摘要：截止2021年，长三角地区集聚了中国约30.9%的中小企业，多为科技含量较高的高新技术企业，其形式以民营集团化企业或行业龙头企业的子分公司为主，发展速度非常迅猛，对当地经济发展起着关键作用，并且能够活跃市场，充分带动就业。这类中小企业有着规模小，发展迅速的特点，而相关配套管理机制却不够健全，无法与其发展速度齐头并进，加之其所处区位挑战严峻（处在长三角地区一线城市（上海、杭州、南京）包围下的三线城市），这使得这类企业在人力资源管理中存在诸如对人力资源重视程度低、人力资源组织不完善、人力资源配套机制不健全的不足和难点，某种程度上阻碍了企业的高速发展的势头。本文结合笔者自身工作实际经验，探究了长三角三线城市湖州市中小企业普遍存在的实际情况中人力资源管理组织能力提升的重要性，认为开展人力资源管理优化是解决上述难点的良方。

关键字：中小企业 三线城市 人力资源管理 优化

中小企业是国民经济和社会发展的重要部分，在各自的经济领域起着举足轻重的作用。截止2021年，长三角经济发达地区作为中国民营企业和中小型企业最为活跃的地区之一，集聚了中国约30.9%的中小型企业，具有一定的代表性；本文以地处长三角腹地的湖州市作为研究对象，进一步探索人力资源管理在解决中小企业发展难点、痛点方面的关键作用。

本文的核心思路为“讲现状”和“提建议”：一方面，是陈述湖州市中小企业人力资源要素现状，总结其发展过程中的难点；另一方面是结合实际工作经验，提出行之有效的建议，以供中小企业高层决策者作参考。

一、人力资源要素现状

（一）人才区位优势相对薄弱

湖州市地处长三角经济圈内，但其经济体量较小，根据2022年浙江省统计年鉴数据显示，2021年GDP为3645亿元，在浙江省的11个地级市中排名倒数第四；根据2022年浙江省统计年鉴、2022年安徽省统计年鉴、2022年江苏省统计年鉴数据显示，在长三角27个主要城市中排名倒数第八。

该市经济一定程度上有赖长三角地区特大型城市、大型城市的资源辐射带动作用，而从人力资源视角出发，较上海、南京、杭州这些一线城市，湖州市人才引进向心力不足，高端技术人才资源有限，且更倾向于基础设施更加完备、生活资源更加充分、就业机会多样、薪资福利待遇优越的大城市，使得高端人才引进，成为湖州市人才发展的难点。

（二）企业市场竞争力不足

中小型企业往往是着眼于新型行业领域，产业结构以资源开发型、产品初加工型、服务低层次型为主，产业基本矛盾突出，绝大多数企业呈现出“小、散、乱”的状况，抗风险能力弱。笔者所任职的公司着眼于当下热门的朝阳产业新能源电池制造，发展迅猛。而该行业准入门槛相对较低，各大资本竞相投资，大小企业纷至沓来，激化整个新能源行业市场竞争：在人力层面尤为凸显，同行业企业为了招揽人才，不断提高待遇四处“挖角”，扰乱了行业内的人才供需平衡和价格平衡，进而使得产品单一、成本优势不明显、人才吸引力弱的公司在激流中逐步退出新能源行业的市场浪潮。

（三）企业对人力资源的重视程度不高

中小企业对人力资源的重视程度表现在两方面：一方面源于公司管理决策层的个人倾向对于人力资源工作的影响，这种影响在集团化公中体现的尤为突出，企业高层对人力资源的片面认知，依靠经验进行管理，致使其分公司缺乏组织性、目标性，与总部人力资源难以衔接，出现了机制疏漏、人力资源行政化的乱象；这种对人力资源的不重视，给子分公司的发展增添了巨大的阻碍。另一方面，人力资源的重视程度也表现企业对员工的培训上，中小企业员工的主观能动性不强，其的主人翁意识和自我提升动力较弱，基本不会考虑自身是否在工作中做到了人岗匹配、技能或学历提升及未来适合自己的岗位通道发展；所以公司层面培训尤为重要，而中小企业的培训培训方式大多局限于师徒之间的“传、帮、带”，普遍缺乏系统性和连续性[1]。

（三）人力资源组织不完善

人力资源组织不完善体现在两个层面，其一是组织架构的缺失：在我国大多数企业中， 特别是中小企业中， 没有专门的人力资源管理机构， 其职能多为总经理或办公室兼任[2]。其二是建立了组织架构，但是机制不完善，既缺人手又缺模块：很多企业行政职能和人事职能合并，业务重合，所谓的人资部门也仅仅涵盖招聘一个模块的业务。

（四）人才配套机制不健全

首先，人才配套机制不健全体现在配套激励制度和措施追赶不上公司的发展速度，在公司逐步壮大的情况下依旧循规蹈矩，执行单一的激励政策；其次，很多企业没有结合自身实际，子分公司照搬照套集团大众化方案，让相关人才激励政策失去了可行性、长期性、有效性，生搬硬套的政策机制可能会造成负激励现象，致使员工大量流失；最后，公司发展重点过于集中在经济效益上，一则忽视了员工人力资本积累的诉求，未将企业发展和个人进步的有机结合，以达到共同发展的目的；二则企业对员工的管理实行“硬着陆”，政策的推行相对片面，未谋求人才群体的“个性”和政策实施的“共性”的相对统一。

机制的缺失和失衡，不但使得公司成本骤增，也消磨了员工大量时间和精力，不利于人才的储备和挖掘。

二、人力资源优化管理举措

（一）组织架构优化，提成组织效能

由于长三角地区市场经济发展较早，民营经济在长三角占据了很大的份额，而大部分民营企业的管理方式都是粗放式的管理，对员工的管理也仅限于传统的人事管理[3]。目前，长三角区域的中小企业沿用的都是传统的产业管理模式，流程长、效率低，企业的组织架构亟待优化。

因为企业对于外部环境很难控制改变，所以需要中小企业内部进行有预见性的分析外部环境变化情况，及时有效的进行内部人力资源管理战略的调整：在这种战略规划的大框架指导下，利用外部人才市场信息搜集和专业分析手段对后期人力资源供给进行预判调整，从而通过内部组织变革、职能整合、工作量分析、优化内部管理流程等方式，以优化人员结构，简化组织流程，从而达到提升组织履职能力，提高组织运行效率，降低人力成本的目的；最终使得人力资源管理与企业战略有效协同发展。

组织架构的优化的具体方案，可以以笔者所任职的公司为参考：该公司作为一家新能源行业集团化公司的子公司，调整前公司组织架构庞杂冗余，部门结构松散，权责不明确，模块业务交叉重叠，效率低下；之后根据公司业务战略的调整，依托总部职能平台+自主管理的“6+1” 组织模型，推动公司从传统的粗放式经营模式变革为有组织的人力资源管理模式，极大的避免了流程浪费，加强了部门间的协调性，提高了公司运营的效率。

（二）搭建适合企业生产型发展通道，激发员工潜能和动力

长三角地区的中小企业，大多紧盯市场，以市场为主体，企业的行政管理、生产制造、基础业务的执行，都是服务于市场；这就形成了企业只注重员工的绩效，忽视员工的个人潜能的现象，进而导致企业人才供应青黄不接，致使业务断层。尽管长三角地区的人才资源雄厚，但高层次人才紧缺[4]；同时，外部招引的技能型人才常常与岗位不匹配，内部又缺乏一般员工转型技能型人才的内生力。要从根源上解决人才的接续问题，只有合理搭建发展通道，创造员工自我发展的内生动力。

2020年底，笔者开始主导所任职的企业员工发展通道的搭建工作：在深度考察了新能源行业的发展情况后，逐步搭建了适合生产型企业员工职业发展三通道：建立了管理、技术、技能三序列纵向发展道路，同时也为员工提供横向转型的空间。将招聘难度高，培养时间长的技能型人才的培养，确立为岗位梯队培养模型的核心，通过结合浙江省企业新型学徒制工作实施方案、职业技能等级认定试点工作方案，建立企业内部技能等级提升及考核体系。通过“老带新”、技能知识竞赛、内部技能提升培训课程、技能考评等方式，拓宽了员工技术业务水平，实现了从“专岗专能”到“一岗多能”的转变。一系列举措激发了员工群体活力，迸发的内生动力形成了人才磁场，吸引外部人员争相进入，从而解决新能源企业高层次人才和技能型人才短缺的难题。

（三）拓宽多元化招聘渠道，满足企业人才需求

众所周知，有赖于强而有力的产业集群，长三角地区一直是一片“人才洼地”；但是其中的三线城市，因为周边大城市的影响，导致其“人才向心力”不足；对于生存发展在这类城市里的中小企业，人才的招聘工作依旧形势严峻。企业能否制定客观、科学合理招聘政策，促进招聘渠道的多元化，是解决这一问题的关键。

新能源行业市场波动大，处在该行业的企业对不同层次的人才有着迥异的需求，笔者着眼于所任职公司对人才多样化需求的特点，对招聘渠道进行了多元化拓展：

针对高层次人才专业化、行业化需求，应用集成化的社会招聘招聘平台和精细化的职业猎头引进中高级职业经理人和高级技术人才；同时，开拓和完善校园招聘机制：结合各子分公司区域分布、生源结构、招聘投入产出比、院校维护难度等，以“就近安排，门当户对”的招聘理念，通过几年的摸索和总结，逐步建立了既富有企业文化特色，又保证人才储备的校招大学生的招聘和培养机制，用以补充内部通用岗位，为中高端岗位做人才储备；又将社会和校园招聘与内部资源共享机制有机结合，建立内部人才市场，实现内部人才的优化配置。针对生产一线人才流动性大的特点，引入灵活用工理念，搭建劳务外包的桥梁：使企业一线人才在紧缺时及时补足，人才冗余时能够及时优化；满足了企业生产周期性强、波动性大的人才需求。

（四）健全激励机制，激发员工工作热情

目前，长三角区域的大多中小企业，对员工激励仅仅赋予表面，或是粗浅的认为提高薪酬待遇就能够激发员工工作热情，但情况适得其反：如杭州ZLMT容器有限公司，在2002年前，尽管企业年年亏损，但是员工工资仍然每年都会上调，加班工资也照付，旱涝保收，造成员工干好干坏一个样，只要按时上下班工资照拿，加上企业经营业绩不佳员工士气低落，“磨洋工”现象成风[5]。

因此，人力资源管理上的优化极为重要，要将薪酬体系建设与绩效考核有机结合起来：在建设多元化的薪酬体系的同时，引入正向的绩效考核——对职能人员薪酬扁平化处理（如KPI考核），简洁明了薪酬模式方便员工解读，保证了职能类工作的业务稳定；将一线员工、技术员工的薪酬等级化（如岗级对应薪资序列的模式），让“多劳能者”也“多金”，这样能够推动生产效率，促进技术进步；对中高层管理者，要“重绩效”，将管理人员的薪酬与公司的“命运”系在一起（如组织绩效考核模式），让管理者为公司的经营负责，与公司共担风险共享成果，才能更好的激发其管理上的能动性。

（五）重塑企业文化，提升企业凝聚力

企业文化，是一个企业的灵魂所在，它凝聚着企业缔造者和建设者们的精神内核，起到了重塑员工认知，传导企业理念，传承企业未来的重要作用；同时，企业文化也是企业提升企业凝聚力的重要纽带。然而，在高速发展的过程中，长三角区域的中小企业，往往忽视了对企业文化的建设。

在企业文化的建设塑造方面，人力资源手段的作用举足轻重。笔者通过定期组织团建活动（部门旅行、团队游学等），开展“三八节”员工祝福活动、“六一节”亲子活动，帮扶困难职工，帮助员工子女就学等方式，营造“以人为本”的企业文化氛围，带给员工以“公司就是个温暖的大家庭”的感受，留住了员工的人和心，极大的提高了企业的凝聚力。

三、结束语

综上所述，作为在长三角大环境下的三线城市中发展的中小企业，其生存和发展面临着诸多难题。而进行人力资源的优化管理，是解决这一系列问题的有效手段之一，对这类企业长治久安的发展尤为重要：本文结合个人工作实践经验，阐释了优化组织架构与建立相匹配的管理模式、搭建员工通道与激发人才潜能、拓宽多元化招聘渠道、构建多元化薪酬体系和正向绩效考核、用人力资源手段重塑企业文化这五方面具体做法，为处于上述环境下高速发展中的中小企业所面临的区位劣势、人力资源机制缺失等难点，提供了针对性的“解题思路”；以帮助中小企业在激烈的市场竞争中稳固自身，促使其内部高效运转，与企业的高速发展相得益彰。

最后，科技的发展日新月异，新行业、新产业如雨后春笋般不断涌现，作为中国经济发展最快的地区之一的长三角，其圈层内小城市中的中小企业更是乘势而起，不断跨入新的蓝海，由此带来的新问题也层出不穷。本文仅仅是结合个人工作经验对部分现状问题进行了简单的研究，对一些现状问题的总结尚不全面，对问题的解决方案的探究也囿于个人实践；望各位HR同仁能多多提出宝贵的意见和建议，互相交流，为中小企业的发展建言献策。

参考文献

[1]赵贵林.中小企业人力资源管理存在的问题及对策分析[J].中外企业文化2021（2）：37-38.

[2]吕鸿.浅议企业人力资源管理存在的几个问题[J].时代金融2007（09）：67-68.

[3]陆云霞.长三角区域人力资源开发研究[D].江苏：南京航空航天大学，2005.

[4]张向前，刘明杞，张怡曼，张海娇，林晓敏.人才战略与中国区域经济发展研究[J].经济问题探索2006（04）：22-28.

[5]张宇.企业薪酬制度演化过程研究[D].浙江：浙江大学，2007.