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摘要：航油管道是民用机场供油的生命线，高效率、低成本、安全可靠的航油管道是输送航油的关键设施，优化的项目管理方案对提升航油专用管道项目管理水平、保障建设实施进度、降低建设期风险具有积极地促进作用。

关键词：EPC总承包；PMC；平行发包

Abstract： Aviation oil pipelines are the lifeline of civil airport oil supply， and efficient， low-cost， safe and reliable aviation oil pipelines are key facilities for transporting aviation oil. Optimized project management plans have a positive promoting effect on improving the management level of aviation oil dedicated pipeline projects， ensuring construction progress， and reducing construction risks.

Keywords： EPC general contracting，；PMC，；parallel contracting

航油管道是民用机场供油的生命线，高效率、低成本、安全可靠的航油管道是输送航油的关键设施，对确保航油供应，保障民用机场运营意义重大。随着日益完善的法律和规范体系，航油管道建设管理模式也在单一的平行发包模式，拓展到PMC模式、EPC总承包模式等，优化的项目管理方案对提升航油专用管道项目管理水平、保障建设实施进度、降低建设期风险具有积极地促进作用。

1.通用工程项目管理模式

项目管理是在规定的时间、预算和质量目标范围内，在一定资源的约束条件下，运用系统的观点、方法和理论，对项目全过程的全部工作进行有效管理，即从决策阶段直至收尾阶段对项目进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目管理的基本目标，即投资目标、质量目标和进度目标[1]。

工程项目管理是项目管理的一个重要分支，是以工程项目目标控制（质量控制、进度控制和投资控制）为核心的管理活动[3]。随着工程项目管理的不断演化、总结和提升，工程项目建设参与各方及各类管理模式形成了相对固定的认识和定义，以下是比较成熟且应用广泛的几种项目管理模式：

（1）PMT管理模式

PMT（Project Management Team）通常指业主方项目管理团队，代表业主对项目的全过程实施宏观管理。项目管理团队一般由少量管理和技术人员组成，团队中重要岗位管理人员均属于来自投资方的在职正式员工。

（2）平行发包模式

平行发包模式是指业主将项目按照专业类别进行分解，通过招投标分别与设计、监理和各个施工承包商签订合同。在设计全部完成后进入工程施工。该模式的主要特点是工程项目的实施过程严格按照设计、招标和建造的顺序进行，是国内、外应用较早、应用范围较广的工程项目管理模式，在我国管道建设领域使用较为普及。

（3）PMC管理模式

PMC（Project-Management-Contract）模式即项目管理承包模式，指业主通过委托PMC承包商对项目进行全面管理，PMC承包商依据合同规定，依靠自身在管理和技术方面的优势从项目规划阶段、项目定义阶段乃至工程的招标、EPC总承包商的选择全部由PMC承包商负责，对项目的设计、采购、施工、试验收、验收、试运行进行全方位管理，以确保实现项目目标。

（4）EPC总承包模式

EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式即设计-采购-建设模式。该模式由业主通过公开招标选择EPC 总承包商负责项目的可研、征地、设计、施工及竣工验收等工作。在EPC模式下，投资方通常通过业主（PMT）或委派业主代表（PMC）来管理项目。EPC总承包商根据项目合同内容，委任项目经理，组织相关人员成立项目管理部门，以工作组（Work Team）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散[2]。

（5）DB模式

DB（Design-Build）模式，即设计-建造模式。在项目原则确定之后，业主将设计和建造的任务同时发包给同一项目总承包商，承包商负责组织项目的设计和施工，业主的目标是得到符合质量、投资要求的产品，而不参与设计与施工之间的关系协调，其与EPC合同的差别主要是少了一个采购环节。一般中型的、功能单一、涉及专业较少的项目多采用DB模式，如公路项目。

（6）EPCM模式，

EPCM模式，即设计采购与施工管理（Engineering Procurement Construction Management），是指承包商受业主委托，全面负责项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理，EPCM管理方也需要对项目的其他方面进行管理，如：设计、采购和施工阶段的进度，与相关部门的沟通，准备成本规划、成本估算和文件控制等。

2.不同总承包模式的阶段任务和职能

不同的项目总承包管理模式，在项目管理中担当的角色和承担的职能各有不同，在项目不同阶段，参与、组织、开展的工作也存在差异。

3.航煤输送管道适用的项目管理模式分析

结合国内重点管道项目管理经验，对适用于航煤输送管道项目管理模式的分析如下：

（1）航油输送管道建设任务需要配备能够支撑管道建设业务和运营业务的核心管理团队，既是确保建设任务按期保质完成的需要，也是锻炼培养管道项目建设管理人才的必经之路。这支团队既要熟悉项目开展程序，也要熟悉管道建设技术规范，更要负责项目具体实施的日常管理。

（2）管道建设项目和其他项目建设一样，建设过程需要大量的专业技术管理人员，项目结束后将出现大量人员富裕。为了避免出现项目结束后大量人员需要安置的局面，所以，引入具有丰富管理经验的PMC承包商，补充业主PMT管理和技术的短板，是当前破解这一问题的有效方式。

（3）建设项目是一个具有寿命周期、分阶段实施的系统工程。通常情况下，项目划分为决策、前期、实施以及使用四个阶段，各实施阶段涉及的工作内容和重点不同，这就产生了对设计、采购及施工进行全过程、系统化管理的需求，并需要配置相应的组织机构来承担项目建设管理任务。通过引入EPC总承包商，以总承包合同的形势明确规定EPC总承包单位的工作内容与管理责任。在项目建设过程中，业主组建小规模的PMT并配备具有一定项目管理经理经验的PMC来全面监管EPC总承包单位的工作，这样既分担项目管理风险，又引入专业的力量保障项目目标的实现。

4.结论

综上分析并结合已建成航煤管道项目管理经验，可以得出：

（1） PMC+EPC总承包的管理模式相对适用于航油输送管道工程建设管理。

（2） 采用PMC+EPC总承包模式，需明确各参建主体的权责。

（3）PMC+建设单位项目经理部形式，既能补充专业管理人员，提升管理水平，也能避免庞大的现场管理机构，造成项目建成后建设单位需安置大量人员。

参考文献：

[1]王基铭.石油化工工程建设项目管理机理研究[M].北京：中国石化出版社，2011.

[2]吴宇辉.EPC工程总承包的项目管理[D].西南交通大学，2016：69

[3]黄秀娟.加强石油工程管道建设施工管理的方法研究[J].化工技术，2015，12：272

作者简介：屈德强，男，工程师，1979年10月生，2011年硕士毕业于西安石油大学材料学专业，中国航油集团物流有限公司工程管理部业务主管，现主要从事航油输送管线项目管理工作。

工作单位：中国航油集团物流有限公司

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