摘要：项目的成本管理是项目管理的重要内容之一。针对于EPC项目国内尚无完整的造价体系，这就给EPC项目的成本管理带了巨大的挑战。本文以某人防工程EPC总承包项目的成本管理为研究对象，探讨项目建设中的运用的各种成本管理方式，总结成本管理的一些经验与教训，希望可以对以后政府投资的EPC项目的成本管理提供一些经验与指导。

关键词：成本管理  EPC项目  包干项目  设计变更

1.人防工程概况

1.1 项目简介

该项目是长沙市人防工程设计-采购-施工（EPC）总承包项目，项目设计施工总承包单位是中国建筑第五工程局有限公司、中国市政工程西北设计研究院有限公司、中国建筑东北设计研究院有限公司三家单位组建的联合体。建设地点在长沙市主城区某片区，周边建筑环境复杂，有许多已建项目。

1.2 工程内容与投资规模

项目由长沙市政府全额出资，EPC总承包中标价为78535.06万元，其中设计费及BIM服务费为1128.53万元。

2.成本管理面临的主要挑战

2.1、项目建设期间遇到新冠疫情爆发，导致工期延长，加大了项目的建设成本

2020年初，新型冠状病毒感染引发的肺炎疫情席卷祖国大地。此期间正值春节假期，鉴于新型冠状病毒的高传染性，国务院发文要求延长春节假期，延缓企业复工和学校开学，防止因人口流动和人口聚集引发疾病传染。这就导致项目建设自2020年初以来，长时间处于停工状态。疫情得到控制积极复工以后，项目的人力、材料、机械的组织难度加大，加大了项目的建设成本，对项目的成本控制来说是一个巨大的挑战。

2.2、项目周边实际情况复杂，不确定因素多

项目位于长沙主城区，周边环境复杂多变，不确定因素较多。在项目的建设过程中，容易发生一些小的变更签证。

但双方合同对中对变更签证的约定比较严格，均设置了很高的门槛。这就意味着这些涉及金额较小的变更签证，施工单位在结算中并得不到相关款项，因此可能会不按照业主单位的意图来进行施工，加大项目的风险。

2.3、项目总价包干的内容多，加大了项目的风险

项目中的很多单项工程为总价包干模式，比如说基坑支护工程等。在这些单项工程中，除材料调差外，其他造价基本均不给予调整，均由总承包单位包干实施。若总承包单位在建设过程中出现成本失控，将得不到业主方的支持，最终将不利于项目的顺利实施。

3.成本管理主要做法

3.1、首创性的采用按建筑面积包干+按建筑面积有限竞争包干+按项包干+按实计量计价方式

根据各分项工程的不同特点及招标控制价可达的设计深度，灵活采用不同的计价方式，提高控制价的精确度;各潜在投标人结合自身成本和企业优势，合理报价、充分竞争，从一定程度上能甄选出成本管理绩效显著的承包人，确保了成本控制的合理性、准确性。

3.2、对变更进行定义。因项目为EPC项目，中标后才进行施工图设计，本合同对变更重新进行定义

根据本工程专用合同条款15.7条对（增）变更的定义，以经审查备案的施工图作为变更起点，施工图审查备案之前的调整属于设计优化。仅对与施工图设计中的建设内容、建设规模、装修档次比较发生了变化，以及施工时地质情况与地勘报告严重不符，且经建设方认可后方可视为变更。

通过严格控制变更门槛，约定变更范围，合理减少变更签证的发生，减轻项目建设各方变更管理工程量。项目实施过程中仅发生四项变更，经济效益显著。

3.3、在包干项目里允许一定的调整

土方虽为按项包干，但考虑本项目土方多达80万方，且考虑政府土方运输政策等不确定性因素，合同规定了基础运距15km，土方运输设置运距正负5km的范围外可调整合同价格。通过合理分摊风险，提升承包方报价准确度，减少后期项目实施过程中的争议。

3.4、对部分新材料，因无信息价，招标时采用了按建筑面积有限竞争包干，更有利于在保证项目建设质量的情况下，报价实现充分竞争

本工程负一、二、三层超高性能砼楼盖工程，工作内容包含侧墙、顶板防水、主体结构、建筑、人防门窗工程（含超高性能砼构件及相应模板费用）。超高性能砼因其特殊性及材料本身的优势，暂按发包人提供的暂估价计价，后期根据可调价条款进行调价。通过约定明确具体的实施范围，同时将报价波动较大的超高性能砼排除在外，有利于投标人在排除了最大的不确定因素影响下实现充分竞争，提升报价准确度，彰显企业成本管控优势。

3.5通过BIM的提前预警和协同共享，提前发现项目建设中的冲突和问题，提升造价估算精确度，减少工程变更，缩短建设时间，提升项目经济效益

合同规定承包人须在工程设计和工程施工全过程应用BIM 建筑信息模型技术，建立应用平台，提供建立协同平台所必须的服务器、UPS、交换机、路由器、防火墙、机柜等硬件设备;搭建项目部现场网络环境;提供最终 BIM 技术模型。供发包人、承包人、监理单位、第三方检测、监测单位共同使用，数据共享。

3.6通过对设计阶段、施工阶段分包作出明确的规定，严控成本管理中的薄弱环节

该项目位于市中心地段，基坑深度在14-17米不等，贴近周边大楼浅基础四周分段开挖，施工风险非常大，为提高施工安全系数，需对深基坑工程进行深化设计，并通过招投标方式选择专业分包队伍组织施工。

3.7通过对项目永久用地和临时用地严格管控，严控项目成本

合同中规定永久占地为本工程可供承包人使用的场地仅为经规划部门批准的的红线范围，承包人应无条件接受现场条件。超出上述范围需要使用的场地，均由承包人自行解决，并自行办理一切需要办理的手续，由此引起的一切费用、纠纷、事故和赔偿责任，均由承包人承担。

4.成本管理成效

4.1有效控制设计变更的发生

由于在双方签订的合同中对设计变更做了详细周到的定义，在整个项目的建设过程中，符合合同描述的设计变更情况很少，仅发生四个设计变更，调整金额为减少工程造价1103.17万元。

4.2采用按建筑面积包干+按建筑面积有限竞争包干+按项包干+按实计量计价的计价方式，能快速加快结算进度

合理的采用总价包干计价方式，比传统的套取定额采用综合单价的计价方式，能大大缩短项目的结算时间，提高结算的工作效率，也有利于总承包单位及时回款，有利于项目的整体推进。

4.3通过成本管控措施，有效控制工程的总投资

从采用按建筑面积包干+按建筑面积有限竞争包干+按项包干+按实计量计价的计价方式招标总承包单位;到细化合同管理控制项目过程造价;到定义设计变更概念控制设计变更及现场签证，成本管理贯穿了整个项目成本控制周期，取得了良好的成果。

5.结束语

总的来说，EPC的管理模式具有一定优势，但建筑行业不应当拘泥于现状，应当继续利用这种模式和技术提高成本管理水平，并创新、完善出一套更具有“前瞻性”的行业模式。该项目通过在EPC模式下的一些新尝试，在成本管理方面取得了较好的成果，提升了EPC总承包模式下的投资效益。

参考文献

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