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摘要：近年来，全球贸易保护主义兴起，全球经贸摩擦严峻。公共卫生事件冲击经济全球化，加剧贸易壁垒和摩擦，我国外贸风险加深。数字经济发展为外贸升级提供机遇，外贸企业加速数字化转型，但困难重重。物产中大国际自1999年创立以来，致力成为“全球化大宗商品供应链服务集成商”。公司以信息数据赋能业务发展，数字技术赋能管理升级，形成集技术、数据、资源和服务为一体的新商业模式。公司在外贸企业数字化转型中具有代表性和研究价值。本文分析了其数字化发展历程，总结为三个阶段；运用VeriSM模型对其数字化转型实践进行分析，提炼出数字化能力；最后，基于案例研究结果提出了四点启示，为其他外贸企业提供借鉴。

关键词：数字化能力；VeriSM模型；供应链管理；服务

一、数字转型研究背景

（一）经济背景——数字经济发展中机遇与挑战并存

长期以来，中国出口一直是推动经济发展的关键因素。当前，全球经济在新冠疫情后的复苏阶段，经济下行压力凸显。数字经济极大地加速了各领域的“复工复产”进程，成为重组全球资源、重塑经济结构的关键力量。在全面建设社会主义现代化国家新征程中，全面发展数字经济已成为中国把握新一轮科技革命和产业变革新机遇的战略选择，具有重要的时代意义。2022年，中国取得了疫情防控重大胜利，经济发展环境有所改善。当年，国内生产总值同比名义增长5.3%，数字化产业规模达到41万亿，同比增长10.3%，增速高于国内生产总值名义增速4.98个百分点。自2012年以来，中国数字经济增速已连续11年明显高于GDP增速。数字经济继续发挥经济“稳定器”和“加速器”作用。《“十四五”商务发展规划》提到，应当推动贸易主体实施数字化转型，实现数字强贸。得益于新技术的应用，数字经济能够更加精准地提供服务，这对企业提供服务的内容和方式提出新的要求，也使企业的生存环境变得更加变幻莫测。企业面临向数字经济转型的阵痛，而数字经济正在成为“破”与“立”更替和变换的推手。企业角色变得更加多样化，从产品生产者和提供者向服务提供者、平台的搭建者和信息收集和保管的守护者转变。

（二）行业背景——外贸企业高质量发展正面临困境

在后疫情时代，中国的纯外贸企业面临着诸多挑战。国际贸易环境受到大国博弈、贸易保护主义和供应链重构等因素的持续影响，导致出口结构和资源配置正处于转型调整期。在新业态新模式的背景下，外贸企业既面临更大的发展机遇，也面临更多挑战。随着数字技术如大数据、区块链的发展，外贸企业需要科技支持以规避市场淘汰的风险。当前，外贸企业的进出口业务依赖人工操作，导致工作强度大、差错率高、业务效率低。供应链管理模式粗放，缺乏数字工具进行精细化、可视化管理，同时受国际政策调整的影响，长期面临着供应链控制难、贸易风险大等问题。因此，外贸企业亟需改变经营策略，抓住技术红利进行数字化转型。

（三）技术背景——数字化转型助力企业高质量发展

在新时代，数字化是外贸企业转型升级的重要创新方式，也是推动供给侧结构性改革、促进国内外双循环和推动外贸企业复苏、新旧动能转换的关键手段。企业数字化转型将优化重组生产要素，显著节省成本，降低信息不对称，提高生产要素配置效率。跨境电商为中小企业提供广阔平台，积极推动数字化转型。数字化新外贸实现国际国内市场联通、供需匹配、降本增效，对于构建新发展格局具有重要战略意义。高效利用数字技术，将贸易对接、洽谈、签约等环节线上迁移，降低成本，推动服务贸易高质量发展，是本研究的目的。

二、物产中大国际数字化发展历程的阶段性划分

成立于 1999 年的物产国际，是物产中大最大的子公司之一，其发展路径与母公司战略有很大的关联。2010 年，物产中大集团在“十二五”发展战略规划中指出，要切实转变发展模式，以改革创新为动力，以企业和团队素质提升为根本。2020 年，围绕物产中大“十四五”发展战略规划，编制了公司数字化转型顶层规划设计方案。两项顶层规划都极大影响了物产国际数字化发展进程，在每一时期物产国际的数字化转型也显现了出鲜明的发展特色，因此本文将物产国际数字化发展历程划分为三个阶段，具体见上图。

1、在初始型数字化起步阶段（1999～2009），物产国际成立于1999年，但直到2000年才引进了两名专职负责信息化工作的人员。公司信息技术欠缺，因此信息化建设主要以外包形式进行。2000年，物产国际请阿里巴巴设计了公司网页和企业邮箱，随后引进了简单的标准化信息软件，初步完成对业务财务的一体化建设。2004年成立信息技术部，2005年制定总体战略规划，招募四名信息技术人员负责信息技术的建设和运营，正式开启了公司的信息化建设道路。公司选择SAP的全球贸易管理解决方案作为新的综合信息管理平台，上线人力资源管理模块。2009年，物产中大启动集团信息化战略规划，强调了商业模式转型、业务管理创新以及国际化发展路径等具体问题，进一步提出了信息化的重要性，对物产国际的数字化建设起着重要影响。

2、在2010年至2019年间，随着移动互联网业务的蓬勃发展，物产中大不断强调全面信息化的重要性。公司加速数字技术的应用和试点业务板块的改革，并成立了浙江物产信息技术有限公司，负责内部信息管理服务。物产国际的数字化经验丰富，转型成效显著，因此物产中大吸取其成功经验，引入德勤公司制定了集团信息化战略规划。公司以SAP系统为平台，推行统一的数字化系统到所有成员公司，并开展了M1系统的建设，旨在实现集团内部统一的数字化管理体系，推进管理创新和提升资源效率。然而，随着时间的推移，M1工程项目的数字系统逐渐无法满足各子公司多样化、个性化的需求，因此各公司开始探索更符合自身特色、需求的数字化发展道路。

3、兼容型数字化突破阶段（2020～至今）：美美与共2020 年，物产中大启动数字化转型工作，谋划推进“数字物产中大”建设；2021 年，物产中大围绕集团“十四五”发展战略规划，编制了集团数字化转型顶层规划设计方案，确立了物产集团数字化改革蓝图。2022 年年底，物产国际成立了数字科技部，招募新一批数字技术人才，围绕集团顶层规划，结合自身的个性化需求，积极开展对数字化改革的进一步探索和应用。

物产国际积极响应集团的顶层规划，依靠集团统一标准型的数字系统，同时积极开发符合自身需求的个性化数字应用，物产国际走出了一条独特的数字化变革道路，以数字赋能内部管理和业务发展，朝着全球采购、全球销售，具备自身特点和优势的国际化增值型服务贸易商稳步前进，具体见图。

物产国际借助数字技术实现全产业链全过程赋能，增强前端客户服务水平，转变中端业务运营模式，提升后端办公管理效率，在跌宕起伏的后疫情时代通过数字涡轮效应成功逆袭，加速实现其“全球化的大宗商品供应链服务集成商”的目标。

三、物产国际数字化突破阶段的具体实践：VeriSM

经过多年数字化转型的探索，物产国际结合母公司发展规划和自身业务特点，数字化发展迈向突破阶段。

V-生态导向，全链合作。在生态导向型数字化转型战略的指导下，企业在完成了自身的数字化转型的同时，还积极携手和助力行业企业的数字化转型，以期构建良好的商业模式和数字化生态。在2021年，物产中大制定了“十四五”数字化转型顶层设计方案，旨在成为“具有国际竞争力的产业生态组织者”。公司积极参与产业链供应链各环节主体的合作，利用数字技术提供现代化物流、零库存销售、深度加工等服务，实现上中下游企业的有机串联，打破各主体间的数据壁垒。

E-聚焦未来，持续演进。物产国际在大宗商品行业中属于数字化转型的引领者，具备丰富的数字化资源和较强的数字化能力，但其仍在不断探索数字化建设的道路。物产国际积极响应集团顶层设计，围绕“应用、数据、技术和管控”四大体系设计了公司的数字化企业架构总体蓝图，打造制定了 5 年 3 个阶段的数字化转型计划；此外，物产国际不断采用新技术，创新业务模式，不断深挖市场需求，开发细分市场，实现自身商业模式的再造与升级。

R-抓住机遇，响应环境。现如今，各个行业已然掀起数字化浪潮；2021年，党中央和国务院将数字化转型作为五年规划和远景目标明确写入《第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》中，数字化转型上升为国家战略；加之2020年以来新冠疫情反复，全球通胀形势不容乐观，全球大宗商品交易风险提高，供应链断裂风险增强，产业数字化转型升级正成为大宗商品市场降本增效，实现高质量发展的发展共识。物产国际经过 20 多年数字化建设的探索，并依托于母公司的技术、资金等支撑，能够运用数字技术进行精准预测异常、控制风险，优化公司业务流程和内部管理，响应国家政策，主动适应变化、寻找机遇、升级商业模式、实现逆势增长。

I-系统集成，协同高效。2020 年以来，物产国际携手各大信息系统和数字平台，整合产业链、资金链，联动商流、物流、资金流、信息流，打通了企业内部系统协作，实现合作伙伴、供应商、销售伙伴、用户等外部全价值链的协同，对内赋能组织结构，对外赋能渠道伙伴，协调组织内、外部资源，促进实现业务一体化高效运营和资源最大化利用。

S-特色服务，商业转型。当前，随着经济逆全球化思潮不断发酵，单边主义、贸易保护主义明显抬头，加之新冠肺炎疫情暴发，多方因素累加导致国际贸易大幅倒退，全球价值链、生产制造供应物流网络受到严重冲击。物产国际意识到，如何在纷繁复杂的国内外局势中实现大宗商品贸易的高质量发展，是当前我国大宗商品进出口贸易企业需要优先思考的问题。物产国际根据客户需求个性化定制服务方案，集技术、数据、资源和服务四要素融一体为产业链各环节客户提供主动服务，增强自身创新能力，丰富自身服务模式，最终将无数个客户的个性化需求汇集起来形成规模效应，搭建起集成服务性平台，实现了商业模式的转型升级。

M-管理创新，高效运营。2021 年对物产国际而言是关键的一年，站在“十四五”开局之年、两个一百年奋斗目标的历史交汇点上，物产国际根据全球供应链版图的变化进行了重新布局。物产国际根据业务发展不断增加海外代表处的数量和人员配置，实现对东南亚、非洲、南美市场深度开发；依托现代信息技术，破除企业内部信息互联互通的障碍，优化业务流程；在“十四五”重点战略举措中，物产国际提出“管理下沉，打造虚拟职能后台”“人才培养，培育头雁精英团队”“数字赋能，建设数字管理体系”三个管理提升战略，有利于物产国际内部运营更加智能高效。

物产国际在数字化突破阶段的具体实践，使其升级了以下数字化能力：

1、风险精准管控能力

依托数字监控系统和大数据分析平台，物产国际能够预测未来风险的发生概率，根据市场和客观环境的变化进行科学的风险评估，及时与其他主体和客户进行联系，生成解决方案。物产国际能够主动适应环境变化，在瞬息万变的市场中取得主动权。

2、商业模式创新能力

物产国际积极运用数字化技术手段，围绕客户个性需求，调动公司各项资源为客户解决难题，提高客户满意度；利用各项信息系统，搭建集成服务平台，主动转变管理思路，创新运营方法，促进商业模式转型升级。

3、产业生态建设能力

物产国际努力做一名最好的产业整合组织者和具有国际竞争力的产业生态组织者，主动拉近企业与企业、企业与客户之间的距离，重视为企业和客户创造新的价值，重视产业内生态伙伴的选择，加强了与产业链各环节合作伙伴的联系，促进产业生态圈的建设。

四、基于案例研究得出以下结论

1、洞察环境变化，主动求变应变

随着新一轮科技革命与产业变革的兴起，数字经济日益成为经济发展的新模式；当前全球经济下行压力大，贸易摩擦升级。内部业务规模不断扩大带来了经营成本上涨、风险管控困难等问题；管理成本上升、系统局限性显露等也成为了公司高质量发展的掣肘。物产国际在后疫情时代主动求变应变，以数字技术赋能智慧管理，以信息数据赋能商业转型，不断提升自身数字化能力，最终形成强大的数字涡轮效应，实现自身的高质量发展。

2、明确战略定位，指导转型方向

战略定位明确了企业数字化转型的范围和价值创造模式，指导企业在战略制定和数字技术上选取匹配的方案。从业务需求导向转变为客户需求、产业生态导向，从专注大宗商品流通服务转变为智慧供应链集成服务商，物产国际紧跟时代发展步伐，在激烈的市场竞争中明确自身战略定位，朝着成为“全球化的大宗商品供应链服务集成商”的目标进发，数字化转型有了坚定的战略保障。2020年，物产中大编制了数字化转型顶层设计，为物产国际及其他子公司的数字化转型提供了明确的方向指引。围绕物产中大及公司内部的战略方针，物产国际能够更好地建立全员的数字化思维与正确认知，凝心聚力投入数字化建设，以更加个性化的数字建设项目实现转型升级。

3、积极探索发展，升级数字能力

数字化转型是一个漫长且循序渐进的过程，不可能一蹴而就，此外，数字化建设的投入成本高，转型成效也并不能立竿见影，需要企业有足够的耐心把控转型节奏，有坚定的信念坚持数字化转型的方向。在各种复杂严峻的环境态势下，物产国际坚持数字化顶层方针，深入学习数字化转型相关知识，坚持数字化发展方向的不动摇。同时，根据自身行业特点以及业务发展需要，明确合适的数字化转型战略定位，自主探索适合自身发展需求的数字道路，不断优化数字软件，升级数字系统。最终经过20 余年的不断探索，物产国际实现了自身数字能力的突破和飞跃。

4、全面创新变革，实现自我颠覆

VeriSM 模型对数字化转型的定义是：运用数字技术为全组织层面带来的变革，强调的是企业自上而下、各个层面的变革转型。对内，物产国际以数字技术赋能前、中、后三端，产生数字涡轮的分布式促进效应，促进了公司内部管理的优化协同和业务发展的降本增效。数字赋能企业发展，对外产生数字涡轮的聚合式促进效应，一方面促进产业链供应链价值链的协同，构建了紧密协作的产业链生态体系；另一方面促进国内国际供应链交互，在内外贸平衡发展中优化了企业资源配置的能力。物产国际制定了平台化、集成化、智能化、金融化、国际化的转型目标，以数字赋能内部管理、商业模式和产业生态等各个层面，企业上下实现高效协同，产业上下实现资源共享，国内国际实现智慧链接，打破了大宗商品传统的贸易模式，实现自我颠覆，走出了一条智慧供应链集成服务的全新道路。

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作者简介：姚芳（1972.11--），女，浙江杭州，汉族，硕士，物产中大国际贸易集团有限公司总经理，研究方向：大宗商品供应链业务经营与管理。

基金项目：国家社会科学基金青年项目（批准号：21CJY024）