摘要：建筑行业作为一个传统行业，属于粗放式劳动密集型产业，建筑企业作为完全竞争性的市场主体，企业规模化程度低，同质化竞争现象严重。如何走好各有特色的“高质量发展之路”，实现管理的不断迭代升级，必须顺应行业趋势，回归市场价值规律。

关键词：效益;成本;管理

据专业咨询机构预测，“十四五”期间，国内建筑市场投资增速将逐渐下降到5%以下，建筑行业将从增量时代过渡到存量时代，建筑市场与建筑企业正在加速分化，未来建筑企业竞争将更加激烈，全国11.6万家建筑企业强者愈强、弱者出局的新生态正在形成。目前多数工程项目效益低下，说明了重视工程项目管理的必要性，如何提高工程项目经济效益是施工企业头等大事，加强工程项目管理，分析影响工程项目经济效益的主要因素，值得我们进一步思考。

一、影响经济效益的常见因素

（一）市场机制不完善。企业为了扩大市场、扩大规模、提高影响力，企业往往饥不择食、互相刻意压价已获得建设权。但是这些企业即使能够中标，那利润也是很难保证的。

（二）内部管理、核算方面缺乏有效管理。施工企业管理方式一般施行经理责任制管理。企业中标后根据中标的工程量清单及企业内部责任成本编制办法制定该项目责任预算，再根据责任预算与项目经理签订项目经济承包责任书，目的是确保项目经济效益，但在过程中存在诸多管理漏洞。

（1）临建管理：项目施工临建一般包括大临（运输便道、便桥、运梁便道、混凝土成品预制厂、材料厂、制（存）梁场、混凝土（填料）拌合站、钢筋加工场等）、小临（临时生活及居住房屋等）清单中会给这部分费用，但金额不大，所以控制临时建设费用发生尤其重要，严格把控临时工程的耗费，减少无效资金支出。

（2）物资管理：一是材料物价管理，如果工程较大，工程项目时间较长，国家的政策变化、材料市场很大程度上影响项目效益。目前铁路项目主材（钢筋、水泥等主要材料）在5%或3%范围以上给予材料调差，其他地材一般不给予材料调差（具体要看合同约定），市场变化是影响项目经济效益较大的因素。二是材料使用量的管理。项目建设初，根据清单、图纸计算出材料需求量，通过实际进场材料数量、支出数量、库存材料盘点数量，编制材料动态核算表，确认实际耗费材料数量和金额，再根据具体已完工程量核算应发生的材料量，对比找出差异，分析材料管理中的盈亏点，从中找出管理漏洞、问题根源，并加以改正，使之从偏离的轨道上修正过来，真正起到纠偏的作用。

（3）机械、周转料的管理：在项目施工中，机械费用、周转料费用发生在所难免，编制出有效、合理的施工组织方案尤其重要，如：根据工程进度，外租设备价格是否合理、月租还是零租，是否超过公司限价？周转材料租赁还是购买划算？以及使用时间都要考虑，如一次性投入是否划算，要根据工期时间具体确定。并时进行成本核算，根据项目实际发生费用对照已完工程量部分的责任预算分析，有无超预算，分析原因，是否能及时进行纠偏，对整个项目后期是否有影响，这些均要考虑。

（4）劳务管理：选择经营合法、信誉度好、管理完善的劳务队伍是一个项目成败的关键点，劳务队伍应依法合规的进行招标，进行标前评价，分别对劳务资质、证件、荣誉、业绩管理等进行综合考察，选择资信好的、报价较低者的劳务公司签订合同，并根据施工情况，每季度对劳务队伍进行打分，分数高的可以发展为长期合作单位，避免应队伍选择不善而发生纠纷，严重的将影响公司的信誉及效益。施工过程中对照工程量清单严格控制劳务结算的工程量，建立工程量控制台账，做到月考核，季分析。

（5）进度管理：合理编制施工计划，科学调配资源，充分发挥资源的最大效益，分别对人员配置、机械选择、物资供应、现场规划等进行时间和空间的统筹安排，并在施工过程中要对具体偏差进行调整，进行动态管理，科学的调整工期和最小的资源消耗是影响效益的直接因素。

（6）安全质量管理：安全、质量是企业的生命线，是企业生存的根本，要想在市场中赢得一席之地，安全、质量是关键，是获得企业信誉的基石，如果经追求短期利益，无视安全、质量，会导致事故频发，导致项目效益流失，并且严重影响企业的信誉。

（7）二次经营管理：二次经营是在施工过程中，符合法律法规和合同规定，有利于增加项目效益的合同价格调整、变更设计及非自身责任造成的经济上或工期上的索赔。二次经营贯穿工程项目管理的全过程，以合同为依据，不以合同为约束，在施工中收集基础资料，最大程度的保证项目效益及最小程度上减少项目损失。

（二）影响经济效益的成因剖析

1.市场竞争激烈，为抢占市场盲目投标。在当前建筑市场大环境下，低价中标已成为施工企业的一种常态，一是很多业主往往为了降低工程投资，普遍倾向性低价中标，使施工企业竞争日益残酷，有的企业为了打入地方市场或开拓市场，往往会低价投标，甚至是亏本;二是投标单位为提高中标率，相互压低报价，影响项目效益。

2.不重视人才的培养，施工方案缺乏专业性。企业管理首先是人的管理，不重视人才的培养，工程技术人员专业水平不足是制约企业发展的鸿沟。拿到一个项目，不重视施工组织方案的编制，编制随意，不进行专家论证，施工组织方案编制的好坏，直接影响施工进度、质量、安全及施工成本，决定着整个项目的效益。

3.生产环节成本控制不到位。一是成本核算基础工作薄弱，核算对象过于简单，未进行各环节、各部门综合分析，出现预算成本不配比情况。二是成本管理流于形式，不能严格按施工组织设计方案施工，随意变更方案，出现较多的损失浪费现行。三是全员成本意识淡薄，领导重视程度不够，员工责任分工不到位，奖罚不明确，得过且过，无法调动员工的积极性。

4.考核奖罚管理不到位。一是项目竣工后决算周期较长，给绩效考核带来困难，完工费用控制不到位，发生费用对效益影响较大。二是项目盈利，考核兑现皆大欢喜，但是项目亏损，大肆强调客观原因，千方百计逃避处罚，这样的奖罚是不对等的，无法调动员工的积极性，干好干坏都一样。

（三）提高项目经济效益的参考建议

一是要提高创新能力，大胆改革，激励员工实现双赢。“华为”为什么发展这么好，这是一个典型的例子，激发员工热情，激发员工潜力，让每个员工都成为源动力，为自己而干，为公司而干，从而形成巨大推动力，真正实现双赢，在公司盈利的前提下，保证员工收益分配。同时做到有奖有罚，对真正由于主观原因造成亏损的项目主要负责人要惩罚到位。

三是加强管理人员素质培养。有针对性地加强项目领导、工经人员、工程技术人员专业技术及管理能力的培训，规范管理理念的引导，真正做到项目精细化管理、标准化管理、规范化管理。

三是明确重点，努力实现突破。要坚持以问题为导向，以完善岗位绩效考核制度、优化薪酬分配制度为抓手，细化核心考核指标，紧扣“切口小、发力准、效果好”的关键环节，敢于突破，重点攻关。一是锁定项目利润，向管理要效益，优化利润结构。二是引入精益管理理念，重点管控“三项成本”（质量成本、工期成本、费用成本）。努力打造工程成本最优、过程收款最高、竣工结算最快、利润结构最佳的“四最”运营模式。

四是紧盯完工考核。项目完工95%的项目应进行完工项目审计，要以承包合同目标为基准，逐项核实、对比，计算各项考核指标，客观的进行评价，督促项目对遗留问题做出处理，资产尽快转场或处理，债务指定专人进行清欠，以防久拖不决。

五是建立投标评价机制。建立投标报价压价预警机制，根据企业的历史数据，结合项目类别、投资主体、地区差异进行严密测算、对比，最终投标人的奖罚要与投标结果、中标项目利润水平相挂钩。