摘要：本文根据中小企业的战略特点和人力资源规划实施的现状，构建了中小企业基于跋略的人力资源规划的模型，考虑企业发展阶段、采取的竞争战略以及外部环境三方面因素，并就基于践略的人力资源规划在中小企业实施过程中需要注意的要点提出了建议。

关键词：中小企业；前景规划

According to the strategic characteristics of small and medium-sized enterprises （smes） and the status quo of human resource planning （HRP） ， this paper constructs a model of hrp based on postscript， considering the development stage， competition strategy and external environment， the author puts forward some suggestions on the key points of practice-based human resource planning in the process of implementation.

Key words small and medium-sized enterprises outline human resources planning

―、中小企业的战略特点及其基于战略的人力资源规划实施现状

当今世界，与许多大企业称雄整个产业乃至全球相伴的，是中小企业的蓬勃兴起和迅速发展，在美国、日本、德国等经济强国，中小企业都以顽强的市场渗透力和灵活的经济策略发挥了巨大的作用。它们或是新技术的开拓者与推广者，或是传统产业中崛起的新生力量，或是以服务为根基的特色服务提供者。由于中小企业具有规模小、数量多、增长快的特点，不仅是大企业生产的得力助手，也是技术开发、出口创汇、促进地方经济发展的骨干力量。但是，不论是企业界还是学术界对中小企业的战略和人力资源规划均研究不多，因为中小企业本身的特点和资源限制往往与传统战略和人力资源理论与实践存在冲突。因此，研究中小企业的战略及其人力资源规划具有特殊的意义。

（一）中小企业的战略特点

中小企业成立往往源于某次商业机遇、市场空白或者新的创意，产品结构相对大企业比较单一，产品技术含量不是很高。从组织方面看，中小企业组织结构简单，机制灵活并善于学习。由于企业规模小，综合实力相对较弱，对人才、资金、技术、市场等资源缺乏吸引力和开发力，管理不规范，经营能力不强等。另外中小企业发展受企业家个性、价值观和志向等的影响比较大。同时企业决策信息主要来自私人来源，企业的战略、营销、组织等活动都具有很强的不稳定性。

上述中小企业的特点决定了其战略一般很少是正式的，有时甚至可能是隐性的、非明确的战略。Bamberger和Wrona（1994），Sandu（1997），MacGregor（1999），Chan和Foster（2001），以及Lobontiu（2002）等学者认为，中小企业战略具有如下特征：（1）战略通常是突发形成，而不是事先设计制定的，战略过程常常由危机驱动。（2）属于直觉或者经验型战略，受企业家的个性、价值观和志向等的影响。（3）战略计划通常是非正式的，对中小企业来说，战略计划通常类似于规划的决定过程。（4）长期计划在管理中作用很小，而短期计划作用较大。（5）战略制定者只与利益相关者进行交流，而不与员工进行交流。（6）企业越成功，其战略越明确，竞争优势也就越明显。（7）战略决策的信息主要来源于私人，战略决策经常缺乏令人信服的分析，并不采取反馈和评价。（8）战略对组织结构的影响有限，中小企业不适合运用大企业普遍采用的组织结构。在中小企业生命周期的初始阶段，组织并无结构或者组织结构是非正式（与直觉型战略相适应）的。但随着企业成长到某一新阶段，组织结构将成为必需。（9）战略是灵活的，由于外部环境的不确定性，中小企业的战略期限相对较短，这样能够灵活地利用将来的机会或者避免外部威胁。

（二）基于战略的人力资源规划在中小企业的实施现状

随着中小企业的不断发展和成熟，特别是很多卓越的中小企业的成功和壮大，其企业战略和人力资源规划管理等工作也在不断的成熟之中，但是，目前中国大多数的中小企业还存在着诸多不足。笔者根据自己接触的企业实践和相关的统计报告，发现在中小企业中，基于战略的人力资源规划的实施现状还有很多缺陷：

公司战略目标不明确，相应的人力资源规划无法进行。中小企业自创立起就具有一定的“投机性”，因此随着市场机会、合作伙伴、产品和技术趋势的改变等等外部因素的快速变化，企业也不断改变着自己的定位，甚至很多企业家都说是“以'变'为根本的战略”。因此，中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。

（2）在许多中小企业之中，人力资源部门所处位置偏低，且经常由其他部门兼任。由于中小企业在人员方面存在相当不足，因此在组织设置过程中，人力资源部门或者其职能往往都是由相关部门兼任。在我们了解企业实践中往往发现，比较典型的做法是与绩效考核和激励最直接挂钩的财务或行政部门常常兼管企业的人力资源工作（见图1）。从人力资源部门的设置来看，其人力资源规划工作对战略的贡献和战略制定对人力资源的指导也很难保证。这也是为什么众多中小企业的人力资源规划无从谈起，且其人力资源方面的职能也只限于日常人事管理工作了。

（3）一为人力资源管理理念落后。中小企业内部往往没有专职的人力资源管理部门，或者即便有，其地位也不高，无法真正起到人力资源管理的作用。这样被边缘化的部门，企业显然不会投入足够的资金和精力进行建设，这就导致企业无法引进优秀的人力资源管理人才，企业无法获得先进的人力资源管理理念和方法。

（4）二为人才选拔不科学。中小企业管理者往往其自身对其所需求的岗位应该由什么样的人来胜任并没有清晰的概念，企业没有自己的一套合理的科学的选拔人才的方法。决定面试者是否被录用的标准往往就是老板的个人喜好。这就导致很多职位并没有选到最适合该职位的人，即便选到了相对适合的人，该员工在该岗位所处的团队中也未必能够很好地融入。

（5）三为员工成长路径缺乏。中小企业对于员工培训费用的认识是不清晰的，往往把员工培训看做一种成本，而不看做一种长期的投资。实际中，员工培训的实现方式往往是师傅带徒弟的短期应急培训，缺乏对员工的整体性的素质性的培训，员工在企业往往得不到本质的提高，更不用说长期的生涯规划了。

（6）四为员工激励机制不科学。企业薪酬制度不合理，员工往往觉得自己的薪酬与自己承担的工作不相符合。除薪酬之外，企业缺乏完备的绩效考核体系，员工得不到彻底的激励，无法发挥潜能。据相关研究显示，良好的绩效评估和激励能够使员工的潜能发挥至80%至90%，反之，则只能发挥20%至30%，差距非常明显。

（7）人力资源的工作停留在各种人力资源制度的制定与执行层面。中小企业因为组织结构简单，员工数量也不多，很少将人力资源提到战略高度用发展的眼光来思考。许多企业尝试着制定各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行，但从其内容来分析，大多是就员工考勤、奖励制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，既不关心如何从充分调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现，也很少从未来的需要来规划人才的储备和开发。但其规模小，人员结构和关系简单，各项制度的执行还是非常有效的，但相当一部分企业人力资源制度的执行具有一定的强制性。

（8）中小企业人力资源存量的现状无法匹配企业发展战略的需要。目前我国中小企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量的劳动力资源。从静态中来说劳动力资源数量多，但素质亟待提高。而中小企业用人机制存在“任人唯亲”、“任人唯近”的现象，对管理层，特别是核心员工的员工，其多来源于企业家的私人社会网络，这又在动态上致使本来拥有的人才资源流动普遍。人力资源存量的不足导致中小企业通常是根据机会和市场的临时需要选聘人才，而无力关注企业的长期发展战略对人才和组织的需要。

二、中小企业人力资源管理需求分析

面对上述提到的中小企业人力资源管理所遇到的问题，中小企业往往缺乏良好的应对措施，进而导致人才流动性大，企业发展连续性差，造成企业发展缓慢。因此，中小企业亟需在人力资源管理方面的改善。

对于一个企业而言，要进行良好的人力资源管理，主动途径和被动途径必须相互结合。主动途径防患于未然，被动途径亡羊补牢。然而中小企业受限于其自身的特点，并不是所有方法都能够适用。根据中小企业的特点，将其对人力资源管理方法的需求归纳为以下几点：

首先是实效性。人力资源管理办法必须切实有效，能够提高员工对企业的认同感，提高员工的工作效率，进而提高企业效率。

其次是简便性。需要大量人力物力支持的大规模人力资源管理体系肯定是不适合中小企业的，中小企业的人力资源管理办法必须执行结构简单，最好两三人的规模即可完成。

接着是快速性。中小企业人力资源管理需要比较快地见到成效，能够让员工在企业迅速找到归属感，尽快建立企业与员工的良性互动。

最后是传承性。最好是能够通过简要的幻灯片或文档方式就能够实现传承，任何相关的人力资源部门人员均可在短时间内自行培训上岗。

（一）基于中小企业发展战略的人力资源规划

根据上述中小企业战略特点和目前中国中小企业基于战略的人力资源规划现状，我们来探讨如何基于中小企业的发展战略实施人力资源规划，使之能更有效地为企业服务。在人力资源管理研究领域，现有的人力资源管理理论基本上是来自于对管理比较规范的大企业的经验研究。对于这些理论在中小企业人力资源管理过程中的适用性，美国学者Heneman和Tansky（2002）进行了研究，他们的结论是：现有的人力资源管理理论很少能适合中小企业的。然而，由于企业规模小，组织不正规，中小企业的人力资源管理长期以来很少受到研究者的关注，近几年来，有少部分学者从企业生命周期的角度对中小企业的人力资源管理进行了探索。其中，Rutherford等人（2003）认为，从小企业发展到中等企业过程中的关键的人力资源管理问题包括员工招聘、员工开发与员工保持三个方面。这些研究也给了我们启发，对于中小企业的人力资源规划问题，也可以立足于企业的不同发展阶段，从其不同阶段的企业特点和相应阶段可能釆取的竞争战略出发，兼顾企业的外部环境来进行人力资源规划。对此，我们构建了基于中小企业发展阶段和战略的人力资源规划模型（见图2），其中竞争战略我们以Porter的三种竞争战略为例，外部环境我们此时选择的是企业因为所处地域、行业等对人才的吸引力是否占优势，以及经济环境或者行业处于剧烈变动可能造成的形势不明朗的情况三种情况。

1.初创期

由于中小企业自身在资金、人才等方面的不足，在初创阶段一般不轻易涉足进入和退出壁垒比较高的行业，产品结构单一，技术含量不是很高，资源集中，多以特色见长。比如google捜索引擎，其创立就是源于提供搜索服务的创意。在这个阶段企业多由为数不多的初创人员组成，组织结构非常简单，基本上没有特别明确的分工，技术人员也可能从事营销、服务工作。

此时的企业组织通常会制定集中战略，这种战略要求人力资源规划聚焦于招聘、选拔某方面的专业技术人员，如生产、销售、高级管理人员，为组织的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍。虽然由于企业规模非常小，工作也多集中于生产销售等实务内容，但作为企业的创业者应当开始关注企业理念、战略目标以及企业文化的形成，这是企业价值观形成的黄金时期，也是人力资源规划的一项重要工作。在员工的招聘、选拔过程中，企业文化与未来员工的价值观相一致对员工在企业内能否发挥其潜能以及企业人力资源的稳定起着至关重要的作用。同时，对员工的激励和薪酬政策也应该作出长期的规划，特别对核心员工的长期激励计划应当开始制订。

2.成长期

完成了比较短暂的初创阶段后，中小企业进入了迅速成长阶段，生产资源突然性增加、销售市场和销售额爆炸性扩大，同时企业的管理、组织、机构和制度仍然停滞在以前水平，这时企业就如同一个儿童却有一副成年人的身材一般，出现了极度的不协调，也因此，在此阶段，有大量的中小企业迅速走向衰亡，当然也有少部分企业却持续崛起。

处于成长阶段的中小企业常常开始考虑多元化经营战略，尝试成本领导战略或差异化战略，而这些战略意味着与之相适应的人力资源规划有不同的侧重。就多元化经营战略而言，人力资源规划不仅要制定招聘选拔优秀员工的措施，还要注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位、企业文化的匹配，培养和激发员工的主动性、积极性、创造性，推动组织的成长。在此阶段企业原有核心员工可能遇到管理水平、思想意识等不能跟上企业发展的情况，而面对日益增加的员工加入，更多意识形态碰撞的局面也在所难免。因此，灌输和塑造企业文化的企业内训和员工的自我以及外部培训都应当适时进行，以适应企业高速成长的需要。在员工入职和招聘过程中开始关注员工职业生涯与企业成长的一致性，对员工个人的职业发展规划应当予以正确引导。与此同时，企业的薪酬激励政策也应当制度化、公开化，并且加入对员工创造性的鼓励和个人贡献认可的多种激励形式。

3.成熟期

中小企业进入成熟期，有的企业可能成长为大企业，有的企业则仍可能保持较小的规模，其成熟阶段主要表现为业务领域已经比较稳定，在市场上立足脚跟，企业规模也比较稳定，组织进入提升管理能力和技术水平的时期。

在成熟阶段，中小企业要获得持续的竞争优势，最可行的就是打造自己的核心能力。集聚战略对中小企业来讲非常有效，而在外部环境越来越不确定的情况下，差异化战略成为中小企业的必然选择，打造差异化竞争优势包括在营销、质量、创新、技术能力和服务等方面培育自己的差异化能力，企业也因此选取某个方面选择和培养自己的差异化人才。

此阶段人力资源规划要保证员工队伍的稳定，同时注重培训和开发，提高人员使用效率，力争在同行业或某一地区保持人力成本效益优势。另外要主动承担一些社会责任，树立一定的知名度，改善组织的形象。在明确企业战略目标的前提下，吸收有利于企业形成竞争优势的人才，并在员工内部明确企业理念和目标，使员工成为符合企业未来发展方向的人才。

在这个阶段，企业还应未雨绸缪，发现未来市场的危机和新的增长点，并为此进行相应的组织反思和人才储备：对无所事事、浪费资源和经过培训仍不能适应企业需要的人进行裁员；并继续招聘一些能够实现未来组织战略的有能力和潜力、锐意进取的优秀人员。当然，在吐故纳新的过程中，以企业理念指导下的新老员工融合非常重要，一方面继承和发扬组织原有的创业精神去开拓新的领域，弥补组织衰落可能造成的损失；另一方面，新生力量的加入会帮助组织开启新的征程，奋力追赶强者，组织的生命会得到更好的延续。

三、中小企业人力资源管理策略分析

目前中小企业人力资源管理方面广泛采用的都是被动途径，即绩效管理的办法。理论上，绩效管理能够起到提高员工效率和组织效率的目的，但是目前各中小企业的绩效管理还存在不少问题，并不能实际达到目的。事实上，即便绩效管理水平提高，也不能完全解决人力资源管理的问题，更多的只能是缓和员工与企业之间的矛盾问题。要想真正达到激发员工潜能，提高企业效率的目的，必须采用主被动途径相结合的办法。

（一）以注重企业理念为指导进行企业战略制定和人力资源规划

基于战略的人力资源规划能够实施，不能只关注在企业管理层面，还应关注到员工操作层面。能够在需要的时候在企业内部或外部找到需要的人才，要求企业的理念必须是明确的，成为企业员工自觉、自愿执着追求的信念。因此，在企业理念形成时应遵循自下而上的原则，企业家则注重启发每个员工制定自己为之奋斗的目标，在大家一致意见的基础上提炼出简洁和可操作的中小企业理念，使员工把自己的工作作为本企业生存竞争的一个重要组成部分，每个员工都把本职工作视为自己的事业。在此基础上，培养团队精神，强化每个员工对于自己是企业整体的一个组成部分的意识。

（二）中小企业要重视员工潜力的开发并与员工职业生涯管理相结合

由于自身条件所限，中小企业吸引优秀人才还是有一定难度的，因此，经营者们在改善企业条件、努力吸纳外来人才的同时，更应重视企业内部员工的人尽其才。最大限度地调动员工的主动性和创造性，让经营者的“梦想”和企业的战略目标变为每个员工为之执著追求的具体行动。这就要求：一方面中小企业发挥规模小、灵活的优势，与员工密切沟通，对其每一个贡献，特别是独创、改善建议等都给予立即奖励，虽然奖励力度不大，但长此以往，组织内部可以营造很好的氛围，有利于员工发挥自己的潜力；另一方面，员工职业生涯的规划和管理与企业战略目标的实现和企业的成长相契合，辅之以培训、轮岗等方法，给员工更多的满足感和稳定感，从而保障了企业的战略的实现。

（三）企业文化的塑造始终渗透在人力资源规划之中，并应该作为人力资源规划的重要内容

能够吸引和留住人才的不只是薪酬和地位，对于中小企业而言，良好的企业文化也是其魅力所在。企业文化是企业内成员共同拥有的，用来指导彼此行为的价值观系统，因此也是团结企业员工共同为企业战略目标实现而奋斗的重要手段。企业文化的建设是一项十分复杂的工程，是经过长期的实践提炼而成。在人力资源规划过程中，中小企业应关注企业文化的力量，同时在企业文化形成和塑造过程中，对员工的灌输和影响也是非常重要的。企业文化建设需要吸引广大员工参与，同时其实施中必须与激励和约束机制相结合，贯穿企业的各个发展阶段。

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