摘要：本文以瑞幸咖啡与星巴克中国 2018- 2024 年的市场竞争为研究对象，结合管理经济学中的差异化竞争理论、需求价格弹性理论及成本结构分析理论，剖析二者在产品定位、定价策略、成本控制及市场扩张中的决策逻辑。研究发现，瑞幸通过高性价比产品与数字化成本控制实现规模扩张，星巴克依托品牌溢价与场景化服务维持高端市场份额，二者策略均贴合自身成本结构与目标客群需求弹性特征。本文为连锁餐饮企业制定竞争策略提供参考，验证了管理经济学理论在市场竞争中的实践价值。

关键词：瑞幸咖啡；星巴克中国；差异化竞争；需求价格弹性；成本结构

一、绪论

（一）研究背景

中国咖啡市场自 2015 年起进入高速增长期，2024 年市场规模突破4000 亿元，年复合增长率达 18% 。连锁咖啡品牌是市场核心力量，星巴克中国凭借先发优势长期垄断高端市场，而瑞幸咖啡自 2017 年成立后，以“高性价比 + 数字化运营”模式快速崛起，2023 年门店数量突破万家，超越星巴克成为中国市场门店数量最多的连锁咖啡品牌。二者竞争覆盖产品、价格、渠道、服务等维度，形成“高端 vs 大众”的市场博弈格局，为管理经济学理论应用提供了典型案例，与参考案例中“泡泡玛特盲盒经济”“F 公司食品营销”等企业竞争案例的分析逻辑一致，均需通过管理经济学理论拆解商业决策本质[5]。

（二）研究目的与方法

本文旨在通过管理经济学理论，拆解瑞幸与星巴克的竞争策略逻辑，分析二者如何根据自身成本结构与目标客群需求特征制定决策，揭示连锁咖啡行业竞争本质。研究采用案例对比法，参考“粉笔职教经济利润连降案例”中“数据支撑 + 理论验证”的分析框架，结合企业公开财务数据、行业报告及公告，从差异化竞争、需求价格弹性、成本控制三个维度展开，确保结论客观实用[4]。

二、案例描述

（一）星巴克中国：高端场景化的“咖啡第三空间”

星巴克自 1999 年进入中国市场后，始终定位“高端咖啡品牌”，核心策略围绕“场景化服务”，类似“F 公司食品营销”中高端产品的定位逻辑：

1. 产品与定价：主力产品拿铁、美式单价 32-40 元，毛利率超65% ；通过樱花拿铁、太妃榛果拿铁等季节性限定产品维持消费者新鲜感，此类产品溢价率达 20% ，与F 公司P 蛋糕初期高端定价思路一致，但更注重“场景附加值”。

2. 门店与服务：门店多选址核心商圈、写字楼，平均单店面积 80- 120m² ，提供堂食座位与免费Wi-Fi，打造“商务洽谈、休闲社交”的“第三空间”；单店员工 6-8 人，强调标准化服务，客单价 45 元（含咖啡+ 轻食），服务成本占比高于普通快消餐饮。

3. 市场表现：2024 年拥有 6500 家门店，主要覆盖一二线城市；高端市场份额 58% ，但增速放缓至 5% ，18-25 岁客群占比仅 30% ，年轻客群吸引力不足，类似粉笔职教初期“高端产品受众局限”的问题。

（二）瑞幸咖啡：高性价比的“数字化咖啡快消品”

瑞幸以“平价咖啡”为切入点，依托数字化运营抢占市场，参考了“K企业生产成本管理”中“效率优先、成本控制”的思路：

1. 产品与定价：主力产品生椰拿铁、厚乳拿铁单价 18-25 元，通过“9.9 元秒杀”“买一送一”优惠券降低实际成交价，毛利率约50% ；聚焦高频刚需品类，SKU 精简至 50 种以内，爆款产品贡献 60% 销售额，与F 公司J 膨化零食“精简SKU、聚焦爆款”的策略一致。

2. 门店与服务：以“快取店 + 外卖厨房店”为主，单店面积 10-30m² ，选址写字楼大堂、高校食堂等流量密集区，堂食座位占比不足 10% ；依托 APP 与小程序实现“线上下单、到店自取”，单店员工 2-3 人，客单价 22 元，出餐速度较星巴克快 3 倍，数字化运营降低人工与时间成本 [2]。

3. 市场表现：2024 年门店数量达1.3 万家，覆盖一二线核心区域及三四线城市；大众市场份额 42% ，增速 25% ，18-25 岁客群占比 65% ，数字化订单占比 98% ，通过“高性价比 + 广覆盖”实现规模扩张，类似粉笔职教后期“下沉市场拓展”的调整逻辑。

（三）竞争焦点与核心数据对比

2020 年起，二者竞争进入白热化：星巴克推出“19 元早餐组合”“会员日买一送一”，首次下沉价格带；瑞幸通过“万店计划”向三四线城市扩张，同时推出“小黑杯SOE”系列试水中高端市场。截至 2024 年，二者在一二线城市核心商圈门店重叠率达 70% ，但客群分化明显。

表1.1 瑞幸咖啡与星巴克中国 2024 年核心运营数据对比

三、案例分析：基于管理经济学理论的拆解

（一）差异化竞争理论：市场定位的“错位选择”

差异化竞争理论指出，企业通过产品、服务、品牌的独特性避免同质化竞争，占据细分市场，这与“泡泡玛特盲盒经济”中“IP差异化”、“F公司食品营销”中“产品定位差异化”的逻辑一致[3]。瑞幸与星巴克的定位差异，正是该理论的典型应用：

1. 星巴克：差异化源于“场景价值”

星巴克将咖啡从“饮品”升级为“社交场景载体”，通过门店装修、服务体验构建壁垒。从管理经济学视角，其核心是“创造非价格竞争优势”——32-40 元单价中，约 40% 为“场景溢价”（堂食空间、服务体验价值），而非单纯咖啡成本。这种定位贴合高端客群（商务人士、中产家庭）需求：该客群对价格敏感度低（需求价格弹性小），更注重消费中的身份认同与舒适体验，因此无需降价，通过维持场景品质巩固溢价，类似F 公司P 蛋糕初期“高端定位依赖非价格因素”的思路，但星巴克场景粘性更强[1]。

2. 瑞幸：差异化源于“效率价值”

瑞幸摒弃“第三空间”，聚焦“咖啡快消”需求，通过数字化提升效率。其优势体现在两方面：一是“时间效率”，线上下单、快取模式将等待时间从 15 分钟缩至 3 分钟，贴合上班族“即时性需求”；二是“价格效率”，精简门店成本、减少 SKU，将单价控制在 20 元左右，满足大众“高频低价”习惯。这种定位对应客群（学生、年轻白领）价格敏感度高（需求价格弹性大），对场景要求低，通过“效率降本”实现低价，与K 企业“通过工序优化降本”的逻辑相通[6]。

（二）需求价格弹性理论：定价策略的“逻辑支撑”

需求价格弹性（Ed）衡量需求量对价格变动的敏感程度，公式为“Ed=需求量变动百分比 / 价格变动百分比”。当 Ed>1 时，商品富有弹性，降价提升总收益；当 Ed<1 时，商品缺乏弹性，降价导致总收益下降，这一理论在“F 公司食品营销”中P 蛋糕与J 膨化零食的定价分析、“泡泡玛特盲盒经济”的供需平衡分析中均有应用。瑞幸与星巴克的定价策略，均基于对客群需求弹性的精准判断：

1. 星巴克：低弹性客群的“溢价定价”

行业调研显示，星巴克客群 Ed≈0.6 （ Ed<1 ，缺乏弹性）——价格每降 10% ，需求量仅增 6% 。若盲目降价，总收益会下降。例如2022 年，星巴克将拿铁单价从35 元降至30 元（降幅 14% ），当月销量仅增 8% ，总收益从 3500 万元降至 3240 万元，降幅 7.4% （表 3.1）。此后星巴克调整策略，不再直接降价，转而推出“会员日买一送一”，本质是“价格歧视”——仅针对会员开放，避免全面降价冲击品牌，同时提升会员粘性，类似F 公司“通过非价格促销维持高端定位”的思路。

表2.1 星巴克 2022 年拿铁降价前后收益变化测算

2. 瑞幸：高弹性客群的“低价促销”

瑞幸客群 Ed≈1.8 （ Ed>1 ，富有弹性）——价格每降 10% ，需求量增 18% 。因此“9.9 元秒杀”“买一送一”等促销，本质是通过降价提升总收益。以生椰拿铁为例，原价 24 元时月销量 100 万杯，总收益2400 万元；降价至9.9 元后，月销量增至350 万杯，总收益3465 万元，增幅 44% 。同时，瑞幸通过“满20 减5”优惠券实现“二级价格歧视”——对价格敏感客群（学生）用优惠券吸引消费，对价格不敏感客群（急需咖啡的上班族）收原价，优化收益结构，与 F 公司 J 膨化零食“通过服务差异化替代价格战”的策略互补，均实现“销量与收益双增”。

（三）成本结构分析：规模扩张的“核心约束”

企业成本结构（固定成本与可变成本占比）决定规模扩张策略，这与“K 企业生产成本管理”中“工序成本拆分”、“粉笔职教经济利润连降案例”中“总成本控制”的分析维度一致。固定成本（租金、设备）占比越高，规模效应越显著；可变成本（原料、人工）占比越高，边际成本控制越关键。瑞幸与星巴克的成本结构差异，直接影响扩张逻辑：

1. 星巴克：高固定成本下的“谨慎扩张”

星巴克门店固定成本占比 60% （核心商圈租金 40% 、装修 15% 、设备 5% ），可变成本占比 40% （咖啡豆 20% 、人工 15% 、其他 5% ）。高固定成本意味着单店需达“日均销量200 杯”的盈亏平衡点才能盈利，因此扩张速度慢——2018-2024 年平均每年新增 500 家门店，且优先选租金高但客流稳定的核心商圈，避免密度过高导致单店销量下降。例如2023 年上海陆家嘴区域仅布局 8 家门店，平均每家覆盖 3 栋写字楼，确保单店日均销量 300 杯以上，覆盖固定成本，类似 K 企业“通过定额标准控制成本”的谨慎思路。

2. 瑞幸：低固定成本下的“快速扩张”

瑞幸快取店固定成本占比 30% （租金 15% 、装修 5% 、设备10% ），可变成本占比 70% （咖啡豆 30% 、人工 25% 、其他 15% ）。低固定成本使其盈亏平衡点仅“日均 80 杯”，单店盈利难度小，因此可快速扩张——2018-2024 年平均每年新增 1500 家门店，且可进入租金低的社区、高校、三四线城市，通过高密度提升渗透率。例如 2023年武汉光谷区域布局35 家快取店，平均每家覆盖1 栋写字楼或1 所高校，单店日均销量 120 杯，虽低于星巴克，但因固定成本低，单店净利润率仍达 8% ，与星巴克持平，实现“低成本扩张 + 盈利稳定”，类似粉笔职教“收缩高成本业务、聚焦高效益板块”的调整逻辑。

四、结论与启示

（一）案例结论

1. 差异化是竞争核心壁垒：瑞幸“效率价值”与星巴克“场景价值”的错位定位，使其分别占据大众与高端市场，避免同质化价格战，验证了差异化竞争理论在连锁餐饮的有效性，与“F 公司食品营销”中“P蛋糕与J 膨化零食定位差异”的结论一致。

2. 需求弹性决定定价策略：低弹性客群（星巴克高端消费者）需通过非价格因素（场景、品牌）维持溢价，避免降价损收益；高弹性客群（瑞幸大众消费者）可通过低价促销提收益，辅以价格歧视优化客群分层，这一逻辑与“泡泡玛特盲盒经济”的供需弹性分析、“F 公司食品营销”的价格弹性应用形成呼应。

3.成本结构约束扩张速度：高固定成本企业（星巴克）需谨慎控密度，确保单店覆盖固定成本；低固定成本企业（瑞幸）可快速扩张实现规模效应，但需控可变成本，避免边际成本侵蚀利润，与“K企业成本管理”“粉笔职教利润控制”的核心观点一致。

（二）行业启示

1. 中小连锁品牌：聚焦细分场景，打造差异化

新进入者应避免与头部品牌直接竞争，参考瑞幸“效率优先”或星巴克“场景优先”的思路，选择“校园咖啡”“办公室咖啡”等细分场景，通过产品创新（功能性咖啡）或服务优化（定制配送）形成差异化，降低需求价格弹性，类似 F 公司“J 膨化零食聚焦传统零售渠道”的细分策略。

2. 成熟品牌：动态调成本与定价，平衡规模与利润

头部品牌需定期评估成本结构与客群弹性，例如星巴克可通过“小型快取店”降固定成本，渗透大众市场；瑞幸可通过“高端产品线”提单价，平衡可变成本上涨压力，实现“规模与利润双增”，类似粉笔职教“调整业务结构、优化成本收益比”的实践逻辑。

参考文献

[1] 陈章武 . 管理经济学（第三版）[M]. 北京：清华大学出版社，2014：89- 102.（管理经济学核心理论参考）

[2] 中国连锁经营协会 .2024 中国咖啡市场发展报告 [EB/OL].https：//www.ccfa.org.cn/industryreport/202403/152345.html，2024- 03-15/2024- 05- 20.

[3] 瑞幸咖啡 . 2024 年度财务报告 [EB/OL]. https：//ir.luckincoffee.com/financial- reports，2024- 03- 20/2024- 05- 20.

[4] 星 巴 克 中 国 .2024 可 持 续 发 展 报 告 [EB/OL]. https：//www.starbucks.com.cn/sustainability/2024- report，2024- 04- 10/2024- 05- 20.

[5] 黄朝 . 从管理经济学角度看“ 互联网 +^′ ” 时代下零售企业定价策略 [J]. 价值工程，2020，39（11）：72- 73.

[6] 石煜桐 . 盲盒疯狂销售下的经济分析 [J]. 全国流通经济，2021（19）：19- 21.

作者简介：

姓名：赵立黎（1995- 8- 28）

性别：男

民族：汉

籍贯：四川达州

学历：研究生

职称：中级

研究方向：工商管理