摘 要：近年来，随着医院收支水平不断扩大，医疗业务、经济活动、资源配置活动愈发复杂，行业的综合监管和内部经营压力逐步加大，加快补齐内部经营管理短板弱项，向精细化管理要效益，迫在眉睫。本文结合文献研究和案例分析法，在梳理国家层面有关医院运营管理政策的基础上，分析不同的医院运营管理实践，旨在为医院行业开展运营管理提供参考，促进医院运营管理水平提升。

关键词：公立医院；运营管理；精细化运营；卫生体制改革

公立医院运营管理是以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动的总称，是对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的一系列管理手段和方法[1]。长期以来我国公立医院多采取传统粗放式管理模式，在专注自我发展扩大的同时也产生诸多负面之处，过度注重对外扩张，规模化、扩张型的发展模式导致整体效率低下，盲目引进新技术、新医疗设备导致重置浪费、资产负债率过高，医务人员工作常年处于满负荷状态，医患关系紧张，公益性质不断弱化等问题随之产生[2，3]。优化医院经营成本、管控不合理医疗费用支出、提高服务质量等方法提高医院管理水平，对于公立医院改革和发展具有深远意义。本文通过梳理国内政策，分析总结国内优秀医院在运营管理改革方面的经验，旨在为其他医院开展运营管理改革提供参考，促进管理水平提升。

1.相关政策梳理

自2009年以来，国家有关部门相继颁发一系列有关医院运营管理的政策文件，主要包括：《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》（中发〔2009〕6号），首次提出推进公立医院管理体制改革，建立规范的公立医院运行机制，完善公立医院补偿机制，充分利用和优化配置现有医疗卫生资源，对不符合规划要求的医疗机构要逐步进行整合，严格控制大型医疗设备配置，提高医疗卫生资源利用效率[4]。2011年2月国务院办公厅印发《医药卫生体制五项重点改革2011年度主要工作安排》提出探索建立高效的公立医院管理体制，积极推进现代医院管理制度[5]。2012年4月《国务院办公厅关于深化医药卫生体制改革2012年主要工作安排》（国办发〔2012〕20号）中明确提出建立现代医院管理制度，深化体制机制创新，提高服务质量和运行效率[6]。2017年7月，国务院办公厅印发《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》（国办发〔2017〕67号），从医院章程、决策机制、民主管理制度等诸多制度对现代医院管理的构建提出了具体的要求[7]。2018年由国家卫健委牵头六部门印发《关于开展建立健全现代医院管理制度试点的通知》（国卫体改发〔2018〕50号），开展建立健全现代医院管理制度试点，进一步完善医院管理制度，建立健全医院治理体系，加快构建权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的现代医院管理制度[8]。2020年12月国家卫健委发布《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发〔2020〕27号），提出要大力推动公立医院核心业务工作与运营管理工作深度融合，将现代管理理念、方法和技术融入到运营管理的各个领域、层级和环节，提升运营管理精细化水平。推进公立医院管理模式和运行方式加快转变，实现科学化、规范化、精细化管理[1]。2021年6月国务院办公厅发布的《关于推动公立医院高质量发展的意见》（国办发﹝2021﹞18号）指出，要加强体系创新、技术创新、模式创新和管理创新，运行模式从粗放管理转向精细化管理[9]。同年9月，国家卫生健康委和国家中医药管理局发布《关于印发公立医院高质量发展促进行动（2021-2025年）的通知》（国卫医发〔2021〕27号），正式提出运营管理的内涵，同时也对公立医院构建运营管理组织体系提出了具体的任务要求和指导意见。加强公立医院行政管理人才培养，尤其要加强负责医院运营、信息化建设、经济管理等精细化管理人才队伍建设，不断提高管理人员的政治素质、专业能力和管理水平。实施医院管理提升行动。提升医院内部管理规范化水平，健全现代医院管理制度[10]。由此可见，运营管理已然成为公立医院高质量发展的重要内容。如何科学搭建符合公立医院实际的运营管理组织体系，使各部门各司其职，充分发挥协同效应，促进医院运营管理工作提质增效，成为公立医院运营管理顶层设计的关键所在。

2.国内医院精细化管理的实践

目前国内已经有多家医院开始转变运营管理模式，提升运营效率。四川大学华西医院是国内最早借鉴台湾长庚医院经验，于2004年举办“专科经营助理培训”活动，2005年在国内首创“运营管理部”，其主要负责医院运营、人员、绩效、物资及设备、各科室空间布局、项目工程、环境安全、流程改善等管理工作，通过这一系列工作使得医院取得跨越式的发展[11，12]。在2006-2011年间，医院在病床规模未扩大的前提下，全院门急诊人数、出院病人数、年手术量、平均住院日等主要医疗指标均有显著改善[13]。

北京天坛医院在2019年成立运营管理办公室，主要通过对医院各项成本的管控对医院收支结构进行科学优化。通过建立医院经济运营信息平台、精细化医院成本核算，优化绩效考核方案、规范设备采购流程等措施，医院医疗收入、月均每诊位诊次、床位使用率及住院手术量、检查人次数、百元医疗设备医疗收入均有明显提升，平均住院日、百元医疗收入消耗卫生材料、收入成本率、卫生材料支出占医疗收入比率指标均有下降[14]。

上海新华医院在财务部下属成立财务管理办公室，负责运营工作。通过精细化医院成本核算，优化资产配置，科学分配资源，改善就医环境及流程，建立一站式患者服务平台和统一预约平台等工作，促进医疗质量指标逐年增长，手术患者并发症发生率降低，患者门诊及住院均次费用、均次药费增幅逐年降低，优质护理覆盖率达100%，患者满意度、职工满意度逐年提升[15]。

河南省人民医院于2012年开始着手开展医院运营工作，通过多年实践，给医院发展带来长足改善。2018年较2012年收入同比增加152%、门急诊人次增加38%、出院人次增加87%、药品费用占比降低4.89%、患者平均住院日缩短3.1天[16]。

成都市第二人民医院2015年开展专科运营工作。成立后两年间各项指标均有显著改善，其中三、四级手术量较成立前明显增长，患者平均住院日，药品、耗材占比均有所下降，患者满意度明显提高[17]。

浙江大学医学院附属第二医院通过建立运营目标考核体系等工作在2018-2021年间主要医疗指标均取得显著增加，其中就诊人次逐年增加，四级手术占比、日间手术占比均有提高，出院患者平均住院日逐年下降。患者次均费用、药占比等指标均有改善。在国家三级公立医院绩效考核中，多次排名全国前列水平[18]。

3.医院运营管理实践中出现的问题

3.1医院组织架构单一

我国公立医院组织架构多为垂直型管理结构，由院科两级组成，通过院级管理者领导，各职能部门按专业分工，处理各项事务。这种模式的优点是结构职责分明，易于管理，缺点是职能部门各司其职，部门间缺乏沟通与协调。尤其在大型公立医院中，职能科室可能多达几十个，有些还有多个院区。导致横向和纵向部门间的交流和协作极其繁琐和困难，不利于医院的高质量发展[19，20]。

3.2制度建设不到位

制度建设是开展运营管理工作的首要工作，是决定运营管理工作的成败的关键性因素。运营管理部门工作需要院领导牵头，多部门联合，才能及时准确地收集问题，快速反应做出决策[21]。在我国对于公立医院运营管理体系仍处探索阶段，缺少相关制度建设和岗位职责划分，造成运营管理整体性、系统性较差，碎片化、孤岛化、割裂化严重。

3.3管理人员缺乏运营意识

大多数医院管理者多为医学专业出身，在工作中更关注医疗质量、医疗服务、医疗安全等医疗业务方面指标。对于医院运营管理方面的指标，如人、财、物、技术等方面的投入，医疗设备运行效率、医院成本、周转率、等方面不太重视的。由于对运营管理意识不强，部分管理人员医院管理水平有限，无法按照精细化管理的原则和要求去开展工作，导致医院当前运行效率不高、管理质量下降。

3.4运营管理专业人才缺乏

人才是医院高质量发展的核心动力，能够胜任运营运营管理岗位的人员，一定是既要熟悉临床工作、又要懂得医院管理的复合型人才。除了需要具备科学管理能力、统计分析能力、独立思考能力、临床知识、财务知识、创新意识等诸多过硬的专业技能之外，作为医院和各科室的桥梁和纽带，沟通与协调能力也是不可缺少的综合能力素质，同时又要能够在工作中独立发现和解决问题，这些都需要多年的实践锻炼，这类人才资源在医疗市场上还处于十分缺乏的状态。

3.5成本精细化管理薄弱

成本管理是实现医院精细化管理的必然要求，随着医院规模的扩大，需要巨大的成本支出来维持医疗活动正常运转。操礼庆等研究发现仅59.64%的样本医院能实现科室层面上的成本核算，多数医院成本管控不到位，人员节约意识不强[22]。当前，我国公立医院在成本管理中均存在诸多问题：（1）多数医院管理者对医疗业务关注较多，忽视成本管理。（2）院内缺乏成本管理相关制度，盲目引进医疗设备、药品、试剂与耗材，导致医疗用品闲置、利用率低，成本投入和产出价值不成正比，造成资源浪费。（3）医院绩效分配方案设计不合理，缺乏科学的成本核算，成本计算不够全面准确，没有进行全成本分析，导致科室重视程度不够。（4）管理方法落后，各科室间协调程度不够，推诿扯皮现象还时有发生，后勤运行费用居高不下。（5）人力资源配置不合理，人力成本持续上升。（6）信息化手段落后，没有成本管理信息系统，不能及时有效控制成本[23]。

4.医院运营管理实施中问题的优化对策

4.1健全组织架构，完善制度建设

在现代化医院管理中，实现运营管理模式的创新发展，首要条件是做好顶层设计，只有健全、完善组织架构，才能为实现创新发展提供保障。《指导意见》明确医院应组建包括医疗、经济、信息等方面的运营管理委员会，负责建立并完善相关管理框架体系及医院管理中所需的各项规则制度。该委员会组长应由医院主要负责人担任，明确管理目标和方案，统筹全院运营管理工作，各分管领导对具体工作分工负责，保障各项管理制度顺利推进。委员会主要负责将国家政策与医院发展战略相结合，制定医院战略规划，建立科学严谨、切实管用的管理制度，从制度层面促进医院依法依规进行经济活动。

4.2创新管理理念，提高运营思维

管理理念的创新发展是医院管理体系发展的关键，公立医院应该明确要想高质量发展，应转变重业务轻管理的思维，不能只重视医教研防产等业务，同时还要强化全员运营管理意识和理念，在医疗活动中考虑到资金消耗、运营效率、流程管理，做好业财融合，只有全员提高运营管理理念，才具有凝聚力和竞争力。医院运营管理不能流于表面，

4.3建立人才体系，培养专业人才

专业化的管理人才是提高医院精细化管理的前提，在前期可以通过定期进行专项培训，培养员工管理意识，将管理思维运用到实际工作中，从而切实改善医疗业务活动。进一步发展则需要建立专科运营助理制度，组建既熟悉临床工作、又要懂得医院管理的复合型人才队伍。

4.4搭建分析体系，强化信息建设

实现精细化管理需要充足的数据支撑。通过搭建运营数据信息平台，实现院内数据口径、标准的统一，把DRG、病例组合指数（Case-Mix Index，CMI）、平均住院日、临床路径、病种管理等临床数据与医院各项运营成本、经营数据融合起来，搭建多维度分析体系，科学评价科室的运行效率，从数据中发现各类信息之间的关系，提高管理决策质量，持续推动医院整体优化。

5.结论

现代化医院管理提高了对医疗服务理念、资源配置、队伍建设的要求。只有通过医院精细化管理，把对应的指标进一步精细化、定量化分解和执行，才能保证医院战略措施能真正落地，医院得到可持续化、高质量的发展。因此，精细化的运营管理是公立医院提高管理水平和改善经营绩效的重要方法和途径，也是实现现代化医院发展的必然要求。

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