摘要：近年来，我国烟草行业以对标管理为契机，持续推动企业高质量新发展，提升企业核心竞争力。烟草行业对标结对共建工作的路径设计及实施的探索，可为烟草商业企业贯彻落实行业“1+6+2”高质量发展政策体系，实现现代化提供依据。因此，本文紧紧围绕高质量新发展，把对标工作作为推行企业精益管理的重要抓手，坚持问题导向，以探索对标结对共建的路径设计为突破口，通过地市级烟草商业企业对标管理的实践探索，进一步提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。

关键词：烟草行业；对标管理；路径设计；实施

1 引言

当前烟草行业面对难题和压力，要想突围取得成绩，就要深入开展对标工作，继续向管理要效益，因此国家烟草专卖局强调要强化精益管理的对标，要在对标管理上下足功夫，通过实施更加精准有效的对标，推动企业持续精益改善。从国家局公布的对标数据看，在不少指标上，行业的先进值与落后值的差距在扩大，一些落后单位指标改善不明显，但标杆单位的水平还在上升。因此，本文对如何设计烟草行业对标管理活动的的路径展开了详细调查研究。

2 对标管理的概念和发展历程

2.1对标管理的概念

对标管理即标杆管理，是在不断寻找和研究并以一流公司的最佳实践为基准，与本企业进行对标，不断改进本企业水平，创造自身优秀业绩，并形成一种良性循环过程。对标是寻找最佳实践，加强企业内部管理的一种方法。通俗讲，对标就是通过寻找最佳实践，加强企业内部管理，营造“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围，帮助企业全方面改善管理工作的一种方法。对标管理活动最早是在企业开始的，是一个循序渐进、不断深入和提高发展的过程。

2.2烟草行业对标管理的发展历程

从2009年开始，国家烟草专卖局印发了《关于全面开展对标工作的意见》，开始开展对杆工作。从这一年起，烟草行业每年发布对标工作目标，强化对标工作的导向作用。

2018年，烟草行业启用新指标体系，对对标工作提出了新要求，在全国烟草行业企管现场会上，国家烟草专卖局提出：要扎实推进对标管理，深入开展行业对标、积极推进分类对标、探索推进国际对标。

2019年，在全国烟草行业企管理现场会上，国家烟草专卖局提出：要围绕增强企业核心竞争力，扎实推进对标管理，加快改善经营管理绩效。

2020年，在全国烟草行业企管电视电话会上，国家烟草专卖局明确提出：要围绕改善综合管理绩效，加强和改进对标管理。

2022年一季度起，国家局启用新指标体系开展省级工商企业对标工作，通过核心竞争力指标体系的导向性引领，促进行业内各单位深入开展管理提升行动，不断提升企业核心竞争力，牢牢把握“三新一高”战略导向，把对标工作融入企业战略管理和生产经营的全过程。

3 对标管理的路径设计

3.1明确为什么对？

3.1.1烟草行业对标管理的要求

近年来，烟草行业提出各单位要实现精准对标，在“精益管理提质降本增效”上精准发力，紧紧围绕提质增效和成本管控，通过企业、部门、岗位等设置营销、专卖、配送、综合管理等具体指标，和省内省外标杆比，和单位内部标杆比，和当地工作相同的部门、岗位比，把工作成效量化，让员工找差距、树标杆、定对策，实现对标管理的“立标、对标、达标、创标”。

3.1.2企业持续改善的需要

企业需要比照标杆找差距，把目光盯住行业内最好水平，查找企业自身和行业内先进单位的差距所在，明确工作改进的方向；对标也为企业提供了可供参考学习的优秀管理方法和案例，提供了不断改进的思路；让企业形成持续学习的文化氛围，持续提升企业核心竞争力；对于烟草企业而言，通过对标结对，能够全面学习借鉴省内外先进单位在企业各项工作中的优秀经验，推动由“指标对标”向“管理对标”转变，提升企业管理水平。

3.1.3队伍素质提升的需要

通过开展企业管理十佳个人、精益改善达人评选等；发挥标杆引领作用；在全体员工层面形成“比学赶帮超”的氛围；持续协同、互帮互助、交流共享，不断提升员工职业素质和文化素养。

3.2明确对什么？

开展对标管理要抓住主要矛盾，围绕目标分解工作。一是弱项提升是目标。对标管理是为了抓住短板指标，促进指标提升。对标工作流于形式，往往是因为“重对比，轻改善”，对存在的差距，原因分析不彻底，整改落实不到位。二是短板消缺是关键。抓好短板指标的制定、分解、落实和监控，持续改善，倒逼研究突破、落实精益管理。通过每一项的整改、核查、结束形成闭环，建立管理短板“销号”制度。三是过程管理是基础。精准制定出台短板改进目标台账化管控，逐件对标对表推落实，确保任务到岗、责任到人、措施到位，加强动态跟踪和过程控制。四是持续改进是保障。对关键短板指标进行业绩考核，每年根据企业实际动态调整“短板”指标，持续改进，重点要引导企业强化成本管控，提升降本增效意识。

3.3明确和谁对？

3.3.1选标：根据企业战略筛选可以对标的指标体系。对标管理的目标是实现企业目标战略，要从企业战略出发选标，确定关键对标因素，并建立相应的指标体系。选杆解决的问题，是主动固定对标范围。

3.3.2立标：确立需要提升的指标对象，确立标杆，重点解决对标方向的问题。企业内确定对标方向，找到自身不足，或找到同类优秀实践，有针对性地开展项目提升，主动搜集行业内外优秀企业相关数据信息。如在行业外寻找对标标杆，需要观察对标企业较长时期的样本数据，在跨界对标方面要谨慎确定标杆。

3.3.3定标：确定对标需要改善的项目和团队。定标解决的问题，是定项目定团队。以标杆当前的实际水准为参照设定项目目标，对标过程中应始终保持对标杆的持续关注，及时动态调整项目目标，确保逐步缩小与标杆之间的差距。组成项目团队时，选择有丰富经验的专家和骨干人员，并保持对标团队稳定性，同时进行对标项目深入分析以及未来改善方向的管理培训。

3.3.4对标：对照标杆分析差距及背后原因。一是建立标杆数据库：以对标管理为抓手，建立、长期跟踪、并动态更新标杆数据库。二是客观分析差距：对标不是找“优”，而是要找“差”，揭示指标背后的支撑条件。三是深入分析原因：深入流程中分析原因，透过流程看到背后体制机制和企业经营等方面的深层次原因。

3.3.5达杆：实施改进举措，达到标杆水平。一是要分类看待对标杆实践的学习。有些实践推进难度大，但是企业的关键环节，因此要长期持续学习改进；有些受当前行业特殊原因的限制，是不可控因素，只能放弃。二是领导重视，强力推进，及时给予协调与资源支持。对标项目都是对企业未来发展至关重要的项目，虽说有成立的专门攻关团队，但企业领导要适时跟进，给予帮助。三是要定期评估对标效果，要以企业整体绩效是否达到预期改善为标准。对标以提升企业整体绩效为最终目的，不只是单纯提升某个项目的绩效。

3.3.6固标：巩固优秀实践。对标是一项长期持续改进、不断优化提升的系统工程。对达标中的一些具体措施、操作方法等，通过制度、作业指导书、操作指南等进行流程化固定和明确，定期检验，流程优化，及时纠偏，总结经验，巩固成果。当外部环境发生变化，达标指标再度于劣势时，那么就会出现新一轮的对标活动。

3.3.7创标：持续改进，保持先进。对标管理是一个渐进的管理过程，只有起点，没有终点。外部竞争环境一直处于动态变化中，即便是原先确立的最佳标杆，也可能在发展中被其他企业超越。在创标阶段，企业根据未来战略发展目标，设立新目标，动态调整对标指标体系和标杆对象，持续提升对标指标及企业整体管理水平，追求更优绩效和更高发展。

不同企业根据企业实际，应用以上方法时，侧重点有所不同。对于部分企业，战略规划不明晰或分析不够深入的，关键在于选标、立标、定标环节的开展，需要投入最大的时间和精力；对于战略规划明确、分析翔实的，可适当简化选标、立标、定标三个环节。

3.4明确怎么对

明确收集市场中可以对标的优秀实践，进行系统性设置，防止盲目模仿，防止顾此失彼，然后持续跟进。要寻找切入点：要坚持问题导向，以年度重点工作、课题实践、提升指标等为主要载体，以对标指标为切入点，运用管理诊断工具和方法，全方位梳理问题清单，厘清短板。建立指标体系。建立高质量新发展的指标体系，通过短板改进，推进指标的持续优化。分析短板原因：根据自我诊断情况，分析短板背后的原因，确定改进方向，拟定指标提升目标，带着问题学、针对问题改。应用管理工具。运用平衡计分卡，结合企业目标管理策划、指标分解及过程绩效评价，促进目标管理的导向作用发挥，提高组织绩效。运用Microsoft Visio流程图，绘制梳理完善企业关键管理流程，发现关键控制点，改进提升点，提升管理效率。运用PowerBi数据分析方法和工具，对比双方卷包数采数据的运用情况，提升数据准确性和运用效率，促进设备管理模式优先。还可运用Python程序设计、 S-Rcm设备管理等PDCA质量管理工具。

4 对标管理在地市级烟草商业企业的实施

4.1精选单位。要以年度重点工作、课题实践、提升指标等为主要载体，发挥管理诊断“穿针引线”作用，根据自我诊断情况，确定管理短板和改进方向，带着问题广泛寻找标杆，精准选定结对共建单位。

4.2制定方案。要做好对标结对方案计划，填写《对标结对计划表》。对标发起方要以管理诊断为抓手，将《自我诊断问题清单》及相关材料提报至共建单位，共建单位要综合考虑诊断问题的内容、难易程度和本单位资源条件等因素，与发起方共同商定结对共建活动方案。《结对共建活动方案》要包括：改善提升目标、组织机构和人员、工作机制、具体实施计划等。

4.3组织实施

4.3.1丰富对标形式。要积极走出去、请进来，拟定提升计划和目标，填写《对标结对成果对比表》，并做好过程记录（结对子协议、学习材料、活动照片等）。按季度反馈对标结对进度情况，包括学习内容、阶段成效等。

4.3.2开展主动对标。对标系统综合得分排名后30%的单位要主动联系适宜的标杆单位开展结对共建。企管部门要牵好头、搭好台，形成卷烟、财务、专卖、物流、综合等业务条线的全面对标，实现指标的全面改善。

4.3.3坚持问题导向。要坚持问题导向，以年度重点工作、课题实践、提升指标等为主要载体，根据自我诊断情况，确定管理管理短板和改进方向，拟定指标提升目标，带着问题学、针对问题改。

4.3.4结合数字对标。数字化转型是推动行业现代化建设的关键引擎，要着眼数字技术对于辅助分析决策的“倍增”作用，加强核心目标、重点领域、关键指标的过程管控，推动各业务领域用数据说话、用数据分析、用数据决策、用数据指导，提升对标管理的数字化水平。要聚焦“数字”对标，重点对标学习数字化转型的思路、方法、经验，在“拿来主义”基础上坚持因地制宜消化吸收，加快补短板、缩差距的步伐。

4.4总结提高

4.4.1市局层面，要重点关注“目标型指标”及“考核型指标”，加强对人均劳效、总资产贡献率等关键指标的跟踪和分析。同时，要将高质量新发展及提升企业核心竞争力的要求与对标相融合，并结合企业对标信息系统，适时调整、动态优化当前我省的对标指标体系。

4.4.2县局层面，要结合自身发展特点、业务短板，设计因地制宜、因企施策的“差异型指标”。一方面，要加强梳理优化基层所队部对标指标体系，强化对基层对标工作的跟踪指导；另一方面，要拓宽思路，把对标过程及结果应用到预算、薪酬管理与业绩考核中去，通过动态评价对标指标，持续提升企业管理水平。优秀的对标经验鼓励形成课题成果，参与课题成果发布，并在全市推广实施。

参考文献

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