摘要：总结了大佛寺矿内部市场化运作的具体做法，对煤矿企业内部市场化运作进行实践和探索。提出了理念渗透、制度保障、流程再造，构建“3346”内部市场化运作模式。分析了大佛寺矿实行内部市场化取得的效果，以期为其他煤矿企业提供借鉴。

关键词：内部市场化;降本增效

彬长大佛寺矿于2006年建成投产。长期以来受经营管理体制及煤炭企业生产组织复杂性、外部市场不确定性影响，形成了重计划轻经营、重生产轻效益的管理模式。同时，基层单位经营意识薄弱，自主管理意识不足，内部考核分配机制不完善等因素制约了矿井的持续发展。因此，大佛寺矿创新生产经营方式，提出构建全面内部市场化管理思路，积极实践，激发了提质、降本、增效潜力，取得显著成效，为企业高质量发展奠定坚实基础。

一、化引领，制度保障，切实增强内部市场化全员认知认同

大佛寺矿把全面推进内部市场化运行定位为加强企业内部管理、适应市场经济发展的有效手段。

1  强化宣传教育

利用矿区橱窗、广播、LED电子大屏等多渠道进行大力宣传，营造氛围，及时召开党政联席扩大会议、中层管理干部大会、区队干部材料员座谈会，广泛宣传内部市场化意义，把“工资=收入-支出±各类考核”、“省下的就是挣下的”等理念灌输到每位员工内心深处，使其成为员工思维定势、价值取向和行为规范。利用各种会议组织各级干部员工学习内部市场化管理基本知识、工作流程和运行机制，定期组织业务人员和基层单位人员进行专题培训，让广大员工理解和掌握内部市场化运作规则，形成员工认同、支持、积极参与的良好氛围。

2  实施政策激励

在矿井层面，大佛寺矿根据彬长公司每月对各矿井考核评比情况对矿井相关人员进行奖罚，在区队层面，制定周调度、月考核制度，并下发《大佛寺矿关于开展内部市场化二、三级市场达标活动的通知》，每月对各单位内部市场化进行检查考核，对达标的区队队长、专干、核算员各1600元、1200元和800元奖励，对未按时完成的区队进行对等处罚，形成分管领导主动抓、责任单位具体抓、各级干部员工积极参与的良好氛围。

3  典型示范带动

按照树标杆、抓典型、各个击破带全面的思路，在区队选取综采一队、综掘一队、运输、瓦斯抽采队四个代表性强的单位进行重点推进。在推进的基础上，各单位结合实际情况，制定推进实施计划，落实责任分工，细化各项定额，深入推进内部市场化管理。再以上述区队为标杆，在全矿范围内实施内部市场化管理提供经验，进而形成内部市场化管理的长效机制。

二、流程再造，规范运作，全面构建实施“3346”内部市场化运作模式

大佛寺矿结合矿井实际，从组织实施、体系架构、环节流程、交易平台四个方面入手，构建了层次明晰、责任明确、运行高效、全面覆盖的“3346”内部市场化运作模式，真正将市场化融入到矿井经营管理的全过程。

1  构建三个责任中心，将内部市场化上升为“一把手”工程，确保顺利推进

①构建安全生产经营控制中心。该矿成立了以总经理为组长的内部市场化管理领导小组，向上对接彬长公司下达的各项任务指标，向下做好内部市场化在基层单位实施的分类指导、价格测定、指标分解等工作，确保内部市场化规范、高效运作。

②构建目标分解责任落实中心。由区队主要领导负责，做好本单位指标向班组的再分解、再落实，确保内部市场化深入推进。

③构建现场操作执行责任中心。由班组长负责，做好指标任务的现场再落实，并结合该矿大力开展的岗位作业标准流程活动，负责对岗位落实情况进行考核，确保内部市场化在岗位现场兑现。

2  确立三级市场交易关系，理清核算主体，实现矿井全覆盖

①矿井—区队一级市场实行产品收购制。矿井按照工作环境、数量、质量、技术要求等确定产品价格，收购各单位产量、进尺、辅助运输等最终产品，能够量化的产品按照综合单价进行结算，单项工程等按施工情况核定人工劳动定额。

②区队—班组二级市场构成契约关系。区队根据矿井下达的工作任务及各项费用指标向各班组细分工作任务及费用指标，对可量化的工作量采用综合单价进行结算，无法计量的采用包岗制考核工作质量，测定二、三级市场结算单价，依据班组工作量统计表完成二级结算。

③班组—员工三级市场构成雇佣关系。根据各单位制定的结算价格，由班组长根据本班组当班收入情况，结合岗位完成的工作量、安全、质量，以工分分配的形式完成班组与个人之间的交易，并把各项费用指标与消耗分解到个人，完成三级市场结算。

3  完善四个支撑体系，确保规范运作

①全面覆盖的价格体系。以彬长公司下达的预算指标为基础，根据实际工作完成情况，合理测定调校，对结算单价分项测算，逐级完善价格和定额，完善各类定额3950种，各项单价6564种，形成了覆盖全矿的价格体系。

②科学准确的计量体系。为保障内部市场各类产品和服务工作量真实可靠，凡有量可计的工作场所，配备了原煤电子称、电表等计量器具，计量器具覆盖了井下所有生产、经营和服务场所，制定了胶轮车使用交接单、单项工程验收单等结算凭证，保证数据计量的准确可靠。

③公开刚性的结算体系。在借鉴同行业先进经验的基础上，成立内部市场化结算中心，负责内部市场主体之间交易行为的确认和核算，对各单位的收支情况列有详细清单，同时工资结算严格按照清单进行，杜绝人为因素的作用，间接激励各单位提高经营意识。

④公平公正的仲裁体系。成立了市场化仲裁领导小组，对市场化运行中出现的各类分歧、矛盾进行调解和仲裁，为内部市场化运作的顺利推进提供保障。

4  搭建内部市场化交易平台，构建六大要素市场，进一步提高运营效率

根据煤矿生产要素和矿井实际，建立了资金、产品、服务、物资、维修加工和电力六大要素市场。模拟真实市场交易原则提炼出六大市场涵盖了市场交易主要内容，按照各市场特点、性质分别对其采取不同管理方式、结算方式，最大程度激发市场活力，降低行政命令干预，形成良性竞争，进而促进企业经营业绩提升。

三、市场化取得成效

大佛寺矿通过市场化探索与实践，全面提升了矿井经营管理水平，促进了矿井提质增效。

1  市场化观念进一步增强

通过“增人不增资，减人不减资”、“省下的就是挣下的”等市场化理念在工资单上体现，区队已改变原有盲目向矿井要人、要材料思想，转而向自身内部要效率、要效益。在区队加强管理同时，大部分员工开始主动出击、采取措施、降低成本、减少浪费进而增加收入，形成“主动举措降成本、成本决定工资”意识。

2  实现市场主体全覆盖

通过深入推进内部市场化建设，明确市场主体和主体责任，由原有的四个试点区队逐步延伸至矿井所属全部区队，由原来分工协作关系转变为经济结算关系，实现市场化运行全覆盖。特别是实行“一工程一价格”，通过单项工程竞标制、买断经营、契约化管理的实施，实现区队“干着算，算着干”的转变，构建层级推动、全面覆盖的市场主体网络。

3  市场化经营效益显著

通过全成本要素构成综合单价，将预算总目标逐级分解落实到各级市场主体，结算工资时不再考虑人均工资，按照工作量多少进行结算，各项费用节超实行与工资百分百转换，实现了市场化向基层单位延伸，形成了风险共担、利益工享的利益共同体，调动了全员降本增效积极性。2021年前10个月，实现利润7.8亿元。

随着国家供给侧改革、新能源开发利用，煤矿企业依靠规模创效传统做法必将淘汰。而管理创新和内部市场化建设将成为煤矿企业增强内部管理、提质创效的必然选择。

参考文献

[1]刘宗海.煤炭企业内部市场化管理的探索与实践[J].中国煤炭，2009，35（11）：36-38.