摘要：工程总承包是大型设计企业业务转型的必有之路。本文梳理国内工程总承包相关的新政策和行业形势，分析设计企业在总承包项目的业务现状，思考和探索设计企业执行总承包项目的盈利点，提出设计企业总承包业务发展和项目盈利方向上的建议，推动设计企业工程总承包业务转型升级。

关键词：EPC;设计企业牵头;盈利模式;研究分析

中图分类号：F284 文献标志码：A文章编号：

1  研究盈利模式的必要性

无论国内外，政府或企业投资，EPC总承包建设模式已是市场主要推广的建设模式，其运营和管理模式是建筑业企业必须面对的问题;研究项目盈利模式，是实现企业利润和价值最大化的重要课题，从而形成总承包企业生存和发展的核心竞争力。

EPC总承包模式作为当下市场的主导建设模式，是设计企业业务转型发展的必经之路。在面对工程总承包业务的发展趋势，国内的勘察设计企业进入集团化和专业化的分化发展阶段，一部分规模较小、专业单一的设计院向专业化发展;在行业内已经有影响、规模较大的设计院从传统的勘察设计企业向具备全过程全专业管理模式转型，以总承包业务发展带动勘测设计业务，是设计企业转型升级的第一选择，思考EPC总承包项目如何管理和盈利是设计企业开展总承包业务的重要命题。

2  盈利现状

当前设计企业作为牵头方的EPC总承包项目根据项目建设内容，其主要盈利的方式不外乎勘察设计类，EPC总承包技术服务费（相当于牵头管理费，一般以合作方合同额计取），设备费及总承包管理费等。

1）勘察设计咨询类

勘察设计咨询费用一般参照02勘察设计收费标准和1283号文进行计算，并在此基础上考虑优惠报价。EPC总承包项目中的设计工作相比传统BD模式中的工作量有明显增加，因此EPC项目的设计收费一般比常规设计项目收费高。

2）EPC总承包技术服务

目前设计单位牵头的EPC总承包项目，由于设计企业是联合体牵头单位，无论联合体内部管理角度，或者项目实施阶段的对外关系，联合体牵头单位都承担着实施过程中管理责任和履约风险，因此设计单位作为牵头方均会向联合体各方收取总承包管理费，此项费用通常由联合体内部协议进行约定，基于合作共赢风险共担的原则，费用模式一般采用固定总价或者费率模式。

3）设备采买

设备采买，如总承包方自行采购的设备，主要费用为签入合同金额与分包金额的差额，设备供应商资源约丰富，采购价越优，相对利润额越高;对于甲供材料或者设备，按现行制度可以向建设单位申请总承包服务费，一般按照材料设备费用总价的2.5%计取，如有实质性配合等管理工作，可增加相应服务费。

4）总承包建设管理费

根据总承包合同，除设计-施工-采购内容，总承包方提供的总承包服务可收取总承包建设管理费，此费用即为项目总投资中建设单位建设管理费，可以在投标过程中单独上报或根据实际情况进行协商。

3  存在问题

1）勘察设计费

勘察设计作为设计单位的基本业务和专业能力，其本身的市场价值和盈利能力应比较突出，但随着行业的发展，开展勘察设计咨询等的业务和专业能力已经得到普及，市场化程度越来越高，专业技术的差距逐渐缩短。例如施工图设计阶段的画图工作（在本文中需重点区别“设计”两字），在初设确定（技术参数）的情况下，各级设计人员均能完成画图的基础工作;工程勘察中的测量和取样，随着各类测量和取样设备的自动化、智能化，各类地勘单位均有能力开展勘察工作;咨询项目的收资工作更体现一个企业的外部资源，而不仅仅是专业技术能力。

于此同时，大型综合设计企业开展基础工作而实行的管控流程繁琐，工作效率无法保障，技术含量低的工作成本不会降低，同时内部结算大都采用“传统产值”体系，费用测算与市场脱离，不能真实或如实反映实际成本与人工效率。

通常结算过程中，设计企业一般采用传统产值模式，首先不能有效反应人员的实际投入工时;其次该模式下人工结算成本偏高;以某行业设计单位人员产值为例，普通设计人员产值为1500元/工日，如设计合同额为15万（便于测算），即相当于100个工日。而在此情况下假定设计人员实际结算工时约为80个工日，即内部结算成本为12万，而往往委托外部进行合作实施，其成本远不到10万。

因此勘察设计等各专项的基础工作，要考虑各项工作成本及效益，将技术含量低的工作通过整合外部优势资源进行合作开展，自身着重开展前端策划和顶层设计，降低项目成本，提升设计服务。

2）EPC总承包技术服务费

设计企业收取的技术服务费用，即传统牵头费用，在一定程度上，起到了联合体牵头方的风险责任金作用。在保证项目顺利完成的情况下，牵头费用通常能覆盖项目管理成本，有一定利润，一旦项目在实施过程中，如出现设计或施工质量安全事宜，该部分费用往往入不敷出;而要提升此部分利润点，对外取决于设计企业在市场方面的影响力、竞争力和资源整理能力，话语权越大争取的收取服务费越高;对内取决于总承包项目人工成本的控制，需要提升管理精度和效能。

3）设备费

本文将设备分为特殊设备和常规设备，特殊设备由于设备特殊性，供应商资源较少，需要市场调研才能逐步锁定供应商，同时设备的造价费用差异较大，因此利润空间大;而常规设备由于其常规特性，市场竞争激烈切造价透明，能获取的利润有限。设计企业作为牵头单位应有针对性的思考，可选择利润、风险可控的设备自行实施采购，否则可将相关采购工作由联合体成员单位负责，并收取对应费用。

4）EPC总承包建设管理费

在项目报价过程中，往往忽略总承包建设管理服务报价或者将其打包在工程建设费进行统筹，因此牵头单位无法掌握或直接损失该部分费用。

4  启示与思考

（1）概念的差异：理解Engineering与desgin、Procurement与purchase、Construction与Building的区别，EPC模式着重强调各环节的管理协调工作，及附加服务。

（2）EPC模式意义：EPC模式不同于传统DB模式，侧重提供一站式的“交钥匙”服务，在服务过程中加强设计施工采购融合和管理，提供优质的总承包服务。

（3）设计为龙头：正确理解设计为龙头的优势，重点在于加强项目的策划，做好顶层设计，造价可控，注重方案优化建议与优化设计，向业主提供顶层的前端设计服务。

（4）盈利范围：项目盈利点不应局限于项目建设费用，还应关注资金流，发现和提升财务资本收益。

5  结论及建议

基于建设行业的运行现状及发展趋势，设计企业必须思考自身EPC业务的发展定位，分析项目阶段特征，确立成本控制点和利润增长方式：

（1）必须注重项目前期策划与顶层设计，制定具体细致的项目策划方案，以指导提升总承包的服务方式，进一步发挥出设计为龙头的优势，实现并提升设计牵头的EPC总承包价值;

（2）必须重视合同商务谈判，根据项目特征细化和明确总承包服务范围，完善总承包合同条款：重点明确项目结算计价原则;确定设计优化分成、奖项成果、提前投产的利润分配等原则;

（3）必须重视实施阶段的资源整合与利用，从设计资源、施工资源、协调资源等方面进行梳理，分析内外部各阶段资源情况的优劣势，优化实施阶段的资源构成，实现降本增效，提升总承包服务效能;

（4）必须建立财务收益的理念，通过建立稳定的供应链，与供应商建立合作互信的契约精神，经商务谈判优化支付方式，最终优化并形成良性资金流，完成财务收益。

（5）必须重视项目的二次经营工作，正面理解项目变更和索赔概念，与建设单位进行充分沟通变更和索赔事项，提前准备相应依据材料，有效提升索赔工作效率。

参考文献

[1]崔金虎.设计企业EPC项目管理的实践与探索.水利规划与设计，2016（01）.