摘要：家族企业传承一直是现实困境，带给国家和家族相当大的困扰，特别是我国注重儒家文化背景下的非正式制度带来的折中与冲突、嵌入与移植、对折与刚性，国外内难以解决的家族企业传承，从第一代传代第三代的成功率也只有5%，若研究百年传承，更是值得深入考究，目前世界范围内还没有有效解决该困境的良方。但在我国是否可以采取一种新的制度安排有效改变这种困境值得尝试，即我们倡导的“师·父”双核制度安排，从根本上尝试一种新的路径改变一个相对古老的命题。

关键词：制度安排；家族企业；百年传承；路径研究

一、前言

全球500家大型企业中，家族企业约占40%，全球70%的家族企业都不可避免地会面临企业传承的问题，数据显示，在未来5到10年内，我国约有300多万家民营企业将面临企业传承问题。全世界家族企业的平均寿命只有24年，其中只有约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值[1]，如李逸伦、叶宇翔、陈珊珊、乔治白等。不过，这种传承失败率高企不下是创始人的能力、声誉、社会关系等特殊的“无形财富”难以转让。

二、文献的简单回顾

研究“家族企业百年传承”在知网中只有6篇（截止到2023年4月20日），若以“家族企业传承”在知网中可以搜索到568篇相关学术论文（截止到2023年4月20日），其他的微博、人大建言、论坛、网文等加在一起不超过1000条，这说明关于“家族企业百年传承”的研究还没有引起足够的高度重视，更不全满足现实需求、理论需求、政策咨询需求。总体上对家族企业百年传承的研究文献可以归纳为以下两个大的方面：

（一）家族企业百年传承载体、影响因素、国际化等问题研究。王云俏、李卫宁、吕源、曹烈冰（2023）研究发现家族企业传承是一个由现任领导者（一代）向继任领导者（二代）过渡的过程，二代获得对其作为领导者的认可是保证传承顺利的关键，主要是通过纵向分析探讨了代际双方如何通过代际互动构建二代被认可的领导身份。于健楠、黄昕妍（2023）、黄珺、胡卫（2020）、娄阳和？耿玮（2020）研究了家族企业代际传承对企业技术创新的影响及作用机制，特别强调技术创新对企业发展的影响结果，好与不好对企业发展是致命性的。Gallo和Pont（1996）、Graves和Thomas（2008）、周立新（2022）研究发现家族二代所有权对家族企业国际化深度、国际化广度具有显著的U型影响，家族二代管理权对家族企业国际化深度、国际化广度具有显著的正向影响；代际权威、正式制度距离、非正式制度距离削弱了家族二代所有权、家族二代管理权对家族企业国际化深度、国际化广度的影响，国际市场知识在家族二代所有权、家族二代管理权与家族企业国际化深度、国际化广度之间起中介作用，而董纪良和吴炯（2020）基于失败的传承案例对家族企业进行研究，许永斌和鲍树琛（2019）认为家族企业进入代际传承实施期后，企业风险承担水平会降低。与"家族—家族"类别的接班方式相比，在"职业—家族"类别的接班方式下，代际传承对企业风险承担水平的负效应更明显;创始人弱参与下的企业风险承担水平低于创始人强参与下的企业风险承担水平。此外，代际传承通过企业风险承担这项路径还会引起企业会计绩效下降。陈华丽、李前兵（2022）介绍了作为家族企业的海智公司创立者李氏家族的传承过程，从在任者和继承人角度重点研究李氏家族的接班准备、接班过程，进而揭示海智李氏家族实现成功代际传承的影响因素，类似的还有贾旭昆（2022）、李亚南（2022）、何理和唐艺桐（2022）、鲍树琛（2021）、严若森和吴梦茜等（2021）、于馨博（2021）、陈建林（2020）等等都涉及到略有差别的研究，总体上都在这个范畴之内。

（二）家族企业百年传承路径研究。徐璨（2023）从研究了宁波家族企业通过家风传承企业发展，不过它解决不了百年传承的困惑，类似的还有第十届世界商业伦理联合国总部论坛（2019）专门组织了家族企业文化传承的研讨，而程晨等（2021）、杨云（2017）、周颖斌（2013）等等学者们以家族企业的文化传承为例，从多个方面探讨了家族企业百年传承路径的不同侧面，还有研究影响的社会责任履行、代际传承、动因与困境等等。还有一部分学者研究了家族企业代际传承对企业经营绩效的影响路径（孙秀峰等，2019；张琦悦，2021；隋承言，2021），吴炯（2016）则解释了家族基因螺旋式传承路径的规律，龚恩华（2016）研究家族企业代际传承的路径对我国家族企业健康成长的现实意义，钱丽丽（2019）直接研究了我国家族企业传承的主要路径，包括完全传承、父子共治等，但这些都是常规路径，而且实践已经证明这些常规路径还没有办法从根本上解决，或者是有效解决，所以程霖、周艳（2018）认真研究了近代我国家族企业代际传承与“泛家族化”股权融资，以期改变自古以来家族企业传承问题，别特是百年传承，正如吴琦佳（2018）所说：在传承过程中如何成功顺利的传承，世世代代相传，打破富不过三代的怪圈，这是我国家族企业必须注重的现实问题。这也是“控制权传承与存在竞争关系的继任者的意愿和能力相关，传承最终决策与创始人自身的偏好、家族的总财富最大化相关。在管家理论框架下，传承后创始人子女的努力程度与所受处罚力度正相关;共同创始人反对创始人子女不努力的成本越低，越有利于其管家角色的发挥;创始人应在传承后的相当长一段时间内仍保持家族企业的股权控制，以利于约束继任者不努力的行为”（惠男男，2019；王海兵和贺妮馨，2018）等等。

总之，关于我国家族企业百年传承的研究才刚刚开始，处于起步阶段，并不完善，有待学者们继续对此深入探究，这也为本课题提供了一个很好的机遇。虽然学者们多视角、多层次、宽口径的研究已经涉及了一些，可以为课题开展深入研究提供了不同的理论视野。不过，相对而言基本上是单一性研究，要么是股权构成比例研究，要么是股权继承方式研究，要么是股权变更对技术创新影响研究，抑或是文化继承、社会责任、情感要素对企业传承阻碍研究等等不一而足，但把新型制度安排与家族企业百年传承路径相结合的研究成果就非常的稀缺，这个课题很值得深入探讨，因为“师·父”双核制度安排驱动我国家族企业百年传承路径研究的需要国家战略导向和意志贯彻，社会主义市场的计划性、全民性、政治性是自由市场经济体系不具备的优势，所以在很大程度上扭转这种相对不利的格局，甚至重塑家族企业百年传承的制度安排及相关路径问题，这就是本课题的研究方向，即“师·父”双核制度安排驱动我国家族企业百年传承路径是否可在很大程度上改变不利现状。

三、我国家族企业（百年）传承现状分析

无论从什么机构得出的数据都能够发现，我国企业传承中遇到的各种数据都落后于国际相关企业的平均值，这给人的感觉并不良好，因为本来就是个世界难题，我国的现状让人更为揪心，在我国家族企业传承至少有4大症结：

（一）传承失败率高企不下。全球家族企业不到1/3能够传到第二代，不到1/7传到第三代，三代以后的传承概率竟然只有5%，这种超低概率的传承率给我们提了个醒，无论采取目前的哪种传承方式，家族企业传承的失败率都是非常高的，家族企业传承之所以高企不下，至少有以下三种因素导致：一是家族制的劣根性，任何家族制企业都有很大的劣根性，主要表现在任人唯亲，暴富心理情况极为严重，守财管理水平低下，饱暖思淫欲比比皆是，富裕后家庭内斗越演越烈，这些劣根长期存在，并没有在根本上得到改善，数千年来一概如此（当然以前不是企业存在形式）。二是家长制的非持续性，中国家族企业创一代的存在就是典型的家长制，而且这个家长非常强势，能力很强，一般而言在该家族企业的发展中智商、情商、能力等综合素质达到相当高的位置甚至是顶峰，所以传承到下一代的持续性并不强，或者说下一代成为创一代的家长控制性的比例会很低，就会导致传承失败率很高。三是资源重组及传承的难度极大，因为创始人的能力、声誉、社会关系等特殊的“无形财富”是在这一代创业过程中形成的，特殊的历史时期及历史条件下形成的特殊人格魅力构成的资产专用性，这种专用性很难被传承、转让，当然有些继承人继承了上一代优良的资源组合能力及新的良性综合素质，也是可以继承一部分上一代专用资产，甚至还可以发扬光大，但总体比例不高。同时，还因为“美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国，中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100万家，是美国的10倍。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几”[2]。

（二）财富缩水不可逆。在上市公司中61%的样本公司传至下一代时利润出现了下滑，其中第一大业务营收下降4.2%，个别在短短一年内下滑460%多，二代和三代之间的传承更是缩水严重，难道富不过三代的魔咒必然存在吗？《胡润全球富豪榜》发现通过财富传承富过三代的占比仅为4%，香港中文大学的一项调查发现亚洲家族企业的价值在首次交接时会损失60%，95%的亿万级别财富不会延续至第二代或第三代[3]，像双汇家族父子斗争就是导致财富缩水甚至消失的典型案例比比皆是，其主要表现为三种情况：一是自然经营过程中财富的守成没做到位，要么是能力问题，要么是经营层的问题，要么是创新落后问题，在守成方面没做到位，导致财产缩水，盈利下降，甚至造成企业经营困难。二是败家子挥霍的结果，由于家庭教育缺失，特别是家族企业创一代因为创业等因素的影响，忽视了对下一代的教育培养，加之受社会上的不良风气的影响，出现了一些不走正道、不务正业、只知无度消费及贪度享乐的纨绔下一代子弟，也就是常说的“败家子”直接导致了财富传承即缩水，个别时候缩水程度令人咂舌。三是职业经理人与继承人之间斗争的结果，部分家族企业在传承时采用了所有权与经营权分离的模式，导致了继承人与经理人之间的斗争，争权争利的过程导致了企业内耗，经营成本增加或者无心经营导致企业财富缩水；或者是职业经理人对家族企业的不良用心，全力加速侵蚀家族企业资产。所以，上述三种情况导致了一种刻板印象：家族企业传承的魔咒一直存在，即一旦传承，财富就会缩水且不可逆。

（三）家族矛盾重重及继承意愿错位。家族企业因家庭重大变故导致危机是非家族企业的两倍，达到8.3%左右，这是因为家族企业采用的是非正式制度约束，以习惯法维持家族企业的运行与发展，不少“中国式”的家族掌门人尚未把家族和家族企业治理放在首位，仍然习惯采用非正式、随意的决策方式，这类家族企业依赖血缘、亲情等非正式传统家庭伦理道德的自发作用来规范、配置资源和协调各种关系，偶然性、随意性很强，它往往会在深层次侵蚀家族企业的治理，越是传承至后代，起侵蚀的越深，家族企业运行成本越大，运行架构也缺乏稳定性，其难以发挥作用，最终可导致家族企业名存实亡，像意大利古驰（Gucci）家族，因为家族成员矛盾不断升级，在第四代时退出了Gucci品牌；韩国三星电子父子反目成仇的情况带给家族企业的伤害远远不止传不传、传给谁的问题，这也在一定程度上印证了田毅的疑惑：一是我是谁？为了谁？依靠谁？二是交给谁？谁能接？怎么接？三是谁想接？还能接、怎么接？四是交给谁？谁不接、找谁接？[4]，若能够很好地回答田毅的这几个问题，家族企业传承中的家庭内部矛盾重重的境遇就会逢刃而解。不过家族企业传承过程中还有一个不可忽视的因素，那就是传承与继承意愿错位。我国50%的“企一代”尚未制定完善的传承规划，21%的内地家族企业表示目前已制定继任计划，而有接班意愿的二代不到2成[6]。在没有继任计划的家族企业当中，大多担心孩子没办法管理好自己的财富，但众多上一代并没做好思想准备，突然觉得自己精力不够了，所以要传承，后来碰到很多难题特别是下一代继承意愿和掌控能力，在许多问题上造成这两代之间的矛盾很大，传承意愿与继承意愿形成了错位。“少数创业者子女接受了高层次的学历教育，认为父辈的传统行业既辛苦又没有挑战性，具有个人远大的抱负，想创立属于自己的事业，这也是他们不愿意接班的重要原因”[5]，家族企业可能是由于上一代忽视了传承的重要性，或者下一代没有接班的意愿，往往会出现上一代年龄已经较大扔负责公司的各项重要事务，继承者并未积极、实质地参与到公司的管理实践中。同时，因代际之间的价值观和世界观却有着较大差异，这导致接班下一代和上一代在经营理念上产生代际冲突，这种冲突会导致下一代不愿意继承家族企业的固有模式

四、“师·父”双核制度安排驱动我国家族企业百年传承路径对策束研究

本文倡导的“师·父”双核制即父首先是师，然后是父，师是将文品、道德、技艺、情谊融合于一体传授给继承人，其间无情感；同时，将父的抚养、教育、伙伴的血脉融入至事业的理性相结合，形成“师·父”一体，和而不同，殊途归一；双核是指一人身兼两职，既是师傅又是父亲，但首先是师傅，这就是对继承人影响的双核要素。要实现我国家族企业百年传承，需要做好传承路径的筹划。

（一）提前策划好“师·父”双核制度安排，提前做好传承制度安排有利于增加继承人对企业的感情和管理经验，提升接班人的合法权威性，降低代际冲突和传承风险。“师·父”双核制度安就是本课题倡导的创新性制度，这种传承制度应当从接班人的选择、培养、企业的决策规划等多方面展开， 对继承人尤其是管理权接班人的选择，选择能力和意愿兼具的继承人，减少亲缘差序的影响，若是唯一继承人且不具备经营能力的，优先考虑继承权与经济权的分离，“浙江大学家族企业研究所和全国工商联研究室联合课题组（2014）考查了被调查家族企业的领导权传承规划情况，发现我国家族企业普遍缺乏明晰系统的传承规划，平均得分仅为46.8分。具体来看，30.9%的企业表示完全没有考虑交接班问题，30%的企业偶尔有过简单的考虑，其中系统考虑过领导权传承问题且形成了明确方案的不到6%，和发达国家家族企业40%的平均水平差距极大”[7]。即便有规划，按照以往经验及相关案例分析发现，策划的传承路径在没有新的制度安排背景下，它是不成功。我们倡导的“师·父”双核制度安排是可以尝试的创新，既继承了古代中国师父制度，有创新性地将现代企业制度融入其中。成功培养一个家族企业继承人原则上应该在15年左右，即储备“五三”年限：沉三年、观三年、带三年，帮三年，试三年。第一个三年，沉到基层，强化锻炼；第二个三年，时刻观察继承人的表现，包括受管教的脾性，做事的品质等；第三个三年成为师带着继承人从事相关职业技能培养，如有可能，先放研发权，第四个三年帮助继承人成为管理岗位上的相关人才，此阶段可以放营销权，第五个三年，是师傅将重要的管理岗位试着放权给继承人，最后使其逐渐全面掌控管理权。

（二）“师·父”双核制度安排下股权结构单一性，家族企业的股权结构关系着继承风险还是继承稳定，是两权分离还是单一股权结构，是家族内部统一管理或者内讧，甚至是镶嵌在家族股东和外部股东的权力分配、财富分配，对企业的传承具有极为重要影响，合理的股权结构有助于降低代际传承的风险，帮助家族长期掌握企业的控制权和经营权。故而，我们首先倡导的是“师·父”双核制度安排下股权结构单一性，如果满足继承人愿意继承企业且具备相关的综合素养，优势在该制度安排下培养了多年的接班人，对企业发展情有独钟且有自己的判断与思考，具有企业家的潜质，满足多种条件的背景下，我们宁愿推动单一股权结构的推进，也不愿尝试新的制度安排，目前没有更好的制度安排去尝试，即“师·父”双核制度安排下所有权与经营权全为一个家族所掌握，只要符合市场运营规律，具有战略思维、产业思维和资本思维的思想，推动企业发展壮大，都是可行的。

（三）“师·父”双核制度安排下代际和谐与认同，企业创始人或者现任控制人需完成亦师亦友亦父亦导的制度安排，能够在培养继承人、塑造继承人的角色。理想模式是子女平等掌权、共同接班，但不是师父制度安排的初衷和根本，虽然李锦记家族就是这一形式的典范，缺并不多见。最实用模式是授权给最优秀的子女，父辈认为存在多个子女接班时，用师父制度安排推动继承人以最高权威，避免家族内部的冲突。减少代际冲突有助于减少家族成员内部冲突，最终有利于企业发展，要存在于上一代创始人与下一接班人之间，我国家族企业在经营发展的过程中受到家文化的影响，创始人个人对企业的影响非常大，这种浓重的个人符号对企业的长远发展，尤其对二代的接班传承具有负面的影响。 为了减少代际冲突，一代创始人应该在企业发展进入正轨的时候，建立科学的公司治理机制，淡化个人权威，形成以“师·父”双核制度安排为核心的共治型、和谐型治理模式，使传承一代和继承一代之间相互认同，和睦共处。

（四）“师·父”双核制度安排下家族文化塑造

自古以来，中国人非常看重家族文化传承，其包括族规、家训、宗法等具有规范性的行为准则及条例，还要一些标志物，但到了现在社会，一些大型的家族还保存着一些家族文化的传承，正如慧谷家族陈婷所说：家是血缘，族是规矩，有规矩的家就叫“家族”。血缘、规矩及非正式制度和载体的综合体就是家族文化，国人非常注重血脉亲情和祖先文化的家邦社会，看重家风家教等家族文化的传承与发扬，它延绵至今历久弥新，民族的凝聚力、社会的创新力生生不息，都与中国人对“家”的重视密不可分。既然有很厚实的家族文化底蕴，就应该充分充分按照“师·父”双核制度安排强化家族文化的积极要素，充分挖掘并根据现代社会发展需求重塑家族文化，将它与家族企业发展、传承相结合。父是师傅、传承人的双核性，同时兼具朋友、上级领导 亦师亦友亦父亦导的制度安排推动重师在前，然后是父，传承人与继承人之间还是朋友、上下关系，这四重关系在不同场合表达的角色转换就是家族文化的一种体现。

（五）“师·父”双核制度安排下社会贡献

全国政协委员、李锦记健康产品集团主席兼行政总裁李惠森认为，一些成熟的家族企业通过不断累积企业自身的道德资本，积极参与公益事业、教育、扶贫与发展、医疗卫生、环保，为消费者和社会树立标杆，提高正面形象和影响力，这将会对社会产生不可估量的影响[8]。为此，他提了相关的四点建议，只要能对社会责任有贡献，就是有意义的，若“师·父”双核制度安排能够有效改善家族企业传承成功率，这种制度安排可以用来大规模推广，如家族企业间的继承人相互培养，或是大型家族企业掌控人培养-2-3个中型家族企业继承人，这是社会责任，对社会发展贡献可能超乎想象。

总而言之，家族企业传承不仅仅是一个企业的问题、家族的问题，而是一个社会问题，是社会主义市场经济是否良性发展的重要影响因素，不能置之不理，我们应该以社会治理的眼光看待该问题，通过各种正式制度和非正式制度的完善来为家族企业传承服务，更要为家族企业百年传承深思。

参考文献：

[1]赖勤、周蔚.家族企业传承模式及其影响因素的国际比较[J].现代城市，2022（7）：33

[2]中央电视台新闻频道.我国中小企业平均寿命专题报道[Z].2017-06-27

[3]董碧娟.家族企业财富如何传承[N].经济日报，2018-11-19

[4]田毅.家族企业传承面临四大问题[N].美中时报社，2022-07-04

[5]丁纪昌.家族企业传承之困惑及思考[Z].民生网，2018-03-21

[6]曹嘉智.中国家族企业调查报告：二代接棒普遍不如一代[J].重庆日报，2013-09-23

[7]福布斯中国.家族企业传承：难题不可避免，但非不可解[Z].https：//www.163.com/dy/article/I2NG25OB0530UH99.html，2023-04-09

[8]赵敬菡.全国政协委员李惠森呼吁：鼓励家族企业承担社会责任[Z].人民网，2014-03-06

作者简介：张文礼（1978-），男，汉，重庆人，本科，重庆交通职业学院副校长，高级工程师，研究方向：产教融合实践与家族企业发展。