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摘要：当前，国有企业市场化经营机制改革进入“深水区”，岗位设置和人员编制作为改革的重点难点备受关注，而要实现人员编制“优”，管理职位的定岗定编优化则是重中之重。本文系统研究了国有企业专业管理人员定岗定编工作存在的普遍问题，对如何通过岗位量化分析做好国有企业管理职位定岗定编进行了探索和分析，并提出岗位量化分析的工具、模型与实施路径，为国企管理职位定岗定编工作提供参考和借鉴。

关键词：国有企业；量化分析；管理职位；定岗定编

一、引言

随着国有企业市场化经营机制改革不断深入，优化专业管理人员编制是打造精干高效员工队伍的必由之路。由于管理职位存在工作任务难以量化、工作结果难以评价、专业化要求较高等特点，专业管理人员的定岗定编一直是国有企业人力资源管理方面的“老大难”问题。管理职位编制优化往往缺乏强有力的数据支撑和理论依据，导致管理职位编制定不准、人员调不动。管理职位编制优化调整是一项关系到企业稳定发展和长治久安的基础工作，牵一发而动全身，如何运用科学合理的方法及工具确定企业内部岗位设置和人员编制显得尤其重要。国有企业只有真正实现了“人、事、岗”三者之间的有机统一，才能实现“人尽其才、才尽其用”，进而形成科学、合理、高效的内部运营机制，逐步实现国有企业效益最大化。

二、国有企业管理职位定岗定编现状与问题

目前，国有企业在管理职位定岗定编方面普遍存在以下问题：

1.人员比例偏高

由于国有企业对党建、审计、内控等方面工作管理要求较高，且过去对专业管理人员的编制管理相对宽松，国有企业普遍存在管理人员比例偏高的问题。另外，对专业管理人员进入门槛把关不严、受传统“官本位”思想影响等原因，一些技能人员、辅助人员想法设法进入专业管理通道，使得本该精干高效的专业管理队伍逐渐变得臃肿，甚至人浮于事。

2.职位分工过细

大多数国有企业在专业管理岗位的编制设置上普遍实行“一人一岗”、“专人专岗”，为了突出专业化分工，许多相近职能分设几个岗位，新增管理职能的同时往往也需新增对应的岗位和人员，导致管理部门机构臃肿。过细的职位分工，容易导致管理流程冗长、组织效率低下等问题，不仅增加企业内耗，不利于激发组织活力，也不利于企业培养复合型人才。

3.科学依据不足

过去许多国有企业管理者习惯采用传统的行业比例法和经验估值法开展管理职位定岗定编工作，尽管以上两种方法简单易操作，但他们往往忽略了一点，不同企业不同发展阶段的外部环境、经营规模、管理水平、员工素质等因素均存在一定的差异，简单运用行业比例法得出的定岗定编结果存在一定的不合理性，而经验估值法大多依赖于人力资源工作者的主观判断，也难以面面俱到。因此，仅以上述两种方法开展定岗定编工作，缺乏强有力的科学依据，最终得出的定岗定编结果缺乏说服力。

4.盲目对照标杆

在开展管理职位定岗定编时，国有企业经常采用与同行业企业对标的方式。此方法虽然简单，但也有不少弊端：一是标杆选取复杂，每个企业都有其独特、鲜明的管理方式、管理理念和发展历程等，适合别人的未必适合自己。二是难以获取相关资料及已获取资料的准确性难以保证，想获得对标企业真实详细的定岗定编资料难度较大。三是只知其表不知其里，即便获得了详细资料，也难以真正了解其定岗定编背后针对的具体问题。

5.被动应付管理

定岗定编是存在于各类企业的一个共同问题。因工作内容多样、任务难以量化等原因，管理职位定岗定编问题一直困扰着国有企业相关管理人员。它往往是人力资源部门与用人部门长期博弈和反复“讨价还价”的结果，“头痛医头、脚痛医脚”，企业人力资源管理者更多时候是被动应付，而不是主动针对各类人员及各部门人员总量进行动态管控和对比分析，导致企业内人力资源调剂的柔性和有效性较差，定岗定编结果也不完全符合企业经营发展需要。

三、定岗定编工作思路

随着国有企业管理水平不断提高，组织机构设置不合理、业务流程不清晰等问题得以改善，不再是阻碍科学定岗定编的主要问题。当前，管理流程过长、分工过细、人员冗余等问题已成为国有企业做好定岗定编工作的主要障碍。在此前提下，要做好国有企业管理职位定岗定编工作，应遵循目标导向、规范管理、精简高效、科学灵活的原则。如何科学地进行岗位设计、编制预测已成为人力资源管理的首要关键问题。要做好管理职位定岗定编、解决专业管理人员比例过高等问题，必须从岗位本身出发，借助科学合理的量化分析工具和手段，对现有专业管理职位设置、专业管理人员配置及其工作状态进行全盘梳理，对现行的定岗定编进行合理评价，最后实事求是、有理有据地调整人员编制。同时，为确保定岗定编的结果得到广泛认可，定岗定编工作应取得公司高中层管理人员及广大员工的广泛参与和认可。

四、量化分析方法的使用

定岗定编方法多种多样，常见的有经验估值法、财务预算法、标杆分析法、劳动定额法、经济模型法，不同的方法在复杂程度、准确程度、时间与成本等方面各有优劣。在实际工作中，到底采取何种定岗定编方法，取决于企业的实际情况、业务目标和发展战略。在这里，我们重点介绍其中两种适合广大国有企业使用的量化评价方法，即工作负载分析法和人员胜任度分析法。

（一）工作负载分析法

基于岗位职责和工作标准进行分析，按照“日、周、月、季、年”等周期，统计管理职位的工作任务及其所需时间，分析管理职位实际工作量和工作饱和度，同时按照“核心工作行为、辅助工作行为、其他非工作行为”对专业管理人员的有效工作时间和工作效率进行统计分析，并以此为依据，提出专业管理职位优化调整建议和定编建议，工作流程如下：

1.岗位职责梳理分类

由人力资源部门牵头组织用人部门负责人、专业管理人员进行访谈沟通，确认各岗位人员履行的实际职责，分析岗位职责，确定各岗位的核心工作行为和非核心工作行为，形成各岗位人员的《工作行为清单》。

2.工作负载数据采集

工作负载数据采集应按照以下步骤进行：第一，定岗定编工作正式启动前应在企业层面召开工作布置会，做好正面宣传，消除员工思想顾虑，统一广大干部职工思想；第二，全面培训辅导员工使用采集工具，明确数据采集的要求和规范；第三，将工具下发各部门，各岗位员工根据《工作行为清单》，每天在对应的工作行为栏目中填写耗时、频次、周期、工作成果等信息；第四，人力资源部门在员工写实记录的同时，应及时跟踪数据采集进度及员工工作情况，及时收集数据并初步核对数据准确性。

3.工作负载数据统计

人力资源部门按照核心工作行为、兼岗工作行为、辅助工作行为、其他非工作行为、工作日超时时间、周末加班时间对各岗位员工的写实数据进行统计，计算工作饱和度和工作有效性，并根据写实跟踪结果对员工工作饱和度以及工作有效性进行调整。

统计写实数据时，应按照企业总体、部门、岗位类别分别统计，然后根据跟踪结果对员工工作饱和度、工作有效性指标进行调整。

4.工作负载分析

首先分析企业整体工作饱和度，若企业整体饱和度较低，则人员精简空间较大，若整体饱和度较高，则短期内不适宜做大规模的编制调整。对部门工作饱和度进行分析时要同时考虑工作饱和度和工作有效性，并重点关注其中工作饱和度和工作有效性明显偏低的人员，深入分析其原因。

根据制造行业相关企业经验，工作饱和度在75%到85%之间意味着员工工作量已经饱和；工作饱和度大于85%意味着员工可能开始加班，超过95%意味着已经加班严重，人手明显不足；当饱和度低于55%，意味着员工工作饱和度明显不足，人手过多。当工作有效性过低的时候，如小于50%，意味着员工基本一半以上的时间都忙于与自己核心职责无关的工作，这些工作有较大的压缩空间，也就有缩减编制的可能。

（二）人员胜任度分析法

员工胜任分析结果，是员工工作效率的反映，可作为各部门定岗定编和人员配置的依据之一，岗位胜任度分析工作步骤如下：

1.构建评价标准

根据人才评价相关理论方法，参照上级单位人才标准、任职资格标准等，从基本素养、工作能力、发展潜能和绩效表现4个维度构建专业管理职位人员胜任度评价模型。

围绕以上评价模型，根据企业实际情况确定评价要素和各要素的评价标准。值得一提的是工作能力维度的评价项点，需要根据岗位分类和前期梳理出的各类型岗位工作行为，制定相应的评价标准，最大程度保证评价结果的合理性。

2.实施评价过程

首先针对不同评价维度各评价项点及评价标准，采用“定性+定量”的评价方式实施评价，然后将定性评价结果进行定量转化，再给定性评价维度赋予权重计算定性评价得分，最后综合定性评价维度量化得分和绩效表现维度得分算出最后评价结果。

针对基本素养、工作能力和发展潜能维度的各评价项点，采用专家评价法，由员工所在部门负责人按照“优、良、中、差”四个级别，实施定性评价。其中的工作能力维度，在部门负责人评价前，由员工填写自我评价表，主要是判断各工作能力项是否对员工本人适用，并填写适用能力项的对应工作成果。员工的自我评价表作为实施专家评价的重要参考。

针对绩效表现维度，由人力资源部门根据员工近3年的年度绩效等级（年度绩效等级设A、B、C、D、E五个等级，A为10分、B为7分、C为5分、D为-5分、E为-10分）积分平均分实施定量评价，设置“5分以下、5-7分、7-9分、9分以上”4个级别。

3.量化评价结果

针对定性评价维度各评价项点不同胜任度级别量化赋值（“差”对应①级为1分，“中”对应②级为2分，“良”对应③级为3分，“优”对应④级为5分）。各维度得分计算公式如下：

定性评价量化得分=基本素养维度得分×10%＋工作能力维度得分×70%＋发展潜能维度得分×20%

针对绩效表现维度赋值：员工过往三年的年度绩效积分平均分。

4.确定评价结果

以被评价员工近3年平均绩效得分为纵柱，以定性评价量化得分为横柱，绘制矩阵图，结合员工胜任度评价标准，综合确定员工的胜任度结果。

5.岗位胜任度分析

按照企业整体和各部门分别统计分析员工岗位胜任度情况，需重点关注两类人员：一是能力与企业要求尚存较大差距（岗位胜任度为基本胜任及以下）的员工，需要企业在后续的培训培养工作中进行精准规划，同时在定岗定编方面也需重点考虑。对于因人员能力不足引起的人员配置过多的情况，可通过培训提升人员能力或调岗的方式逐步减少人员编制。二是岗位胜任度为优秀的人员，他们是为企业发展保驾护航的中坚力量，可以考虑给此部分人群适当增加工作量或安排承担难度更高的工作任务，并配合相应的薪酬激励和人才培养选拔政策，切实起到留用培养优秀人才、减少岗位编制的作用。

一般而言，当岗位胜任度为基本胜任及以下的员工占比超过40%，建议“先增员后减员”，首先保障部门工作有效开展，在此前提下逐步提高员工岗位胜任度再实施减员；当岗位胜任度为基本胜任及以下的员工占比在25%至40%之间，建议通过培训授课、岗位历练、调岗等方式提高员工岗位胜任度，在岗位胜任度达到较高水平后再实施减员。

五、量化分析结果的运用

定岗定编是一项复杂的动态变化的系统工程，它与企业战略、组织机构、组织规模、业务类型、业务模式、业务流程、管理水平、员工能力和激励机制等因素紧密相关。岗位量化分析能紧贴企业实际情况对企业现有员工的工作量和胜任度进行剖析，为国企人力资源管理者确定定岗定编结果和实施岗位调整奠定良好基础。岗位量化分析结果可运用于以下方面：

1.确定定编结果

（1）定岗定编依据

上级主管部门的指导意见和文件精神、企业近5年经营数据与人员编制情况、工作负载分析结果、岗位人员胜任度分析结果、行业一流企业定编数据等均可作为国有企业定岗定编的依据。

（2）主要考虑因素

开展定岗定编工作时，我们应将工作饱和度、工作有效性作为主要判断依据，同时还应将超时时间、周末加班、员工胜任度情况、业绩敏感性（指部门人数随着业绩变化的敏感程度）等因素纳入考虑范围。

（3）确定定编基数

按企业整体和部门分别统计分析企业销售收入、利润、工业增加值等经营数据与员工数量变化情况的关系，从而预测合理的定编基数。若两者表现出明显的正相关关系，则可以通过绘制趋势图或采取回归分析法确定当年度合理的定编基数。一般而言，生产、营销等岗位定编与企业经营业绩的相关性较高，该部门人数变化的业绩敏感性也较高，在进行这类岗位的定岗定编时应重点考虑企业经营业绩的影响。若两者相关性不明显，如大部分职能部门在企业业绩发生变化时人数基本不变，则说明该部门人数变化的业绩敏感性较低，在进行定岗定编时可不考虑企业经营业绩的影响，应该主要从工作饱和度、工作有效性、人员胜任度等角度分析，其现有人员数量可作为定编基数，例如行政管理部门多为此类情况。

（4）确定调整标准

基于工作负载分析结果、岗位胜任度分析结果和企业实际情况，可最终确定企业的编制调整判断标准，以下为参考模型：

（5）测算定编人数

根据以上编制调整判断标准，若部门需要增加编制或减少编制，则分别以工作饱和度正常标准即75%-85%的中位值80%、工作有效性正常标准即60%-70%的中位值65%为基准，按照以下公式测算各部门应增加或减少的编制数量。具体计算方法如下：

增加编制人数=（工作饱和度-80%）×部门现有人数+（工作有效性-65%）×部门现有人数

减少编制人数=（80%-工作饱和度）×部门现有人数+（65%−工作有效性）×部门现有人数

2.实施岗位调整

在确定各部门定岗定编数量的前提下，根据前期梳理的岗位工作行为，与公司高层、各部门负责人及外部专家广泛沟通，对各部门实设岗位和岗位职责进行优化调整。第一，针对此前分工过细、虚设职位多等问题，合并职责相近的岗位，整合岗位职责，进一步缩减岗位数量。第二，明确各部门定岗定编要求，但不具体到人。人力资源部门只规定各部门实设岗位清单和各部门总体的人员编制数量，将部门内人员的岗位安排权下放给各部门负责人。第三，对照企业组织机构和部门职责，全盘梳理确认每一条部门职责是否都被部门内相关岗位有效承接，同时对部门内职责分工进行合理规划，最大可能满足人员培养和提高劳效的需要。当然，我们在贯彻落实上级要求的同时，应尊重企业实际管理需要，对于重要岗位和不相容岗位，依然要保持该岗位的独立性。

六、定岗定编对国有企业发展的现实意义

定岗定编的合理性和科学性是提高企业运作效率及核心竞争力的重要因素，而管理职位的定岗定编长期以来都是国有企业人力资源管理工作的难点重点，做好管理职位定岗定编是国有企业减轻负担、提高市场竞争力的关键，其现实意义主要体现在以下几个方面：

1.有利于提高工作效率。

科学合理的定岗定编能有效提升组织和个人绩效，有效解决内部员工忙闲不均、员工工作激情不高、人力资源效能低下等问题，有利于防范企业经营风险，提高精细化管理水平，进而降低企业运营成本。

2.有利于控制人工成本。

通过开展基于岗位量化分析的定岗定编，能够科学合理地设置企业各部门的岗位和人员编制数量，并能准确知道每个岗位的工作饱和度和员工工作的有效性，是企业降低人工成本的重要途径。

3.有利于实现企业战略。

科学合理的定岗定编是对“人、事、岗”三者之间的合理匹配，是对企业业务流程的全盘梳理，有利于发现企业运营中的管理漏洞和薄弱环节，有利于解决企业内部各部门、各岗位之间各自为政的问题，能最大限度促进企业战略目标的实现。

七、结束语

定岗定编作为人力资源管理的重要基础性工作，直接影响企业的运营成本和效率效益。国有企业要做好管理职位的定岗定编优化工作，必须从战略需求和企业现状出发，遵循科学管理原理，结合国有企业特点，扎实做好现状调研分析，才能有的放矢地优化岗位设置和人员编制，从而达到提高员工劳效、激发企业活力的预期目标。