摘要：财务管理是国有企业管理工作的重要组成部分，提高财务管理工作水平，促使财务管理、分析、预测、监督等功能和作用良好体现，有助于企业科学决策、有序经营、防范风险，促进企业降本增效和提高竞争力。面对新形势下的各种挑战，国有企业要积极推进财务管理转型，加强业财融合和一体化建设。本文将围绕国有企业推进业财融合的必要性简要论述，分析业财融合工作实施情况，就业财融合背景下国有企业如何推进财务管理转型提出对策和建议，希望对国有企业优化管理和可持续健康发展有所参考。

关键词：国有企业；财务管理转型；业财融合

现阶段，国有企业在持续深化改革，促进国有企业做大做强，实现国有企业的降本增效和资产保值增值。在改革背景下，国有企业的发展机遇和挑战并存，要求国有企业改造升级、创新管理，增强其活力、竞争力和控制力。财务管理是国有企业管理工作的重要内容，财务安全直接影响企业经营发展，财务管理工作的水平，也对企业决策、内控管理和风险防范有密切关系，推进国有企业财务管理转型是必然趋势。而且，当今是一个信息化和数字化的时代，国有企业改革创新也在促进数字化转型和信息化建设，包括推进财务管理信息化建设、业财融合和一体化建设，促进业财流程优化，促进财务管理工作水平提升。

一、业财融合背景下国有企业财务管理转型的必要性分析

（一）业财融合相关概述

业财融合指的是业务、财务深度融合，其主要目的是整合业财数据、优化业财流程、提高业财管理工作水平，进一步促进企业运营效率、决策质量提升。业财融合是一种全新的财务管理模式，要求企业管理工作中做到业务牵引财务，财务支撑业务，贯穿于企业经营活动全过程，二者互为助力[1]。在信息化和数字化时代背景下，面对现阶段发展中各种问题和挑战，推进国有企业业财融合及财务管理转型是必然趋势。

（二）业财融合下财务管理转型的必要性分析

现阶段，推进国有企业业财融合和财务管理转型十分有必要，是完善财务管理模式和提高财务管理工作水平的重要手段，是国有企业加强内控管理、提高运营效率和决策质量的重要举措，也有助于国有企业降本增效和竞争力提升。

1、促进财务管理模式创新，提高财务管理工作水平

在传统管理模式下，国有企业业务、财务部门工作实施相互独立，信息系统缺乏紧密连接，导致企业在面对复杂财务和业务活动的时候，容易出现管理漏错、信息孤岛的情况，财务管理工作中对的企业业务不够了解，财务管理、财务分析、会计核算等无法反映业务情况和企业实际情况，影响财务结果的利用；业务开展缺乏对财务结果的有效应用，从而导致决策不合理，诱发风险问题等。推进企业业财融合，实现了国有企业财务管理与企业战略、业务运营等的深度融合，财务数据与市场、客户、产品等业务数据的整合利用，进而支撑企业更准确预测、决策，更好适应市场变化和迎接挑战。业财融合背景下，做好管理会计工作、全面预算管理工作，以及向事前、事中、事后的财务监督管理转型，构建自动化的财务共享中心，在提高财务管理工作水平的同时，也能更好为业务开展和生活活动赋能[2]。

2、促进内控管理优化，提高企业竞争力和抗风险能力

现阶段，国有企业的经营发展面临的挑战更大、压力更大、市场环境更复杂，且经营发展中不可避免地会出现各种风险问题，如财务风险、经营风险等。推进企业业财融合，便于国有企业实施集中化管理、精细化管理和全过程控制，准确反映企业财务、业务和经营状况，为资源配置、业务调整和风险防范服务。业财融合背景下企业财务管理转型，还强调数字驱动和信息化建设，通过构建的财务共享中心、大数据库和信息化系统，可以更好协助国有企业项目管理、资产管理、财务管理、风险管理等工作实施，便于各部门沟通交流，使国有企业的内控管理水平和风险防范能力不断提升，为规范经营和健康发展创造良好环境条件[3]。

二、现阶段国有企业业财融合的现状和问题分析

（一）现状分析

随着国有企业不断深化改革，以及兼并重组、扩大经营和开拓市场，国有企业财务管理工作更复杂，业务活动开展中面临的风险和挑战更多。而且，很多国有企业在经营发展中还出现了利润下降、利润空间缩减的情况。要实现国有企业的规范经营、降本增效和收益增加，企业在持续创新产品、服务和管理模式。国有企业逐渐加大了财务管理的力度，认真做好资金管理、成本控制、预算管理、采购管理、财务核算等方面的工作，实现资金和资源的优化利用，促进企业有序经营；企业也在促进财务数字化转型和信息化建设，构建信息化系统和平台，推进管理会计、全面预算管理的实施。此外，很多国有企业也在推进业财融合和一体化建设，以期促进财务管理工作水平持续提升，发挥好财务管理、预测、分析和监督控制的作用。但是，在业财融合管理模式落实的时候，部分企业因为基础薄弱、业务融合深度不够等，相关工作未能取得理想效果[4]。

（二）存在的问题分析

通过对业财融合背景下国有企业财务管理转型工作的分析，了解到很多国有企业仍存在业财融合基础薄弱、财务信息化水平不高、业财融合效果不佳的情况。

1、业财融合基础薄弱

长期以来，企业财务管理工作都围绕的财务会计工作实施，对一段时间内企业的经济业务、交易和资金进行确认、计量、记录、核算、监督，并生成财务报告，反映企业财务状况、现金流量状况，缺乏对企业实际发展、经营效益等的深入分析，未能落实好管理会计工作，导致对企业财务状况、资金状况、经营现状、业务活动等把握不准确，无法为企业科学决策、制定和执行战略目标、内控管理和风险防范服务。而且，在以往管理工作中存在“财务独立，业务独立”的情况，业务和财务部门之间缺乏良好的沟通和协作，甚至还可能导致企业经营管理中分歧、矛盾的存在，这也是影响业财融合的关键[5]。此外，一部分企业预算管理简单，未能有效发挥全面预算管理在资金资源配置利用、降本增效等方面的作用。

2、业财融合信息系统不健全

推进企业业财融合和财务管理数字化转型、信息化建设，要求构建功能强大且与国有企业经营发展高度契合的信息化系统和平台，并建立业财融合接口，构建与企业相匹配的财务共享服务模式。但是，很大一部分国有企业这方面工作做得不够好。尽管企业在加强会计电算化和数字化，在加强资金管理信息系统、采购信息系统、财务报销信息系统等的构建，但各系统之间缺乏紧密连接，功能模块不完善，数据口径比较分散，从而影响各部门的沟通交流和数据共享，无法实现业财数据的整合和有效利用。例如，国有企业CRM系统、ERP系统的构建，为企业优化管理和加强控制提供了助力，但很多情况下CRM系统与ERP系统之间连接不够，容易导致业务和财务数据不一致的情况，无法满足业财融合需求。

三、业财融合背景下国有企业财务管理转型的路径和对策

（一）夯实业财融合的基础

国有企业要充分认识到业财融合和财务管理转型的必要性和重要性，基于自身特点、实际需要和以往工作不足的考虑分析，持续夯实业财融合的基础，包括加强财会人员培育、促进财务会计与管理会计协调沟通、实施全面预算管理、推进会计流程再造、完善沟通反馈和信息交流共享机制等，通过促进业财深度融合，提高财务管理工作水平。

1、推进财务会计工作转型

在国有企业的经营发展中既要做好财务会计工作，认真做好会计记账、会计核算、报表分析等基础工作，对一段时间内企业的经济业务、交易和资金进行确认、计量、记录、核算、监督，也要做好管理会计工作，促使财务管理逐渐向前端业务转移，积极参与企业内控管理工作、经营决策工作，发挥好管理会计监督监管、财务分析、预算、评估等作用。在财务管理工作实施中将企业的经济活动及其他经济事项作为管理会计业务，对可能发生的经营活动予以计量和确认，对经济事项发生的内外环境、影响因素进行全面分析和评估，协助企业科学决策、防范风险、预测市场。其次，推进全面预算管理工作实施，合理确定预算目标、编制预算计划、监督预算执行和评价预算实施、改进预算管理，使全面预算管理作用更好发挥和体现。此外，实施会计流程再造，对现阶段国有企业财务核算、业务流程等的不足和问题准确把握，在此基础上改进优化，促进财务、业务和管理流程优化，实现业务、财务和管理的高度协同，在这一过程中实现国有企业财务数据、业务数据和管理数据等的有效整合和共享利用，规避因数据信息孤岛等产生的影响，确保会计核算准确。

2、持续完善相关制度机制

夯实业财融合基础，还需要完善相关制度机制，包括财务会计制度、沟通反馈和信息交流共享机制等，方便财务、业务部门之间良好沟通和信息共享。在企业经营发展中还需要持续优化内控管理机制，确保各部门人员对本职工作准确把握，减少和避免相互推诿现象及产生的不良影响。此外，企业要完善风险防控体系，促进信息风险识别系统、防火墙技术、数据备份等技术的合理应用，在持续提高财务管理信息化水平的同时，保障数据安全。

（二）加强业财融合信息系统构建

推进国有企业业财融合和一体化建设，需基于信息化技术、数字化技术和智能化技术的应用，持续推进企业财务管理数字化转型和信息化建设，加强业财融合信息系统构建，并创建业财融合接口，在其支撑下，实现国有企业经营发展中物流、资金流、信息流的整合，业务、财务、管理数据的整合和共享利用，为国有企业科学决策、风险管控服务。

1、完善和优化财务信息化系统

国有企业要持续加强财务信息化系统的构建，构建功能强大、模块设置合理且与企业需求有良好适配性的财务信息化系统，在持续加强资金管理信息系统、采购信息系统、财务报销信息系统、CRM系统、ERP系统等系统构建的同时，还需要促进各系统之间良好对接，实现财务信息集中、报表信息集中、业财数据整合，满足国有企业业财融合、管理集中化、决策智能化的现实需要，将各种财务共用的业务过程整合为一个整体，避免因信息孤岛、信息不对称等造成的风险损失，使资金管理、利润管理、资源管理、供应链管理等工作更便捷地开展，使国有企业的产、供、销、人、财、物等管理工作更清晰规范。

2、加强财务共享模式构建

国有企业的业务范围广、经营范围广，且下属子公司、分公司多，增加了企业财务管理的难度，对业财融合背景下财务管理转型和财务管理工作实施提出了更高要求，对资金管理和利用、资源配置等提出了更高要求。国有企业要基于各种先进技术的应用，结合自身实际情况，综合分析现阶段和未来一段时间内企业经营情况、财务状况、战略发展和利润目标等，在此基础上构建与之契合度高的财务共享模式，在其支撑下实现国有企业的集中统一管理、集中核算，夯实业财融合基础。通过财务共享中心的构建，更方便对子公司、分公司的管控，在管理工作中对子公司、分公司的资金状况、经营状况等准确把握和科学核算，为资金优化配置服务，也使会计核算、监督、管控、分析、研判等功能良好体系。在促进财务共享服务模式构建的时候，国有企业还需要促进财务共享中心流程、管理会计工作流程不断优化，将那些分散、重复性高、易于标准化业务集中起来，要在国有企业内部（子公司、分公司）构建统一、规范的会计核算流程、会计制度、会计准则，降低因信息传递不及时、传递不准确、各部门沟通不畅等造成的各种问题，满足业财融合管理的需要。

四、结束语

现阶段国有企业的经营发展机遇和挑战并存，国有企业在持续深化改革、不断创新和扩大业务的同时，也要结合信息化技术、数字化技术等先进技术的应用，持续推进国有企业数字化转型和信息化建设，推进企业业财融合，促进财务管理转型，提高国有企业内部控制管理水平，使国有企业的风险防御能力、应对挑战能力和竞争力不断提升。业财融合背景下国有企业财务管理转型，要实施推进财务会计工作转型，要完善相关制度机制，还要持续加强财务共享服务模式的构建，将业财数据整合利用起来，实施集中化管理和精细化管理。

参考文献：

[1]张晓冰.基于业财融合背景下国有企业财务管理转型实践[J].大众投资指南，2024（6）：160-162.

[2]周晓燕.基于业财融合背景下国有企业财务管理转型的路径探析[J].发展改革理论与实践，2024，40（1）：145-147.

[3]张永虎.新常态下国有企业如何实现财务管理转型升级[J].中国民商，2023（5）：184-186.

[4]王晓丽.业财融合背景下国有企业财务管理的转型发展思考[J].当代会计，2022（1）：61-63.

[5]杨娟.探讨如何有效落实国有企业业财融合工作[J].财讯，2021（30）：9-10.