摘要：EPC总承包是一种包括设计、采购、施工、安装和试运行，直至竣工移交的新型建设合同履行方式。其特点是总承包商在项目初期阶段能够将设计、采购、施工等环节作为一个有机的整体进行全过程、全方位的综合考虑，避免三者相互脱节以减少不必要的设计变更，从而降低项目成本、缩短建设周期。EPC总承包模式作为一种国际通用的新的承包模式，越来越受到建设单位的青睐，在一些政府投资的市政基础设施建设、公共建筑建设、经济适用住房建设等项目中已逐渐被采用。本文通过分析EPC总承包模式的特点，结合目前建设项目采用EPC模式现状，分别在决策、招投标、施工、竣工这四个阶段进行项目造价控制分析，提出管控措施。

关键词：EPC模式 造价管控 问题 措施

目前我国工程建设市场已发生了较大的变化，传统的、单一的管理模式已无法满足当前高水平项目管理的需要，在这种情况下，更要专业化和职业化的管理团队来对建设工程从项目决策、设计、招标、施工、移交、运营等全过程进行管理，即项目管理公司可以有效的避免传统管理模式的弊端，使项目管理的优势得以更充分的体现出来，特别是对于一些政府投资较大和难度较大的工程，专业化的项目管理公司在项目全过程管理工作中具有更大的优势。2017年2月21日，国务院办公厅下发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号），再次提出加快推行工程总承包，装配式建筑原则上应采用工程总承包模式，政府投资工程应完善建设管理模式，带头推行工程总承包，培育全过程工程咨询。在国家相关部门的大力推动下，工程总承包模式已在我国政府投资的一些大中型建设项目中使用，引发工程总承包和项目管理模式新探索，不断促进建筑业改革深入发展。

一、EPC总承包管理模式特点

工程总承包是发达国家根据市场需要演变和发展起来的，有近百年的历史。在EPC模式下，业主和总承包商建立合同关系，即由一个承包商承包工程项目的全部工作，包括设计、采购、施工，甚至包括前期的策划、方案选择、可行性研究和项目建成后的运营管理，承包商向业主承担全部工程责任。实施工程总承包，对于业主来说有一个工程整体功能负责的总承包商，项目的责任体系是完备的。对总承包商而言，可以有效减少合同纠纷和索赔。同时，由于总承包模式的工程建设是连续的，因此可以减少责任盲区，保证业主既定项目目标的实现。与传统项目管理模式相比有以下三个特点：

一是传统的管理模式下，一项工程项目实施之前，建设单位需要进行临时组建管理队伍，这就导致队伍的整体素质较低，不仅对程序及相关法律缺乏必要的了解，同时专业技术及项目管理经验也较为缺乏，无法使工程项目管理的科学化、系统化和专业化有效的体现出来，最终导致无法实现预期的经济效益。而作为项目管理公司，其不仅具有专业性，而且具有较丰富的经验及专业的技术，整体队伍具有较好的素质，可以对建筑工程项目进行专业化的管理。

二是长期以来在工程建设项目实施过程中，政府和业主参与较多，而在工程项目结束后，临时组建起来的项目管理队伍即被解散，这样就导致在管理工作中的经验无法进行很好的总结和积累，不利于资源的共享，也无法为以后其他工程项目的开展提供必要的参考作用。而且由于项目管理队伍短期行为明显，所以更利于行政权力的介入，存在着决策和监督方面的问题，容易导致腐败及效益下降的情况发生。但作为专业化的项目管理公司，由于其具有职业化的特征，所以无论经验还是业绩都较为丰富，在管理工作中更专业化和规范化，有效的避免了各类问题的发生，使工程的质量得以保证。

三是成本效益可有效控制。工程项目管理要想在保证质量的基础上，实现低成本、高收益的目标，通过临时性的管理队伍是不可能实现的，只有通过专业化和职业化的项目管理公司，在其专业的技术水平和技术力量的支撑下，才能使成本得到有效控制，确保工程项目进度，使工程质量得以保证，从而实现工程项目整体的优化。

二、EPC模式下项目造价管理中存在的主要问题

（一）投资决策阶段造价确定缺乏有效依据。工程项目的可行性研究和项目论证阶段，投资规模是依据工程项目要达到的使用目标确定的。长期以来，我国的工程建设存在投资膨胀严重的现象，造成工期越拖越长，工程造价越来越高，原因是缺乏建设前期确定工程造价的有效依据，只能依据专家、决策者们借鉴已完成的项目工程造价进行估算，但又往往因为诸多因素影响，“三超”现象相当普遍。

（二）设计阶段的工程造价控制不严。采用EPC模式的项目在招标之前往往只有设计方案图，还没有详细的设计施工图，业主未对项目的背景概况、范围内容、预期目标、功能需求、主要技术经济指标、设计标准以及材料设备的品牌、规格、档次等做出准确完整的定义和描述，承包商不能充分理解业主的要求，在投标中进行合理报价，可能会在工程建设过程中产生不必要的合同变更，引起投资额的失控。另外，EPC模式中总承包商对设计、施工和采购全权负责，承包商必须通过优化设计来节约成本、谋取利润。由于设计和施工同属一个总承包商，往往会出现EPC承包商只偏重经济效益，通过不合理的“设计优化”、“高标准设计、低标准施工”，甚至降低项目质量要求等手段追求高额外润。

（三）施工阶段造价缺乏事前控制。施工阶段特别项目前期的合同起草未对项目实行精细化管理，只是做好大环境的充分调研和外部协调工作，未明确责任、范围及完整的合同条款和技术规范书，开工前准备不充分，存在“三边工程”边勘察边设计边施工，分包商供应商的交叉协调不力等情况，导致造价难以控制，容易在结算阶段造成隐患，导致索赔。

（四）竣工阶段造价控制存在的问题。大多数工程项目在工程竣工结算阶段，存在报审的竣工结算书不规范、结算资料不完整，竣工图纸与实际情况不符、设计图纸量偏大，结算多算、高套定额单价及取费标准，对账过程中争议较大、扯皮现象严重等等情况，导致工程结算周期较长，影响工程建设项目的使用和建设工程造价的确认。

三、EPC模式的项目全过程造价管控策略

（一）决策阶段的投资管理。加强EPC项目前期论证，严格可靠性研究和项目认证，明确项目建设内容、建设标准、建设规模、建设投资。其中确定建设标准和建设规模时要量力而行，不能盲目追求高标准，更不能人为扩大建设规模，确保项目技术上可行，经济上合理，社会效益明显，使建设项目真正具有可行性，而不仅仅是为了通过项目审批建设。重大项目或非应急项目，具备深入可开展项目前期论证工作的，在启动项目招投标前，应该尽可能完成初步设计工作。

（二）招投标阶段的投资控制。一是明确招标控制价。以投资估算中勘察设计费、工程设备费、建筑安装费、技术服务费、暂估价（材料、设备、专业工程等）为招标控制价，作为投标时的最高限价，控制投标人的投标报价。二是制定恰当的评标办法，积极采用合理低价中标的评标办法，合理节约投资。

（三）施工阶段的投资控制

1、合同签订的造价管理。一是明确合同形式。一般采用固定总价合同，通过总价包干，控制投资风险。二是明确承发包双方风险承担原则。通过合理确定承发包双方风险比例，降低建设单位管理风险，将投资管理的责任适度转移给工程总承包单位。三是严格控制转包分包。防止总承包单位转移风险，违法分包，导致工程投资失控或降低工程标准。四是进行合同评审。合同签订前，建设单位可委托造价咨询单位、法律顾问、项目管理单位、监理单位对设计施工总承包合同进行会审，特别是合同计价、支付条款和风险分担机制相关条款的评审，防止合同出现重大失误偏差。

2、项目设计的造价管理。一是推行限额设计以节约成本。EPC总承包合同签署阶段，在满足国家规范、规程和地方标准的前提下，从优化设计角度进行方案论证，审查设计文件，检查设计进度，同时在项目实施过程中严格控制设计变更。二是共同参与。初步设计和施工图设计工作必须由施工总承包单位共同参与，设计成果需要联合体各方共同签字、盖章。设计施工总承包单位自行完成或者分包工程设计的，工程设计图纸和竣工图纸应当增加设计施工总承包单位图签栏，并由设计施工总承包单位项目经理签字。

3、项目实施阶段的造价管理。一是严控施工图预算。编制的施工图预算控制价不得高于初步设计批复的投资概算，如果工程最高控制价高于投资概算限额，必须请设计施工总承包单位进行设计优化，降低造价。确实无法通过设计优化控制工程总投资且工程总投资超过批准的概算的，建设单位应该及时报项目原审批部门调整概算。二是设计变更实行事前报批制度。无论是建设方还是总承包方提出的设计变更，一律实行事前报批制度。单项或单次金额在合同约定的限额以上的变更项目，实施前书面报建设单位专题会议审批;单项或单次金额在合同约定的限额以下的项目，实施前书面告知监理单位和代建单位，由监理单位、代建单位、跟踪审计单位共同组织专题会议审查，经审查认为变更不合理的有权予以否定。任何设计变更不得降低初步设计批复的质量安全标准，不得降低工程质量、耐久性和安全度。三是工程变更引起的工程费用变化，按照风险划分原则处理。属于总承包单位风险范围的工程变更，超出原报价部分由总承包单位承担;低于原报价部分，按合同条款规定执行。属于项目法人风险范围的工程变更，工程量清单与合同总价均调整，按规定报批后执行。

（四）竣工结算阶段管控

1、为切实履行EPC项目建设合同，凡工程施工相关签证手续不全或质量不合格的工程项目，不予竣工结算。如一些变更和签证项目具体实施的时间点记录不详，造成拟取定的材料价格不能与施工实施期对应，签证文字资料相配合的影像资料偏少且签字依据不完善;一些隐蔽工程项目无影像资料，欠缺的影像资料易引起误解，为签证的审核带来不小的困难。需要严格把控工程设计变更项目的计量签证，认真进行复核，对签证的审核着眼项目建设的全过程，统筹整个项目的情况。

2、竣工图纸与现场实物进行核对。深入施工现场，收集有关技术参数和现场照片。对材料的尺寸规格，设备的型号数量进行现场实测实量，复核已完成的实物工程量。并根据相关要求以及工程具体情况进行额外的工程量计量和复核。

3、对于未约定采用总价结算项目，结算时往往对能采用清单计价项目进行分解，按清单及配套定额进行组价。承包商在此阶段往往采取在套用定额时选取高的定额项目、重复套用定额已包含的工序、对无法核查到隐蔽工程部位放大竣工图纸工程量或重复计算工程量、运用签证手段增加合同内应包括的措施内容等方式。对工程范围外的费用严格控制，未按经图审图纸要求完成的工作量及未按规定执行的签证一律不计;凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律核减费用，严格把好审核关。

总之，在EPC模式下项目的造价管理工作，是贯穿整体工程项目全过程的重要内容，也是控制工程成本消耗与收益水平的关键。因此，必须对造价管理内容进行优化与控制，通过组织、技术、经济、合同手段，优化具体的工作方法，保证项目建设的合理性，防止造成项目造价失控，不断提升项目建设管理水平。