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摘要：物资采购管理在施工企业成本管理中具有重要作用。本文主要从确定采购目标、“生态圈”建设、战略供应商培养和发展、招标条件设置、融资方式、合规性管理、采购平台的功能优化等方面，思考提升物资采购管理水平的方法。

关键词：“生态圈”;战略供应商;融资;数字化

1、物资采购管理在施工企业成本管理中的作用

在市场经济体制不断完善和规范的进程中，建筑施工企业面临的市场环境更加复杂和充满挑战，只有不断提升企业的核心竞争力，才能在日益激烈的市场竞争中利于不败之地。提升企业核心竞争力非常重要的一个方面就是降低成本。然而物资成本在整个施工成本中占比约在60%以上，如何能够降低物资采购成本，成为降低施工成本的关键。

2、确定物资采购管理的目标，实现“小采购”到“大采购”的转型升级

首先我们分析一下“小采购”与“大采购”的区别：

2.1“小采购”和“大采购”的工作对象不同：

“小采购”紧密围绕订单，“大采购”则紧密围绕供应商。采购具有两个层面的任务：订单层面和供应商层面。“小采购”紧密围绕订单，主要工作是下单、跟单、催单、交货、验货、收货这类操作性的任务;“大采购”则是紧密围绕供应商，其致力于供应商的评价、筛选和管理，最大限度的提高他们的绩效，尽可能的发挥供应商的优势。然而这两个层面的任务又是关联的，如果供应商层面的问题没有得到解决，订单层面的问题就会暴露。然而问题却往往很难解决在问题发生的层面，订单层面的问题，只有上升到供应商层面，通过选择和管理合适的供应商，才能真正解决。

2.2两者的层次不同：“小采购”是操作性、执行性的工作，“大采购”管理战略资源，建立平等的业务伙伴关系。

2.3两者的指标驱动类型不同：“小采购”实现降低采购成本的目标是单指标驱动，而“大采购”实现降低采购成本的目标是多指标驱动，不仅反映在采购端还反映在供应端。

2.4具体实施办法：需要实现“小采购”到“大采购”的转型升级，首先需要杜绝采购过程中的，完全以自我为中心的管理理念，如果一味地以自我为中心，就会导致采购管理方式不合理，采购条件设置不接地气，导致合作伙伴的不断流失;第二，加强供应商管理，不断筛选，甄别供应商的优劣;第三，不断整合优质供应商，发挥供应商的优势，最大限度的提升供应商的绩效。第四，不断聆听供应商的诉求，尽力解决供应商的“痛点”，优化管理方式和采购条件，建立采购人与供应商平等互信、互利共赢的合作氛围。

3、建立和维护良好的“生态圈”

3.1“生态圈”的定义：

地球上所有的生物与其环境的总和就叫大自然的“生态圈”，所有的生物依赖于自然环境中和谐伴生。企业的运营不是一个点，也不是一条线，而是一个圈，一个复杂而相互联系、和谐伴生的有机整体，通俗的说法，可以叫做“产业链”，更形象的说法，应该把它称之为商业领域的“生态圈”。

3.2施工企业“生态圈”的主体：

施工企业“生态圈”的主体通常为业主单位、监理单位、施工企业、采购平台、供应单位、生产厂家、融资机构等。

3.3 “生态圈”建立的动力：

在市场竞争日趋激烈的大环境下，建立一个个合作共赢的运营模式显得越来越重要。 “生态圈”必须建立起跨媒体的平台，实现跨媒体共享内容，其中难点不是技术上的无缝连接，而最困难的是经营模式上的协调与配合和如何建立合理的分成体系。可以说，新型产业链的各个环节，如果不能实现有机粘合，就不可能欣欣向荣和谐伴生。这个“粘合剂”就是利益，实现共同利益才是保证商业“生态圈”长久高效运转的关键。而要做到这一点，必须遵循市场经济的基本法则，根据各个主体对于“生态圈”的贡献来确定分成比例，而分成又需要尽可能的量化和简单化，并逐步完善，打造新型产业链，构筑和谐“生态圈”，就好比大家在携手做大蛋糕的同时，又能顺利的分得应该属于自己的部分。

3.4“生态圈”建立的必要条件

“生态圈”上的生存主体必须是平等自愿、互利共赢的存在，而非弱肉强食，若“生态圈”上的其中一个主体，企图采用不公平的方式，把另一个主体的利益据为己有，或者无限制的压榨，势必导致“生态圈”出现严重问题。当其中一个主体利益严重受损，可能导致该主体灭亡，或者脱离本“生态圈”。

3.5需求单位及平台单位，均应该在本“生态圈”内公平、公正的对待供应单位。否则，即使不能使供应单位实际上的灭亡，也会导致供应商的退出，供应商退出也等于该供应单位在本“生态圈”内的灭亡。这也将导致“生态圈”出现严重的问题。

4、建立供应商评价体系，培养和发展战略供应商

4.1供应商评价体系的建立：

供应商评价是指用指标评价体系对供应商的产品质量、服务水平、货物价格、垫资能力、企业信用等方面进行的综合评价，为供应商的选择及培养和发展战略供应商提供依据。

供应商评价可是事前评价、事中评价和事后评价。事前评价即为在供应商入库或者评标环节对供应商的评价，主要依靠具有公信力的平台，比如查询企业风险或者诉讼情况可以通过“企查查”或者“天眼查”等，查询信用可以通过“信用中国”，通过查询的数据收集决定该供应商是否应该入库或者中标。事中查询为动态查询，需要在履约过程中不断跟踪和收集供应商的履约情况，如按照年度对供应商进行打分，如实的反应供应商在本年度的实际表现，如果出现异常，及时纠正或者更换供应商。事后评价是一种较为长期的评价，即在每个项目履约结束或者款项支付完成后在进行的评价。事后评价最为客观，也最能够真实的反应供应商的实际水平和能力。如果多个项目履约完成后，对某供应商的评价均较为良好，则应将该供应商确定为战略供应商培养和发展的对象。

4.2供应商交流或召开供应商大会：

公司可定期或不定期的进行供应商交流或组织召开供应商大会，在宣传企业品牌形象及管理理念的同时多听取供应商的意见建议，并将供应商的意见建议筛选整合，作为制度改革和采购条件修订的重要参考。

4.3培养和发展战略供应商的意义：

战略供应商的作用对企业发展的影响越来越大。传统的供应关系已很难适应多样化、复杂化的供应需求，战略供应商在交货、产品质量、资金能力、保供能力、库存水平、服务能力等方面都能够有效的助推企业的发展。企业为了实现低成本、高质量、快速反应、互助共赢，企业的业务流程的优化就必须包括战略供应商的培养和发展。

4.4战略供应商的潜在价值

战略供应商的潜在价值用一个比喻来形容：试用供应商或新入库供应商，犹如男生对女生的追求阶段，初次邀请女生吃饭，男生一定会尽力的选择最贵的餐厅，导致的结果必然是较高成本;普通供应商，犹如恋爱阶段的男女，男生邀请女生吃饭，一般会选择自己比较能够接受的较为平价餐厅，成本也变现得比较适中;战略供应商，犹如组成家庭的夫妻，丈夫和妻子出去吃饭，通常不会选择自己认为较贵的餐厅，而更多的时候是选择在家做饭吃，从而表现出来的是低成本。而当人遇到患难时，妻子会比女朋友或者追求对象可靠得多。因此，以上三种供应商类型，最为可靠和值得信赖的仍然是战略供应商。

4.5战略供应商激励机制

企业运营过程中，需建立战略供应商激励机制，使其在合作过程中享有更多的权益，一般的做法为：①使用综合评估法评标的项目，对战略供应商进行适当加分;②在同等价格的情况下，战略供应商优先中标;③款项支付的进度上，适当往战略供应商倾斜;④限制供应商中标项目个数的，可以放宽对战略供应商的限制等。

5、优化招标条件设置

5.1解决通过物资招标降低成本的关键不仅是选择哪种招标方式，而是真正的面向市场，寻找新的供应商资源。新供应商是助推企业采购管理正常运行的“源头活水”，只有不断的面向市场，让更多人的投标人来参与投标，才能真正达到充分竞争和可持续发展的目的。这就要求采购人在招标条件设置时，换位思考，站在投标人的角度，审视招标文件的可接受性。

5.2使用银行转账+银行承兑汇票的项目，需要明确银行承兑汇票的额度或者在而合同额中的占比，银行承兑汇票的承兑期限，贴息费用承担的主体。如果不明确银行承兑汇票的额度、占比、期限和贴息承担主体，供应商在投标时会充分考虑不利因素，从而提高投标报价，不利于采购成本节约。

5.3避免不必要的包件划分。如某项目拟采购钢材60000吨，分别有确定3家中标人和1家中标人两种方案，结合下图进行分析利弊：

如图可以看出，一般情况下选择确定1家中标人会优于确定3家中标人。

5.4钢材品牌选择及“我的钢铁网”网价（以下简称网价）参考。项目不限钢厂品牌的情况下，尽量使用低网价品牌，如果考虑低网价品牌不能保供，可以约定各种品牌的供应比例;某些品牌质优但网价高，虽然投标浮动价低，但中标后的实际结算价高。为了规避这一问题，可以考虑在招标条件中约定无论实际供应哪个品牌都按照某低网价品牌的网价作为基价，从而提升高网价品牌的中标难度，且利于保障公平竞争。

5.5另外，招标条件的语言描述必须清晰，不能模棱两可，不可存在排斥潜在投标人的条款。

6、融资方式和利息设置：

6.1融资方式的思考

在工程物资采购过程中，仅仅依靠供应商垫资的方式往往不足以解决项目的资金缺口，较多项目需要考虑融资的问题，一般情况下可以考虑的融资方式有：银行承兑、商业承兑、信用证和保理等。随着建筑施工企业数字化水平的不断提高，企业还应该不遗余力的去考虑和尝试供应链金融。比如企业与金融机构合作就部分大型项目进行授信融资服务;与金融机构合作，建立采购企业-金融机构-供应商的有效互联，基于央企的良好信用状况，鉴于供应商与央企、国企之间的债权关系，使得金融机构直接对供应商进行授信融资服务。

融资的重要本质是信用，融资困难很大程度上是因为缺乏信用或者信用的挖掘不够全面，结合供应链金融理念和企业数字化水平的不断提升，信用会随着物联网、大数据、云计算等的广泛运用而不断地被挖掘，这就成为使用供应链金融的一个有力支撑。

6.2采购合同中垫资利息设置

采购过程中可以考虑给供应商支付合理的垫资利息。就钢材采购而言，经过市场调查，每吨钢筋每天普遍的垫资利息为2.5元-3.0元。如果在采购合同中不设置垫资利息，供应商在投标报价时会根据市场普遍垫资利息测算，提高投标报价。垫资利息可以考虑的设置方式如下：

垫资利息设置以后，供应商的投标报价会有较大幅度降低，如果项目能够按期支付或将垫资时间控制在一定的时间范围内再结合金融产品的运用，就可以从一定程度上节约采购成本。

7、物资采购的合规性管理

7.1物资采购属于企业内部生产资源采购，可以参照《中华人民共和国招标投标法》和《中华人民共和国国家发展与改革委员会令 第16号》制定相关采购准则，同时应该严格按照企业的规章制度开展物资采购活动。

7.2物资采购过程中容易出现的违规事项：

（1）因为项目施工任务紧急，未严格按照管理文件规定的公示时间进行公示。

（2）材料先进场，后补招标程序。

（3）设置不符合实际的资格条件，限制投标人参与。

（4）评标意见带有倾向性或者质疑陌生投标人的履约能力。

（5）“劝退”不是“意中人”的中标候选人，使得中标顺延至“意中人”。

7.3采购流程不合规的危害：

（1）影响采购人和采购平台的公信力。

（2）违背招标过程公开、公平、公正的基本原则。

（3）导致优质供应商流失。

（4）导致企业成本居高不下，使企业运营失去活力，不利于企业长期可持续发展。

（5）产生巨大的廉洁风险。

7.4因此，企业应该建立健全采购过程违规的惩戒及红线底线管控机制，维护良好的企业形象和风清气正的运营环境。

8、现阶段采购平台可能存在的问题及优化方案：

8.1投标人无法在线完成招标文件购买和投标保证金缴纳，往往需要通过银行转账后取得转账记录，再通过招标人查询后开放相关权限，导致投标效率低。平台公司可以通过优化采购平台建设，将采购平台与银行系统打通，在投标人需要缴纳标书费或者投佰保证金时，自动生成一次性账号，投标人根据自动生成的账号缴纳标书费或者投标保证金后，系统自动开放相关权限。招标项目完成招标、评标及中标公示后，系统自动将投标保证金原路退回，从而提升招投标效率。

8.2投标人担心采购平台信息泄露，不敢提前上传投标文件。投标人在最后时刻再将投标文件上传平台，如遇网络故障或者其他不可控原因，极可能导致投标文件来不及上传，延误投标。平台公司可以将区块链技术运用于平台建设，使得投标数据在完成提交后通过加密并保存于多个不同区块，只有在开评标时才可以重新解密，在提升数据的安全性的同时，打消投标人的顾虑，提升平台的公信力。

8.3无法实现在线关联交易筛查。关联交易会影响投标的公平、公正性，造成巨大的违规风险。现阶段投标单位间的关联性筛查很大程度上只能依靠招标人手动查询，不仅效率低，也容易导致信息查询不完整，起不到关联筛查的作用。采购平台可以通过与第三方筛查平台的对接，实现关联筛查自动进行，高效、精准的规避关联交易。

结语：

综上所述，企业应该在“生态圈”中公平、公正、合规的对待合作伙伴，倾听诉求、解决“痛点”，提升管理水平、融资水平，加强采购平台数字化建设，才能从根本上降低运营成本，强化企业核心竞争力，实现高质量的可持续发展。