信息技术是当今企业发展的助力甚至动力，企业的收益对IT服务的依赖程度越来越高，而对IT服务的成熟管理无疑会提高企业的IT投资回报率。如何构建符合自身实际情况的IT服务管理体系呢，ITIL作为行业最佳实践的框架受到了众多关注，尤其对于传统企业，流程化的方式似乎比起DevOps更适合自身情况。下面通过分析我国传统企业IT服务管理现状，结合参考文献，得出我国传统企业基于ITIL构建IT服务体系的方法和建议。

什么是ITIL

ITIL（Information TechnologyInfrastructure Library）是一个基于行业最佳实践的框架，将IT服务管理业务过程应用到IT管理中，由英国政府部门CCTA

（Central Computing andTelecommunications Agency）在20世纪80年代末制订，现由英国商务部OGC（Office ofGovernmentCommerce）负责管理，主要适用于IT服务管理。

在V3.0版本中，ITIL的核心架构是基于服务生命周期的，是以全方位和循环持续改进的角度出发的，确保组织可以利用相关的能力不断的进行学习和提升。主要包括5个生命周期。服务战略是生命周期运转的轴心；服务设计，服务转换和服务运营是实施阶段；服务改进则在于对服务的定位和基于战略目标对有关的进程和项目的优化改进。

ITIL核心为服务管理能力提供相应的结构、基础和支持，还有持久的原则、方法和工具。下面对5个服务生命周期做简要介绍

（1）战略阶段（Service Strategy）；

服务战略提供了关于如何设计、开发和实施服务管理的指导，它提供的指导是关于支持服务管理实践的原则，这些原则对开发贯穿整个ITIL服务生命周期的服务管理政策、指导方针和流程是有益的。

服务战略指导对于服务设计、服务转换、服务运营和持续服务改进依然有益。服务战略包含的主题包括市场的开发、内部和外部、服务资产、服务目录和在整个服务生命周期实施战略。

服务战略是确保组织能够管理与他们服务组合相关联的成本和风险，并且不仅为运营效率，还为卓越的绩效设立相应的组织机构。

（2）设计阶段（ServiceDesign）；

服务设计为服务和服务管理流程的设计和开发提供指导。它包括将战略目标转变为服务和服务资产组合的设计原则和方法。

服务设计的范围不仅限于新的服务，还包括在服务的生命周期中提高或保持为客户提供价值所需的变更和改进，服务的连续性、达到服务级别以及符合标准和规定。它指导组织如何发展服务管理的设计能力。

（3）转换阶段（ServiceTransition）；

服务转换提供发展和改进能力的指导，以便将新增加的和发生变更的服务转交给服务运营。服务转换指导如何在服务运营中有效的实现服务设计中服务战略的要求，同时控制失败和中断的风险，结合发布管理、项目管理和风险管理，将它们置于服务管理的实际环境下。

为了管理由服务和服务管理流程的变更所引发的复杂性，服务转换提供了相应的指导，在允许创新的同时防止意外。同时，服务转换提供的指导是关于客户和服务供应商之间转移服务的控制。

（4）运营阶段（ServiceOperation）；

服务运营包含服务运营管理中的实践活动，包括在服务交付和服务支持中保证效率和效果。

战略目标最终是通过服务运营来实现的，因此服务运营是关键的能力。服务运营提供关于如何保持服务运营稳定的指导，同时允许变更设计、规模、范围和服务级别。为组织提供详细的流程指导方针、方法和工具，用于两个主要的控制方面：被动式和主动式。为管理者和实践者提供知识，使他们能够在管理服务的可用性、控制需求、优化容量的利用、安排运营和修复问题主要的领域做出更好的决策。

服务运营提供的指导是关于通过新的模式和架构支持运营，例如共享服务、公用计算、web服务和移动商务等。

（5）改进阶段（ServiceImprovement）；

服务改进通过提供更好的服务设计、推出和运行，为客户创造和保持价值的指导。它结合了来自质量管理、变更管理和能力改进的原则、实践和方法。组织因此学会实现服务质量、运营效率和业务连续性的逐步和大规模改进。

服务改进所提供的指导是为了将改进的努力和结果与服务战略、服务设计和服务转换联系起来，建立闭环的反馈系统，能够接受来自任何规划方法的变更输入。

ITIL已经在全球IT服务管理领域得到了广泛的认同和支持，无论各公司的理念和解决方案有多大差异，但目标都是一致的：把IT与业务相结合，以业务为核心搭建和管理IT系统。

传统企业IT服务管理现状

企业信息化既是信息技术对企业生产设备、生产技术和生产经营管理诸领域的渗透过程，也是企业不断提高信息资源开发利用效率，获得信息经济效益的过程，同时，也是信息技术在企业经营活动中得到改进和完善，甚至是创新，形成对信息技术的不断增长的需求过程。从企业信息化过程来看，他不仅包括企业对信息技术的购买，包括软件和硬件，更重要的应包含企业内外部资源的数字化处理和整合，企业组织的重新设计和业务流程重组等必不可缺的内容。

传统企业的信息化发展历程，从信息化内容方面讲，可以分为单系统应用、多系统整合、数据分析利用等三个阶段；从信息化范围方面讲，可以分为部门内、组织内、社会化等三个阶段；从信息化价值讲，可以分为提升效率、流程与管控创新、业务与服务创新等三个阶段。

目前大部分传统企业已拥有信息中心、网管中心等专门的信息技术部门，各部门或各分支机构普遍使用办公自动化、工程自动化、管理自动化软件处理文件和数据。随着互联网行业的兴起，整个社会生活的信息化程度不断提高，对于企业而言，对IT服务的要求也随之提高，越来越多的业务需要借助技术手段来完成，比如客户画像，定向营销，远程支持等，客户服务的好坏直接受IT系统的影响，Ⅱ服务管理成为企业业务运作过程中不可或缺的重要一环。

在传统企业，最初的IT部门职能偏向硬件设施，IT岗位的职能偏向设备维护，随着信息化程度的提高和大量软件系统的引进，用户的IT需求越来越复杂，对IT服务的要求越来越高，IT服务的范围在不断延伸，内容也越来越复杂。IT服务，是指满足用户IT需求的服务产品和服务过程。IT服务产品包括：硬件集成、软件集成、通用解决方案、行业解决方案和IT综合服务，服务过程是指IT需求得以满足的全过程。

虽然企业能够意识到IT服务的重要性，在实际工作中，仍然存在几个方面的问题：

（1）对用户而言，整个IT部门犹如黑盒，服务可视化程度低

服务过程一般从IT服务商为用户提供IT咨询开始，到定义IT需求，再到挑选合适的IT服务商和服务产品，实施IT项目，检测验收和评估IT服务效果，以及后期维护和升级。由于一个组织的IT需求总是在发生变化，因此，为这个组织提供的IT服务也是变化的，这种快速的变化常常会让用户感到迷茫。

在大型企业，组织结构往往比较复杂，人员众多。用户面对需求和问题往往不知从何下手，IT部门对于用户来讲犹如黑盒，一个请求发起后，难以了解的请求的进展或问题，只能不断的发起询问。

（2）大部分运维工作依赖于人，自动化、工具化程度差

传统IT服务工作主要依靠人员来完成，在早期，IT服务的很多能力建立在少量的高可用硬件对象之上，平台化的需求很弱。企业内部的软件系统往往是闭源系统，承建厂商不同，架构不同，部署不同，给统一平台的建设增加了难度，这些都是传统企业在信息化过程中留下来的历史问题。

随着互联网的兴起，开放的平台和业务对传统企业的冲击非常大，这种冲击包括思维、技术、能力等方方面面，传统企业以何种姿态来拥抱新技术，从人肉到平台化有多长的路需要走，这些都是亟待解决的问题

（3）传统企业的组织设计和流程设计问题

传统企业的信息化起步比较早，随着信息化建设的不断深入，企业业务对IT的依赖程度不断增强。一方面，企业不断投资构建各种硬件、系统软件和网络，另一方面不断开发实施ERP、CRM、决策支持和知识管理等各种各样的软件系统。但是，经过长期的投资和建设，许多企业发现IT并没有达到他们所期望的效果。

在一个美好场景的吸引下，经过一系列复杂的过程，漫长的开发周期，用户的真实需求已经发生了巨大的变化，在真正的版本发布以前，项目质量已经失控，于是，此项目要么勉强上线而后陷入维护的泥潭，要么宣告失败。

在传统企业，组织结构往往比较复杂，部门职责不清、业务衔接不顺畅、内部协作困难等问题存在于大多数企业中，在这种情况下，企业往往期望通过设计流程来解决这些问题，通过流程来驱动各个组织角色，确保协同工作。但是事实往往是，为了解决问题，添加了太多的审核角色来改进现状，更多的审核角色增加了事务的复杂度和后续的执行难度，流程越变越复杂，问题的解决难度越来越大。

基于ITIL解决传统企业IT服务管理问题

当企业信息化达到一定水平后，对IT服务的要求会越来越高，IT需要管理，ITIL作为IT管理的一种标准，被很多企业选择作为IT管理优化和改造的首选工具。但在中国企业采用ITIL流程化管理的过程中发现，管理的效率没有得到提高，许多岗位被淹没在大量的事件中，IT资源浪费惊人，流程失去实质意义而流于形式。

尽管ITIL拥有国外各大企业成功实践的事实，但是对于他人成功的简单复制并不一定能够保证自己的成功。ITIL的本质是一种方法论，是在实践中发展起来的一套IT服务理论指导，它的目的是指导更多的组织提升IT服务品质，控制成本，改善经营。对于一套理论，需要结合自身的实际情况加以应用，生搬硬套，模仿照搬注定会让实施结果大打折扣。

如何构建符合中国企业需要的IT服务管理体系，我认为应当统一目标，统一认识，规划期间全局统筹，建设期间逐步落地，最终达到由点到面的覆盖，建设符合企业自身特点的IT服务管理体系。

（1）明确IT部门定位，统一目标，统一认识

互联网的发展，使得现在渐渐分化出两类企业，互联网企业和传统企业。传统企业的IT建设往往围绕技术，讲究规范、标准，而互联网企业的IT建设围绕用户体验，一切响应用户需求，讲究快捷灵活。

依赖于传统IT的传统企业，将大量的资源投入在企业内部的信息化，让企业缺失了对外部环境巨大变化的感知能力，时代在发展，技术在日新月异，信息技术和装备的优势已经渐渐削弱。移动互联网所带来的变化更多不是技术创新的结果，而是应用普及带来的技术环境的变化。许多传统企业的IT部门依赖自身的资源掌控权，不断强调规范，不断要求用户部门按照传统模式开发系统，最终的结果是，技术上越来越自我，运营上越来越封闭。

互联网的发展使得整个IT产业从C/S模式全面转向了B/S模式，同时技术和业务上开始融合，随着互联网的不断发展，互联网企业不断进行模式创新，一切围绕最终用户发力，想用户所想，深挖用户需求，一切围绕用户体验，一切响应用户需求，正是基于此，互联网企业很少采用IT巨头们的商业软件，而大多是自己开发的或收购的软件，其实就是不能让自己的运营模式被技术绑架。

而处于传统企业中的IT部门如何进行自我定位，首先应该明确一个战略目标，IT服务应当从从运维转向运营，从简单的问题受理转变到利用新技术影响企业、改变企业。传统企业应该尽快转变思想，由技术导向、流程导向、规范导向转变为用户体验导向，我们设计的系统，考虑的应该是用户的需求和体验，如何快捷、灵活、便宜的进行系统实现。而关于IT服务，我们追求的不仅是提高效率、减少出错、消除故障，更是涉及以提高服务质量为核心的、快速的持续服务能力、用户有效沟通等诸多环节的质量化服务，其实就是尽一切努力为用户提供更好的、符合要求的服务。

实施ITIL的真正意义在于它把IT与业务紧密的结合，企业的IT部门和最终用户可以根据自己的能力和需求定义自己所要求的不同服务水平，从而确保IT服务管理能为企业的业务运作提供更好的支持，而不是引入了多少的工具，上线了多少流程，是否将ITIL真正落地。因此，对于实施ITIL的意义，整个IT部门从上到下，从领导到员工应当从思想上达成共识。部门的组织结构也应当为此服务，大部分传统企业的组织结构都面向流程。

（2）结合ITIL理论，由点到面逐步构建适合自身的IT服务体系。

在这里，我们可以参考ITIL理论中的服务管理部分，服务管理是ITIL的核心模块，这个模块可以归结为两大流程组，即服务提供流程组和服务支持流程组。其中，服务支持流程组归纳了与IT管理相关的一项管理职能及五个运营级流程，即事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理；服务提供流程组归纳了与IT管理相关的5个战术级流程，即服务级别管理，IT服务财务管理、能力管理、IT服务持续性管理和可用性管理。

对于用户而言，IT部门人员众多，组织复杂，服务可视化程度往往比较低，提升用户体验，首先就要做到服务过程可见。服务级别管理旨在确保组织所需的IT服务质量在成本合理的范围内得以维持并逐渐提高。我们应当与用户签订一个服务级别协议，对问题进行分级管理，针对问题处理时效与用户达成共识，同时引入平台化工具，落地事故管理和问题管理流程，使用户可以通过在平台上实时查询工单获取最新处理进度。在实施过程中，对于一些工单处理质量不高、部分工单超时限、问题点不清晰、不能及时反馈专业线解决的问题，从问题分类、处理环节、系统完善等方面人手，到顷工单处理流程，提高处理速度和质量，摸索适合企业自身的最佳服务实践，提升用户服务体验。

结合企业自身的系统整合程度，架构统一程度，可以逐步落地变更管理、发布管理、配置管理等流程。

ITIL有最佳实践光环，但是ITIL归根结底只是一种指导理论，如何建立最符合企业自身情况的IT服务管理体系，需要在企业内部不断的探索和实践。企业落地ITIL的最终意义在于让企业的IT投资回报最大化，而不是落地ITIL本身。