国际工程总承包项目“属地化”管理的内涵及必要性

近年来，随着国家“走出去”战略的战略引领，以及习近平总书记提出的“一带一路”倡议的指导，越来越多的中国建筑施工企业进军海外市场，开展工程项目建设，在电力建设（水电、风电、光伏）、市政建筑、港口、油气、公路/铁路（高铁）等领域，取得了举世瞩目的成就。比如今年卡塔尔世界杯，中国企业以EPC（设计、采购、施工）总承包模式承建的“卢赛尔”体育场，是目前全球最大跨度的双层索网屋面单体建筑，也是全球规模最大、系统最复杂、设计标准最高、技术最先进、国际化程度最高的世界杯主场馆[1]，承办了卡塔尔世界杯的闭幕式和决赛，令人印象深刻。

但是，国际工程项目履约并不都是一帆风顺，部分企业在国际工程项目履约过程中“栽了跟斗”，项目工期滞后严重引起业主不满，未能实现项目履约的社会效益；“赔本赚吆喝”亏损严重，未能实现项目履约的“经济效益”。产生这种情况的原因是多方面的，比如所在国政治不稳定、经济情况恶化导致实施成本上涨、技术标准差异导致工程变更、自然灾害导致工程延期、施工企业自身能力（技术、管理及合同商务）不足引起的分包商索赔及业主罚款等。近年来新冠疫情导致全球经济疲软，加之“中美”从局部摩擦走向全面对抗，整个国际营商环境趋于恶化，建筑施工企业面临的挑战将会加大。如果建筑施工企业想继续深耕海外市场，尤其是在特定国别持续经营，不断承揽新的工程项目并取得合理利润，以实现良性的可持续发展，则施工企业必须进行深入的思考，一方面总结过去的经验教训，加强对所在国政治、经济环境，相关技术标准的研究；另外一方面要提升自身能力，采用更为合理的项目履约管理模式，比如加强项目履约的“属地化”，充分利用当地员工，提升项目管理能力以规避风险。

所谓国际工程项目实施的“属地化”，是指立足国际工程背景下，充分了解所在国政治、经济、文化、法律环境，结合企业自身管理水平，因地制宜利用当地的人力资源、企业资源、材料资源、社会关系等资源，对国际工程项目进行科学管理，以达到降低工程成本、规避运营风险、增加企业效益的过程[2]。可见“属地化” 的概念内涵丰富，并不是简单地招聘几个当地员工就算“属地化”，它包括人力资源属地化、合作伙伴属地化、社会关系属地化、设计及施工管理模式的属地化等，笔者结合自身在南美洲阿根廷的项目履约经验，重点对人力资源属地化进行分析研究。

国际工程总承包项目采用“属地化”管理的意义

国际工程总承包项目采用“属地化”管理模式，既是形势所迫也是大势所趋[3]，首先国际工程项目履约的高端市场及次高端市场，比如欧美、拉美国家中的阿根廷、巴西等，对建筑施工领域中国标准的认可度较低，他们都执行美标或者欧标，中国标准“走出去”的过程任重而道远。国内设计人员在参与国外 EPC 项目的竞标和履约过程中非常被动。一方面，存在中外标准混用而选择了相对保守的高标准，导致设计方案相对保守、工程量偏大，在投标中缺乏竞争力，中标项目单价低、利润薄，笔者曾参与的阿根廷南部某风电场项目，针对风机基础设计，中方人员采用中国标准设计的风机基础，不仅混凝土方量偏大，而且计算过程无法获得业主监理（西班牙公司）批复认可；另一方面，又存在因部分设计产品未能完全满足项目执行所在国相关规范中的一些要求，导致项目履约艰难，影响设计进度和响应速度 [4]，笔者参与的阿根廷北部某光伏储能项目，主要的电气设备都来自中国，存在相关电气标准不满足阿根廷当地消防强制性规定的情况，造成设备迟迟不能排产，从而影响项目工期。

其次，本次新冠疫情爆发以来，许多国际项目面临中方管理人员及施工人员短缺的情况，一方面受制于国家严格的出入境管理规定，护照及签证办理耗时长，回国休假入境流程复杂，沿途感染风险巨大；另外，中方员工的管理也很困难，稍有不慎就会产生聚集性的群体感染，感染人员治疗及隔离都是挑战，处理不好就会成为“敏感性事件”，影响我国的国际声誉。考虑到时有发生的针对中方人员的恐怖袭击，如巴基斯坦发生的针对中国工人大巴车的爆炸袭击，让传统的以中方人员为主的项目履约模式，受到极大挑战，愿意出国工作的中方管理人员及工人呈下降趋势，而且人均工资、差旅成本水涨船高。

最后，国际工程项目履约过程中，由于文化宗教、语言、生活习惯的差异，中方管理人员及当地员工间会发生误会及冲突，例如笔者工作的阿根廷，整个国家偏于“享受生活”，工会势力强大，员工福利及个人权益被放在很高的位置，周末当地管理人员不工作，中方领导给外方员工打电话常常受到“闭门羹”；再有，由于阿根廷本国针对项目的HSE管理，有完善的管理标准及体系文件，可操作性较强，项目施工现场安全文明形象整体较好，但是由于项目的安全总监是中国人，照搬中国的安全管理文件及标准，对项目现场进行管理，反而引起外方人员的误解及抵抗情绪。

综上所述，国际工程项目采用“属地化”管理势在必行，在项目管理过程中增加“属地化”的成分，不仅能够促进项目更好履约，做到“以夷制夷”，避免中方人员直面所有的矛盾；另外，减少中方人员数量，为降低中方人员的动员难度，减少人员成本也具有现实意义。

国际工程总承包项目“属地化”管理面临的主要问题

当然，国际工程项目“属地化”管理，并不意味着中方管理人员可以“托管”或者“甩手掌柜”，其实质是充分利用当地员工，结合外方人员的特点及管理需要，将中方人员与外方人员合理、高效地组织起来，各司其职、有条不紊地开展工作。国内部分施工企业进入了“属地化”管理的误区，对“属地化”管理产生了偏差，认为项目部简单地招聘几个当地外方人员，任命外方人员作为项目经理就可以开展项目履约工作。笔者参与阿根廷项目履约的过程中，就发现有的企业这样做，最后失去对外方管理团队的控制，项目执行困难重重，面临分包商的巨额索赔，业主的工期滞后罚款等情况。这种认识的产生一方面是自身惰性思维的体现，中方人员不愿下沉到项目进行深入管理，逃避自身管理的主体责任；另外一方面就是中方项目执行管理者自身能力不足，缺乏国际化的视野，比如自身语言能力不足导致不愿和当地员工直接沟通，无法将自身的项目管理思路灌输给当地员工，也不能理解外方人员对项目推动的思路建议，最终缺乏对项目执行方向的控制。有的企业状况稍好，既组建了外方人员管理团队，各部门也配备了对应的中方人员，但是中方人员和外方人员之间缺乏沟通，一个项目两套“人马”各自为战，项目执行思路不统一，不能形成管理合力。以笔者工作的阿根廷为例，当地外方人员往往重视项目实施的安全、质量及环保要求，对项目进度及成本控制意识较弱，如果中方管理者不加强和外方员工的经常沟通，强化进度及成本意识，否则项目亏损不可避免。

由此可见，国际工程“属地化”管理绝不是一个简单的概念，单就人力资源“属地化”这一方面来说，也是内涵丰富。属地化的实施是一个系统工程，对管理者其实有更高的要求，首先至少要掌握英语，在拉美国家最好能够说西班牙语，不需要翻译人员的协助，可以掌握项目执行过程中质量、进度、安全、成本等各方面的第一手资料；其次，需要有开拓的国际视野，掌握跨文化沟通技巧，积极地与外方人员进行沟通交流，掌握其思想状况并灌输自身的管理思路，监控考核外方人员的工作进展及成果；最后，管理者要对所在国的法律、财税、合同商务、市场行情、相关技术标准等有一定的了解认识，这样在与项目部各部门的外方人员沟通的时候，保证双方在“一个频道”上，通过中方人员自身技术、管理及商务综合能力的体现，让外方人员信服中方人员的管理。

国际工程总承包项目人力资源“属地化”管理的指导思想及工作思路

要做好国际工程项目“属地化”管理，特别是人力资源的“属地化”，首先就是要对“属地化”这个概念有准确深刻的认识，了解其是一个系统工程，要想通过“属地化” 来提升项目履约管理水平，甚至实现中国企业在所在国的“生根发芽”，即组建跨国性的分支机构，企业和管理者都需要做很多工作，首先就是要重视国际工程业务，愿意任命优秀的项目执行负责人，要求其具有复合型的能力，掌握流畅的外语表达能力、过硬的技术商务知识、较强的跨文化沟通能力。通过项目执行负责人如“项目经理”，搭建合理的中外人员团队，建立适应所在国的薪酬体系及休假规定，为外方人员搭建合理的晋升渠道，增强其归属感。另外，企业总部各部门，也需要配备具有国际工程经验的“一把手”或者“二把手”，只有参与过国际工程项目，特别是欧美标准为主导的国际工程项目，才能对国际工程的具体履约有深刻的认识，了解其“游戏规则”，这样企业在制定相关发展战略、对国际工程项目进行具体监管、考核时，才能做到实事求是，避免“纸上谈兵”，“外行管内行”，生搬硬套用国内项目管理思路来管理国际工程项目的情况。

人力资源“属地化”管理的具体落实：

最后，对国际工程项目“属地化”的落实，特别是人力资源“属地化”，笔者结合自身的工作经验、思考及总结，建议从以下几个方面来具体落实：

一、组建合适的国际工程归口管理部门

目前国内施工企业对国际工程的归口管理部门，主要有“海外事业部”或者“国际公司”，有的企业将两者合并设置，有的企业则分开设置，结合笔者的实际工作经验，建议将两者拆分，因为两者的工作内容还是有较大区别。“国际公司”作为从事国际工程项目具体履约的执行单位，其人员构成主要为深入项目一线的管理及技术人员，这些人负责项目的具体实施，负责项目的质量、进度、费用及安全控制，人员数量可以根据项目多少及难易程度确定；“海外事业部”则应作为管理部门，负责总部的海外营销及品牌维护、护照签证办理、组织员工参与各种海外业务知识培训，对企业各生产部门海外业务开展情况进行考核监管，分配产值等，统筹各单位协作“国际公司”推进海外项目，类似于 “海外市场部”，为“国际公司”从事国际业务提供便利，由于其主要负责“管理职能”，故其人员数量应该精简，避免管理资源冗余。

二、驻外人员晋升渠道、薪酬绩效鼓励机制的建设

要想做好国际工程项目的属地化建设，中方“一把手”或项目经理的作用至关重要，项目经理是否具有系统的管理思路，较强的外语能力，良好的沟通技巧至关重要，因为其作为项目的第一负责人，对外方人员的工作能力、文化习惯等最为理解，因为其是与外方员工朝夕相处的“第一人”。要想做好“属地化” 建设，增强当地员工归属感，首先项目经理自身就要“稳定住”，愿意扎根海外，如果项目经理对海外项目前进不乐观，对自身职业发展规划没有清晰的规划，则整个团队特别是外方人员也不会稳定。这就要求企业建立通畅的海外项目经理及人员晋升通道，鼓励优秀员工进军海外项目的薪酬体系，只有这样海外项目履约才能越早越好。

三、积极招聘当地员工，建立针对外方人员的薪酬体系及培养计划

首先，雇佣高比例的当地员工推行人力资源属地化是雇员管理属地化的直接体现[5]，另外，施工企业也要研究项目所在国的劳动力市场行情，对员工的福利待遇、薪酬体系，工会要求等有深入的了解，聘请优秀的人力总监进行外方员工招聘及管理，建立海外员工的晋升及培养计划，让外方人员对企业有归属感，认为可以在企业实现自身人生价值。

四、开展中方、外方人员之间文化融合、业务交流

中国企业传承东方文化，中方人员与外方人员在价值观、管理风格、技术标准等方面均存在较大差异，从而引发项目管理难题[6]。如中方员工重项目进度轻安全文明面貌，而外方员工重视安全文明施工而对工程进度不够重视，这要求企业或者项目部要加强中外员工之间的业务交流，如相关技术标准、HSE要求等进行深入的交流学习。通过这种交流，中方人员可以提升对项目所在国相关标准、专业知识的掌握程度；外方员工也可以理解中方人员的管理思路，体系及办法，加强对中国相关规定及通知的学习。另外，加强中外人员之间的文化交流，可以通过中方员工与外方员工之间日常潜移默化的交流慢慢来实现，也可以通过单位组织来实现，比如共同庆祝双方之间的传统节日，邀请优秀的外方来中国总部参观学习。

五、建立跨国性的分支机构

最后，如果一个企业想在某个大洲，或者某个国别长期扎根，深耕一方市场，则在做好以上提到的工作之后，最终的方案就是建立跨国性的分支机构，如MM公司阿根廷分公司，派驻优秀的中国员工担任分公司“一把手”或者高管，吸纳优秀的外方员工进入管理层及执行层，按照跨国性的企业管理模式来管理外方人员及团队，最终实现企业“国际性工程公司”的愿景。

参考文献：

[1] 创下多个全球之最，这项中国“国家队”作品将现身卡塔尔世界杯决赛. 环球时报-环球网，2022-11-21。

[2] 周泽沛，孙建斌，欧萌波等. 海外水利工程项目的立体式属地化管理策略研究. 云南科技管理，（2022）05-046-03.

[3] 张群. 海外工程项目雇佣当地员工的若干思考——以厄瓜多尔德尔西项目为例 [J]. 云南科技管理 ， 2018， 31（01）： 70-73.

[4] 李德智. 国际 EPC 工程设计履约能力提升策略研究. 工程技术研究，cnki.2096-2789.2022.09.063 .

[5] 程鹏． 海外工程项目人力资源属地化研究：以中交四航局肯尼亚蒙内铁路项目为例 [J]．建筑经济，2016，37（9）：44-46．

[6] 张茜茹，代婉黎. 拉美地区工程管理实践与思考——以尼加拉瓜运河项目为例 [J]. 水利水电快报，2022，43（2）：84-87.