摘要：项目管理是一门科学，同时也是一种人文，管理即需要掌握技术，又需要严格按照程序，同时也需要技巧，文章简要阐述了项目管理的几个方面。

关键词：项目管理;管理技巧;协调;

项目管理的定义是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

项目管理属于管理学其中的一个分支学科。

项目管理的目的就是通过运用各种管理手段，对项目进度、费用、质量等进行控制和管理，从而达到工程建设项目能够按时、保质、在合理的费用范围内、达到预期的效果。

工程建设项目具有唯一性，所以项目管理的具有可参考但不可复制的特点，同时参与项目建设的各方立场不同，利益不同，但有一个共同的大目标，就是顺利完成工程项目的建设，所以项目管理中协调具有非常重要性就非常突出，重点是协调好下列几方面的工作：

一.分清各方职责：

1.业主的职责：

确保项目建设的合法性，建设资金来源的可靠性和及时性;要配合工程相关的报建、设计、监理、施工等合作方完成工程建设，确保各方签订的合同正常履行，协调各方的关系，同时在合同履行期间及时支付相关费用。

2.EPCM项目管理公司（EPC项目总包方）的职责

1）严格履行合同约定的各项权利和义务。

2）编制项目管理的规划大纲，编制项目管理的实施规划;组建项目管理团队，编制项目管理目标责任书;

3）做好项目的合同管理、采购管理、安全管理、质量管理、进度管理;

4）做好项目的职业健康、安全、环境管理;

5）做好项目的费用控制;

6）做好项目的资源管理，包括人力资源、机具、资金;

3.监理的职责

监理的职责就是在贯彻执行国家有关法律、法规的前提下，促使甲、乙双方签订的工程承包合同得到全面履行。控制工程建设的投资、工期、工程质量;进行安全管理、合同管理;协调有关单位之间的工作关系;即“三控、两管、一协调”。

4.施工单位（分包商）的职责

1）施工单位做好施工前准备工作：

负责施工区域的临时道路、临时设施及水电管线的铺设、管理、使用和维修工作;

组织施工管理人员和材料、施工机械进场;编制施工组织设计或施工方案、施工预算、施工进度计划、材料设备、成品、半成品等进场计划（包括月计划），用水、用电计划送发包方;

2）施工单位必须严格按照施工图纸、说明文件和国家颁发的建筑工程规范、规程和标准进行施工，并接受发包方派驻的现场代表的监督。

3）施工单位在施工过程中必须遵守下列规定：由承包方提供的主要原材料、设备、构配件、半成品必须按有关规定提供质量合格证，或进行检验合格后方可用于工程;对材料改变或代用必须经原设计单位同意并发正式书面通知和发包方派驻代表签证后，方可用于工程;隐蔽工程必须经监理单位检查、验收签章后，方可进行下一道工序;承包方应按质量验评标准对工程进行分项、分部和单位工程质量进行评定，并及时将单位工程质量评定结果送发包方和质量监督站。单位工程结构完工时，应会同发包方质量监督站进行结构中间验收;承包方在施工中发生质量事故，应及时报告发包方派驻代表和当地建筑工程质量监督站。工程竣工后，承包方按规定对工程实行保修，保修时间自通过竣工验收之日算起。

4）发包方交付的设计图纸、说明和有关技术资料，作为施工的有效依据，开工前由发包方组织设计交底和图纸会审作出会审纪要，作为施工的补充依据，承、发包方均不得擅自修改。

5）施工中如发现设计有错误或严重不合理的地方，承包方及时以书面形式通知发包方，由发包方及时会同设计等有关单位研究确定修改意见或变更设计文件，承包方按修改或变更的设计文件进行施工。

6）承包方在保证工程质量和不降低设计标准的前提下，可以提出修改设计、修改工艺的合理化建议，经发包方、设计单位或有关技术部门同意后采用实施，节约的价值按国家规定分配。

7）发包方如需设计变更，必须由原设计单位作出正式修改通知书和修改图纸，承包方才予实施。

8）在规定的保修期内，凡因施工造成的质量事故和质量缺陷应由承包方无偿保修。

3.材料、设备供应商的职责

提供质量合格的设备、材料;按时完好的将材料、设备运输至指定地点，并保证质量完好无损;保证材料、设备的包装符合国家有关包装要求;附有完整的材料、设备的出厂检验证书和合格证书;提供必要的产品使用说明书。

二.分清工作界面

1.一个项目有时需要多方协调合作共同完成，这样就涉及到一个工作界面划分的问题，处理不恰当的话，在项目实施中或者项目验收中就会因为责任划分不清，出现扯皮的现象。为了更好的避免类似的情况，所以总结出一些关于与第各方工作界面划分的细则。

1）.在合同中明确工作界面合同中就一定要明确工作界面，自己具体负责什么，其他方具体负责什么，在合同书中就要有一个责任界面的明确划分。

2）.在技术备忘录里把责任细化最好再签订一个技术备忘录，由各方签字，在技术备忘录里把合同中不太可能详细说明的问题细化。

3）.考察现场条件允许的话，整合项目最好也要提前考察现场，对现场整体情况有个掌握，然后把所有需要双方核实的项目做一个表格都列出来，到现场后，项目实施前逐项检查，然后三方签字确认。

4）.考虑要细一些看起来微不足道的小问题，在现场都会给项目实施带来影响。

5）.整合方没有到现场的，给甲方提供书面报告如果因为特殊情况，各方没有到现场，要把检查的结果书面报告甲方。

6）.项目实施中紧密配合 实施工作界面和相互责任都划清楚以后，在施工过程中要尽量配合，共同早日完成任务，因为甲方一般最看重的还是最终那个结果。

2.与第甲方工作界面的划分

每个项目中甲方和承建方都是必不可少的，我们与甲方也需要有一个工作界面的划分，避免后期增加额外的费用。为了避免类似的情况，所以总结出一些关于与甲方工作界面划分的细则。

1）. 要组织开工协调会  勘察完现场以后，要有一份详细的勘察报告，提交给甲方，并且在开工协调会上确认需要甲方协调的事情或者设备是否到位。涉及到多方的合作在开工协调会上尽量就都把责任界面都划分好。

2）.重要的事情要反复确认  甲方有时开始的时候大包大揽，但是并不是很负责，有的需要甲方协调的事情他不会太主动的去做或者到了需要做的时候又不太愿意做， 这样就需要我们经常跟进，尽量减少因为甲方的原因而造成工程的延误等情况。  3. 变更必须要求甲方出变更说明  有时因为甲方需要或者临时起意思，会有一些变更，甚至有些不负责的会让你变来变去，所以变更必须要让甲方知道变更不是不可以，但是要出变更说明，而且要签字。这样甲方就不会总临时起意而做一些没实际必要的变更，避免因为变更导致工程费用的增加和工期的延长。

3.与施工方的工作界面的划分

随着各种施工单位的进场，各单位的职能也逐步的明确化，各单位之间的工作交叉点比较多，所以工作界面也是需要做一个划分。

1）.现场调研能明确的尽量明确 ，如施工场地的分配要明确，临建位置、材料堆放场地、加工场地的分配等。

2）.临时用水管道的走向及用量，临时用电的设置，水电计量收费方式等。

3）.施工界面的协调，由于施工情况非常复杂，会出现两家以上的施工单位在一个作业面施工的情况，必然会有冲突，需要通过时间错开、工序分前后等办法来达到和谐施工的目的。

三.建立沟通协调程序

每个项目在开始实行时要建立沟通协调机制，一般情况下要编制协调程序，在该协调程序中要明确协调的目的、协调程序适用的范围、明确各方的授权协调人以及协调权限（全权还是专项授权）、明确来往文件格式和形式的要求（如邮件、电话是否有效）;还要明确联络方式时效性和有效性，对问题提出方的要求（包括内容、时效），以及对反馈方的要求。

四.发现问题后处理方法

1.通过会议解决

了解问题发生的前因后果、关键因数、以及各方对问题的看法、立场、各方内部是否对问题的看法一致等。了解清楚了对症下药，解决问题。当问题相关方多于两家时，建议通过会议解决问题，而且要求参加会议的各方必须是具有决策能力的人，或者说话可以当场作决定的人。否则会议效果会很差，问题不能及时解决。

2.通过单独与各方沟通后解决

这种方法适用于，对某些问题双方看法差异很大，但只有甲乙两方，没有与利益相关的第三方时，效果可能会好些。作为协调者再协调甲乙双方时，必须先让双方感到协调者是公正公平的，只有双方都信任的情况下，协调才能有效进行。

协调者再协调时，必须对事情本身有一个客观的评估，对各方的利益进行分析，做到心中有底。协调的方法是引导双方各自让步，到协调者认为公正的节点上，如能在这个节点或左或右不是太多的地方达成一致，就属于圆满解决问题。如始终不能达成一致说明这种方法没有取得良好的效果。

3.通过各方上级主管部门协调

通常情况上级主管部门在看一些问题的时候，大局观会强烈一些，看问题的角度会大一些，经济利益比具体操作者会淡漠一些，容易为了大局作一些让步。但这种方法也有弱点，协调者需要惊动更高层的两道出面解决问题，处理得不好会把问题扩大化。

4.沟通时注意沟通环境的选择

很多问题的解决其实与解决问题的环境是没有关联的，但是选择一个好的环境，有利于解除各自戒备心情，古人云“万丈红尘三杯酒，千秋大业一壶茶”在喝茶饮酒的过程中不知不觉就把问题解决了。有多少问题是在酒桌上解决的。

所以协调沟通时需要技巧的，不要太在意形式，能解决问题就是好办法。

参考文献

[1]百度百科 项目管理;

[2]吴涛等.建设工程项目管理规范 中国建设工业出版社 2017（5）.