摘要：疫情发生后危废处理项目如雨后春笋应运而生，本文探讨了建设方在管理过程中，怎样才能既体现 EPC 管理优势，又确保项目结果可控、建设单位思想得到充分实现。 介绍了 EPC 项目招标，设计、施工及采购管理等方面的部分经验。

关键词：EPC 项目管理;招标;设计、施工及采购管理

随着医疗废物产量的急剧增加，并且国家对医疗废物的监管也更为严格，社会对危废处理中心转运速度和服务质量也要求更高。危废处理项目如雨后春笋应运而生。EPC总承包可以减少管理链和管理环节，充分体现总包协调和整合能力，有利于优化设计方案，对缩短工期、保证质量、控节约资源发挥重要作用。自然成为危废处理中心新建项目最好的承包模式。本文从如何用EPC总承包模式管理好危废处理中心新建项目做了以下观点的阐述。

一、项目前期应该办理好在建项目各项手续

危废处置项目，涉及的领域比较多样化，工程的前期手续比较复杂，涉及的部门也很多，范围也很广泛，并且这些手续并不在EPC总承包方的工作范围之内。所以提高建设工程前期手续办理的质量和效率是极为重要的。 项目前期手续的办理过程具有环节多、专业性强、涉及部门广等特点，具体主要体现在以下的几个方面：

一是涉及的行政部门多，如国土局、发改委、规划、消防、生态、住建等部门;二是相关部门的行政许可多，如发改部门的立项、可研批复，规划部门核发的选址意见书、用地规划许可证、工程规划许可证等;建设部门核发的施工许可证等;三是建设项目涉及的咨询服务项目多达70余项，如发改委的项目建议书、可行性研究报告书、环评报告书等;

综上所述在各项审批环节中不仅与各部门保持良好的沟通得到理解和支持还要争取得到指导如何能在满足规范和程序的前提下尽快完成报建，为项目建设期赢取更多的时间。

二、建设方项目管理在EPC总承包全过程中起到关键作用

建设单位作为工程项目建设的投资主体，为全面实现项目的既定目标，必须参与建设项目管理。由于工程建设涉及专业面广、技术性较强等因素，项目建造过程中建设单位通常都是通过管理好EPC总承包单位及监理单位来达到工程建设管理方面的目标，使工程建设按既定的目标发展.只有严格落实每一个环节，才能促进工程项目的繁荣与发展.以下对建设单位在工程项目在管理的过程中重要性进行分析，并且找出有效的控制措施，降低项目成本。

1.过程管理

工程建设项目采用 EPC总承管理模式具有较大优势，一是 EPC总承包单位负责整个项目的实施，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，有效地解决设计与施工的衔接问题，减少采购与施工衔接中不必要的中间环节，能顺利地解决施工方案中适用性、技术性、安全性之间的矛盾; 二是工作范围和责任界限清晰，EPC 总承包单位有较强的责任和风险意识，可减少建设单位经验不足 带来的诸多安全、质量漏洞;三是合同总价和工期 相对固定， 建设单位的投资和工程建设期相对明确，也利于费用和进度控制;四是可将建设单位从具体事务中解放出来， 关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的过程可控性。下面从两方面论述下如何把控好项目过程管理

（1）按时间把控好进度、安全、质量、采购管理

施工进度控制是建设项目的难点。作为总承包项目，施工进度主要由总包单位来控制，建设单位也要加以有效控制，才可以保证进度。 在施工组织设计上要着重审查总包单位各项工作交接面的节点控制，建设单位根据项目建设的特点及总包施工组织设计方案要确定几项关键过程时间控制节点，作为进度考核要点进行监控。 在发生进度落后，需要纠偏时必须立即组织各单位分析进度滞后的原因、存在的困难，制定纠偏策略，将下一道工序交接单位共同纳入进度纠偏控制中。

最后就是采购控制，采购控制一是要确保采购物资质量和品质;二是确保采购节点，保证采购速度跟上工程进度;三是对于符合采买规定要求的设备，尽量采用定向询比价、邀请招标方式实施采购，可保证采购、设备的档次和质量与设计需要较好融合。

（2）按项目把控好合同、变更、签证管理

为实现建设单位的管理理念，首先在总承包招标前，要将建设单位在管理制度、流程等方面内容纳入招标响应文件，要求投标单位进行书面响应，促使投标单位完全了解建设单位管理方式，合理组建项目部;其次要制定对工程质量、安全、进度等方面的考核制度纳入总承包合同条款，有利于实 施过程中的监督管理;第三在合同中要明确现场出现问题的响应时间，规避项目中间交接后现场问题长时间拖延不解决。

要界定总承包费用可变更的范畴， 避免总承包单位在承包范围内单项费用超预算后 向建设单位索赔，而总体费用结余时只字不提的情况发生。 由于工程变更会增加或减少某些工程量， 造成不必要的各种损失， 因此EPC总承包项目的参建各方都有责任严格控制变更程序，尽量减少变更和签证。变更后的施工图、设计变更通知单和洽商记录同时应经过三方或双方签证认可方可生效。

2.造价管理

要实现工程建设项目的费用可控，建设单位可以直接委托第三方单位编制概算， 编制完成邀请同行业专家组成专家团队审核，审核小组中一般应包括同类型项目现场管理技术骨干， 熟悉电气、设备、管材、板材价格市场的物资采购专 人员，这样可使建设费用概算最大限度地接近实际需要，确保概算费用处于合理区间，避免费用超估损失。 对于概算中行业变化波动大的费用成本，技术上可将 波动大的费用组成单独分割，以浮动计价方式招标来抵御市场向下波动，如管材、板材等;费用组成较清晰或建设单位把握准确的部分采用 EPC 固定总 价招标方式。

建设管理费用的分配，建设单位应争取全部建设管理费用均纳入建 单位支配，确需与总包单位共同分摊建设管理费用的，应在后期合同中约定工期延误后建设管理费及工期的索赔。

3、做好工程项目中的制度建设

在实施工程项目管理过程中，加强工程项目管理制度的建设，有利于提高项目管理成效，保障工程项目的效益.在工程项目管理上，应打造完善的管理体系，建立科学合理的管理制度，并且不断地改进，确保项目管理目标的实现。为了使公司工程建设做到安全、快速、高效、低耗，工程施工管理达到规范化、程序化、科学化，从而有效加快工程建设进度，提高工程质量，应该具体制定以下制度。

1.关于EPC总承包的管理制度包括：设计技术交底和施工图会审管理、设计变更管理、工程签证管理。

2.关于项目过程管理的制度包括：施工现场管理、工程质量管理、施工单位安全管理、工程进度验收与结算管理、原材料管理、文明施工管理、工程例会管理。

3.控制文件包括：施工进度控制、施工质量控制和施工安全控制。

4.工程验收与交接、工程造价审查及结算也要形成相应的管理办法。

参考资料

[1] 黄金勇， 井瑜. 危废处置中心职业危害因素检测及防护对策[J]. 浙江化工， 2010（12）：20-22.

[2] 方超， 饶荣. 某危废处置中心危废焚烧工艺分析及应用[J]. 有色冶金设计与研究， 2020， 041（002）：48-50.