摘要：最近几年，EPC项目总承包方式被广泛运用于我国各大建筑项目中。EPC总承包模式涉及到各项目从设计、购买到建设的整体过程，其成本把控的每一环节和其他成本管理相对比：其难度较大。文章全面分析EPC项目成本管理内容，且对于其着重关心的问题进行阐述，有效提升建筑企业的经济效益。

关键词：EPC工程;成本管理;总承包项目

1关于EPC项目总承包模式成本管理的论述

EPC项目总承包模式主要包含三个环节：规划、购买与施工，该模式广泛应用于我国，主要是由承包单位完成项目整个工作，为业主提供一系列的工程投产运行管理系统。对于居民来说，在开展EPC项目工程作业期间，资金成本投入、施工周期及应用性能均可实施明确性，降低每个分项项目的协调难点，并缩减施工工期，从而有效增加资金成本投资活动综合利益。针对于总承包单位来说，其能够将设计、采购及建设等多项环节的技术优点、工程管理优点充分体现出来，通过相应的项目措施及管理自由度方式，取得巨大的经济利益和社会效益。但是，施工人员在实施EPC项目总承包模式期间，因为EPC工程所涉及到项目比较多，在综合项目承包管理进程中对项目品质、施工周期、工程管理策划书的拟定难度均具备着相对应的成本风险。比如：成本的规划、预算、预估、把控、计算、核查及分析等多方面，各方面均具备着一定程度的不确定性。例如：对于成本管理方来说，包含设计方、设备供应方及施工方。对于成本管理主体而言，包含工作人员、原材料、设备、管理费、设计方案及采购方案等。外界因素所造成的工程管理风险，均有可能间接提高EPC项目总承包模式的风险管理及把控难度。

2 EPC项目总承包项目成本管理过程中存在的缺陷

2.1项目利益最大化不足之处

工作人员在实施成本管理把控过程中最为重要的目标是：完成项目最佳的经济利益与社会利益的目标，而该目标需要工作人员全面分析EPC总承包项目的价值链，不过工作人员在操作过程中极有可能忽视某些因素。比如：工程项目承包的范围、增加项目毛利、工程赶工周期延长造成合同违约和业务进行利益分成的条款、承包单位口碑及形象等这些诸多因素只要忽略一点，或者工作人员没有全面考虑其中，均会给单位的成本管理把控带来难度。

2.2项目动态化管理不足之处

工程项目中的成本管理与把控是一个动态化、集中性的活动，其不是静态模式。在开展成本管理把控过程中，工作人员需与时俱进顺应时代发展的需求，不断整理总结、不断健全优化，这是改善成本管理把控的基础。其次，工作人员还需要对相互关联的工程进行管控，完成精细化目标。在实施EPC工程总承包项目管理期间，成本管理把控是其中的一个环节，其的改善优化要通过多部门、多个管理点、把控点一同运行起来，第一时间察觉不足之处，实时监督、及时改正与调整，从工程项目初期到项目完工所包含的每一流程均需归纳到成本管理把控系统中。不过，大多工程项目在实施EPC工程总承包模式项目成本管理期间，项目缺少全过程、动态化的管理把控。

2.3项目价值链不足之处

普遍情况下，制定EPC项目价值链主要包含三大环节：售前、售中及售后。在落实全面的总承包项目工程成本管理进程中，对营销毛利最大化的基础控制点则是实施售前成本管理及把控。工作人员增强对分包与总包合约的管理属于售中成本控制点。售后成本控制点包含催收尾款、加大用户的价值与满意度。不过操作时很大部分项目总承包模式成本管理把控中较为重视售后环节的控制点。工作人员忽略售前的预估及手中的管控。进行项目成本管理把控不是进行简单的成本预测，是需要通过工作人员对每项经济指标进行事前成本预测，全面详细的制定建筑工程项目规划。

3 EPC项目总承包项目成本管理把控的对策

3.1 EPC项目前期成本预算

第一，需要工作人员提高招投标环节成本核算的精准性及合理性。项目招投标环节的关键工作内容：EPC项目成本预算，其也是后续成本管理把控的根本。这就要求EPC项目承包单位需对项目造价的完整性、精准性从投标初期提高对其的重视程度，倘若和业主确认总承包合约后就表明项目造价款已明确，除了特殊因素外，居民则不再需承担项目超支的其他成本。第二，工作人员需要加强对EPC项目工程实施之前的成本预算。该操作是确保EPC项目是否能够完成预期目标的重要内容。比如：某个铁路EPC总承包项目工程确立后，相关负责人需及时组织专业的技术人才、技经教授对项目成本费用进行预测，和总承包合约造价进行科学合理的对比后，确认工程项目的成本把控方案和措施。

3.2加大施工成本的管理与控制力度

该环节属于成本把控的重要内容。开展该环节的过程中，工作人员需严格把控项目品质、项目进展及项目安全性，这三大环节一旦某个环节出现问题，均会增加工程费用及延长施工周期。其次，因为EPC总承包施工周期较长，资金的时间成本属于一项重要的组成环节，所以，工作人员需严格管理及把控项目进展速度，不可提前应用项目针对性资金。在建设进程中，工作人员需要尽可能协调好和分包商间的联系，只有多方的配合才可真正意义上减少总成本支出的目的。经过和技术管理等所涉及的设备和其操作工作人员相匹配，做好相互对应。在进行工作划分过程中，则可以根据工作性能来确认固定的设备设施与工作人员。普遍情况下，EPC项目工程承包管理是需要由多方企业或者单位参加的管理活动。EPC总承包单位负责人需具备长远的眼光，进行新时代设计、统筹计划、科学建设及建立信息化平台，实施自身资源共享操作，提升工作质量及效率，尽可能减少EPC项目的成本投入。

3.3不断提升项目合同商务谈判能力

由于EPC项目工程所包含的项目量远超于施工周期，相应的项目商务谈判流程及内容比较复杂。因此EPC项目总承包单位负责人需科学合理评估该工程，需对项目实施难度及可行性等内容进行充分的了解及掌握，还需做好项目谈判规划，第一时间解决问题，拉进双方间的距离。工作人员还需对合约中价格的不同与有可能发生的问题进行确认，完善健全合约报价方案，做好合约条款和国际标准的一致性，保证对项目量核算、周期、技术规范、成本投入及支付方法等进行明确表述。另外，还需将各个权责落实到位，细分权利责任，规避分歧的发生。

3.4增强采购成本的管理把控力度

在落实EPC项目成本管理把控的进程中，项目原材料成本及设备设施购买成本所占比例很大，比如：某铁路EPC项目所涉及到的设备材料成本占到总成本的3/5以上。为此，该项目工程若想在同行业中维持领先的优点，则需要进行减少成本操作，增加设备原材料的采购途径，管理者还需不断引入优秀的竞争制度，将质优价廉的材料引入到项目工程中。其次，采购还需严格管理原材料的采购量。

4结束语

当前EPC项目总承包模式广泛应用于各大建筑施工中，该模式给项目成本管控带来很大的挑战，为此，为顺应时代发展需求，工作人员需加大EPC工程总承包的成本管控力度，促进我国时代经济的健康发展。

参考文献

[1]孙盼国.如何加强EPC工程总承包项目的财务管理[J].中小企业管理与科技，2016（10）.

[2]石建国.国际EPC工程总承包项目成本管理研究[J].建筑工程技术与设计，2018（25）：3183.

[3]张勇为.浅议如何提升EPC工程总承包项目的财务管理[J].西部财会，2015（10）.

[4]李维斌.水泥工程EPC总承包项目施工全过程管理研究[J].四川水泥，2018（7）：6.