党的二十大报告明确指出，“人才是全面建设社会主义现代化国家的基础性、战略性支撑”，强调必须“坚持人才是第一资源、深入实施人才强国战略、不断塑造发展新动能新优势”。2025 年是“十四五”规划和国企改革深化提升行动的“双收官”与“十五五”谋篇布局的关键交汇期，国有企业作为国民经济的重要支柱，其人力资源管理（HRM）体系的优化与创新，直接关系到企业能否在激烈的市场竞争中保持核心竞争力，实现高质量发展。当前，国有企业人力资源管理仍面临诸多挑战，如市场化程度不足、激励机制僵化、数字化转型滞后等。

一、国有企业人力资源传统管理存在的现实问题

（一）思想认知存在偏差。在国有企业人力资源传统管理中，往往存在着思想认知偏差的问题。一些企业将人力资源管理仅仅视为一种事务性工作，侧重于人员的招聘、考勤、薪酬发放等日常操作，而忽视了人力资源管理的战略性和系统性。这种思想认知导致人力资源管理部门在企业中的地位不高，无法充分发挥其在企业发展中的重要作用。同时，传统的人力资源管理理念还存在着“重管理、轻开发”的倾向。企业往往注重对员工的管理和控制，而忽视了对员工的培训和开发，未能充分挖掘员工的潜力和创造力。

（二）员工培训体系不足。在当今知识经济时代，员工的知识和技能更新速度加快，企业如果不能及时为员工提供培训和发展机会，就难以留住优秀人才，也无法满足企业发展对人才的需求。当前国有企业的员工培训工作，在对象与内容上存在一定局限性。培训重点主要聚焦于新招聘员工，旨在助力他们快速融入岗位，掌握基础工作技能。同时，针对全体员工开展企业价值观以及符合企业发展需求的知识技能培训。然而，过度侧重新员工培训，导致对老员工的培训投入不足。老员工作为企业的中坚力量，在掌握行业前沿动态、新技术应用等方面逐渐落后，而对他们的培训往往仅流于形式的思想教育，缺乏实质性的专业技能提升内容。

（三）激励机制尚不完善。近年来，随着三项制度改革（劳动、人事、分配）的深入推进，国有企业在激励机制建设方面已取得显著成效，但距离完全市场化、差异化的激励体系仍有提升空间。多数国有企业已建立以绩效为导向的薪酬分配机制，部分企业试点“薪酬与业绩双对标”机制，逐步缩小与市场薪酬水平的差距，但基层员工与核心骨干的激励差距尚未充分拉开，“绩效平均化”的倾向仍存在。骨干员工、技术人才和高管层逐步推行超额利润分享、岗位分红、股权激励等中长期激励工具，部分央企上市公司已实施限制性股票激励计划，但股权激励等工具受政策限制较多，仅适用于部分符合条件的上市公司或科技型企业。推行全员绩效考核，部分企业引入“末位调整”机制，强化“能者上、庸者下”的用人导向，但员工职业发展、荣誉体系等非物质激励的挖掘还不够深入。

二、国有企业人力资源管理的战略定位重构

（一）将人力资源作为企业战略核心要素。国有企业的高质量发展离不开高质量的人才支撑。在知识经济时代，人力资源已超越传统的生产要素范畴，成为企业最核心的战略资源。国有企业要实现从规模驱动向创新驱动的转变，必须重新定位人力资源管理的战略价值。具体而言，应将人力资源管理纳入企业战略规划的核心环节，建立人力资源战略与企业发展战略的协同机制。例如，中国中车集团通过构建的 “ 1+4+X^∗ 人才高地，建立“战略-组织-人才”三位一体的管理体系，实现了人力资源与企业战略的深度耦合。

（二）强化国家战略人才力量培养使命。党的二十大提出“人才强国战略”，要求国有企业不仅要实现自身发展，还要承担国家战略人才力量培养的重任。国有企业应聚焦关键核心技术攻关、产业链安全、战略性新兴产业等领域，打造高水平人才高地，为国家科技自立自强提供人才保障。航天科技集团通过实施“航天英才工程”，建立了覆盖基础研究、工程应用、技能操作的全方位人才培养体系，为国家航天事业发展提供了坚实人才支撑。

（三）推动人力资源管理向价值创造转型。传统国企人力资源管理往往停留在招聘、考勤、薪酬等事务性工作层面，而现代企业要求HR部门成为业务伙伴，参与企业战略制定，推动组织变革。例如，华为公司构建的“战略HRBP+专业COE+共享SSC”组织架构，有效提升了人力资源管理的战略价值和运营效率。

三、国有企业人力资源管理创新路径思考

（一）健全突出长远谋划的队伍建设体系。坚持以业务为导向，突出整体谋划、多能培养和创新创效，全面激发人才“第一资源”作用。开展人力资源用工分析，从用工总量、素质结构、岗位结构等方面多角度分析公司人才队伍，剖析公司人才队伍建设存在的主要问题并提出应对措施。进一步夯实人力资源管理基础，高效做好劳资、社保、档案等日常事务性工作。完善人才选拔机制，建立科学合理的人才选拔标准，不仅要注重学历、专业等硬性条件，更要关注人才的实际能力、综合素质和发展潜力。建立完善的培训体系，根据员工的岗位需求和职业发展规划，制定个性化的培训方案，为员工提供丰富多样的培训课程，包括专业技能培训、管理培训、创新能力培训等。同时，要创新培训方式，采用线上线下相结合、内部培训与外部培训相结合、实践锻炼与理论学习相结合等多种方式，提高培训的针对性和实效性。此外，企业要加强与高校、科研机构的合作，建立产学研合作基地，共同开展人才培养和科研项目，为企业培养高层次的创新人才。

（二）打造聚焦价值贡献的激励约束体系。在绩效考核方面，考核指标应涵盖工作业绩、工作态度、团队协作能力、创新能力等多个方面，根据不同岗位的特点和职责，设置相应的权重，考核结果要与员工的薪酬、晋升、培训等紧密挂钩，实现多劳多得、优绩优酬。在薪酬激励方面，要建立具有竞争力的薪酬体系，根据员工的工作表现和业绩，合理调整薪酬水平。同时，要加大对关键岗位、核心人才和创新人才的薪酬激励力度，吸引和留住优秀人才。在晋升激励方面，要建立公平公正的晋升机制，为员工提供广阔的晋升空间，让有能力、有业绩的员工能够脱颖而出。此外，企业还要注重精神激励，通过表彰奖励、荣誉称号、职业发展规划等方式，满足员工的精神需求，激发员工的工作积极性和创造性。

（三）推进人力资源管理数字化转型。加大对人力资源管理信息系统的投入，建设功能完善、集成度高的信息系统涵盖人力资源规划、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等各个模块，实现对人力资源信息的全面、实时管理。通过人力资源管理信息系统的建设，提高工作效率，降低管理成本，提升人力资源管理的精细化水平。企业可以通过收集和分析员工的工作数据、绩效数据、培训数据等，深入了解员工的工作状态、能力水平和发展需求，为人力资源管理决策提供数据支持。例如，通过分析员工的绩效数据，找出影响绩效的关键因素，制定针对性地改进措施；通过分析员工的培训需求数据，合理安排培训课程和培训资源，提高培训效果。同时，大数据技术还可以用于人才预测和招聘，通过对市场人才数据的分析，预测人才需求趋势，提前做好人才储备和招聘计划。

新时代国有企业人力资源管理改革必须立足新发展阶段，贯彻新发展理念，以高质量发展为目标导向，坚持市场化改革方向与中国特色现代企业制度优势相结合。通过思想观念革新破除路径依赖，以机制创新激发内生动力，借技术赋能提升管理效能，构建"三位一体"的协同改革体系，为国有企业实现质量变革、效率变革、动力变革提供坚强人才支撑和组织保障，展现新时代国有企业的使命担当。