摘要：本文通过对管理红利时代下的A房地产公司配套市政工程成本控制现状进行研究和探索，提出几点切实有效的成本控制策略，以期为行业相关工作者提供参考与借鉴。

关键词：管理红利时代;房地产公司;配套市政工程;成本控制

引言

随着近年来我国人口老龄化进度加快，人口红利逐渐下降，而管理红利时代即将来临，我国各大房地产企业必须主动寻求转型，对市场进行深入研究，从而收获管理红利，取得长足发展。房地产公司配套市政工程是由房地产开发公司代为建设，由政府管理和运营的市政工程，涉及到大量专业范围，成本控制工作难点突出。

一、A房地产公司配套市政工程项目概况

A房地产公司所开发的某项目位于某市西四环位置，处于中央商务区内部，项目整体集住宅、商业楼、文化教育、娱乐、休闲为一身，本文的研究对象为该项目的配套市政工程，本市政工程项目工包含三条道路的道路工程、给排水工程、天然气工程、热力工程、电力工程以及电信工程等专业，以配合住宅区、完善区域路网为目的，确保在住宅区与周边城区保有交通联系的同时服务于城市居民的日常出行。

二、A房地产公司配套市政工程成本控制现状

（一）决策阶段成本控制现状

决策过程中需要进行可行性分析，从经济、技术等方面开展论证，最终做出判断与决策。案例中的市政工程由工程管理部门作为主导地位，前期开发部门、成本管理部门发挥配合作用，完成市政工程前期规划工作，但工程管理部门对成本控制工作的重视度不足，缺乏相应的成本控制观念，导致决策上可能出现失误，对项目成本产生严重影响，选择不同设计方案会导致投资额差距较大，难以发挥房地产公司在成本控制上的主动性。且A公司往往比较重视施工阶段的成本管控，对前期工作的重视程度较低，决策阶段成本控制情况不佳，无法满足管理红利时代的发展需求。

（二）设计阶段成本控制现状

A公司在该项目的设计阶段进行成本控制，主要通过在初步设计的过程中，基于初步设计限额目标确定建筑材料用量，建立设计规范与标准而达成。这种方法虽然能够取得一定效果，但也存在不足之处，如建筑材料、技术的更新换代会影响成本，不同地点、年代也会对成本造成差异，实际操作过程中，设计人员往往会由于成本限制无法使用新材料或新技术，影响工程的经济效益，不利于房地产公司经营毛利率水平提高。

（三）招标阶段成本控制现状

招标阶段直接影响上述设计方案的落实情况，并直接决定市政工程的品质与质量，A公司项目招标阶段的成本管理工作存在以下问题。第一，工程招标流程较长，工程招标应确保全程公开透明，从而让招标企业选择性价比较高、可靠的设计单位、施工单位和原材料供应单位，在成本控制工作中占据主导地位。但A公司在招标流程设置上较为冗长，并且浪费大量人力物力和时间。第二，在合约的管理方面存在不足，对合同金额的管控不到位，积少成多造成成本管理出现问题，不仅不利于成本控制工作的开展，并且在管理方面缺乏规范性，可能导致审批延误，同时对管理工作的顺利开展形成阻碍。

（四）施工阶段成本控制现状

从A公司角度对工程成本控制现状进行分析，可以发现有以下两点因素影响着施工成本。第一，对施工组织的设计资料进行审核时，审核工作流于表面，无法有效把控设计成本，甚至存在串通牟利，损害企业切身利益的情况。第二，工程变更和现场签证管理存在问题，由于市政工程存在施工环境复杂的特点，现场签证工作缺乏专人管理，无法严格落实施工成本的控制工作，严重时会导致工程结算价格最终提高25%以上，降低房地产公司资金流动性，不利于房地产公司在管理红利时代的长足发展。

（五）竣工验收阶段成本控制现状

竣工验收阶段在成本控制中同样占据重要作用，需要加强工程结算，考核项目经济效益，对各阶段的实际造价进行对比并分析，呈现出真实的工程建设成本，A公司现行工程结算采取以下流程：第一，施工单位编制结算书;第二，A公司成本控制部门审核资料;第三，集团公司复核资料。可以看出，在这一过程中，A公司未聘请专业的监理单位进行验收成本控制，不利于全程成本控制的开展。

三、房地产公司配套市政工程成本控制策略

管理红利时代的来临，意味着房地产行业的竞争规则正在悄然改变，如果说以往的土地红利时代和金融红利时代仅仅决定着企业的发展速度和收益多少，那么管理红利时代直接决定着企业是否能够在竞争中生存下来。因此，在当前时代房地产公司在经营中必须重点关注毛利率水平，控制配套市政工程成本。

（一）优化公司组织架构

房地产行业在管理红利的发展背景下，需要转变为更加关注质量效益的发展方式，提高成本控制质量。A房地产公司传统的组织架构无法满足该工程的建设需求，无法开展全程成本管理，因此需要对现有组织架构进行优化，站在全局视角进行成本控制工作，将营销费用、管理费用等均纳入成本控制工作中。A公司优化后的成本控制系统应单独设计一级开发成本管理组，而二级开发公司应充分考虑风险管理内容，设置专门的采购部门、招标部门、合约管理部门和成本控制部门，吸收大量专业对口的高端人才，设置专门的前期开发部门、拆迁安置部门、成本控制部门等等，形成完善的成本控制闭环。

（二）完善成本管理规章制度

首先，A企业应当建立健全成本管理规章制度，明确成本管理工作的流程，在员工中积极宣传成本管理制度，将各流程落实到位，为成本管理提供有效保障。其次，应定期开展培训工作，对成本管理部门的工作人员进行宣传与培训，使其明确成本管理的目标、原则和标准，建立完善的内部交流平台，加强全体工作人员的成本管理意识，使全体工作人员均积极投身入公司成本管理工作中。最后，应建立相应的监督制度，确保成本控制工作落实到位，加强监督力度，重点监督成本控制流程和制度的执行情况，定期对决策层和成本管理部门的员工开展抽查，将成本管理效果落实到位。

（三）树立全员成本管理意识

A企业应当将成本管理纳入企业文化中，提高企业员工对企业文化的认同感，将自身发展与企业发展相结合，更愿意投入成本管理工作中，树立全员成本管理意识，对工程项目开展全过程、全员成本管理。首先，应将员工的个人责任与成本管理工作相挂钩，将责任落实到每名员工身上，建立绩效考核体系，提高员工成本控制的积极性;其次，应开展成本控制技术的相关培训，在工作人员均具备足够成本意识后，对其专业成本控制技能进行培训，为企业经济效益的提高打下基础;最后，应采取一定激励措施，将成本意识深入普通工作人员的日常工作中，贯彻全员成本管理理念，在当前房地产企业红利时代实现利润的不断上涨。

结束语

随着房地产行业步入管理红利时代，企业在逐渐扩张和发展之中形成较大规模，但传统的金融红利时代已经过去，企业应意识到利润取决于管理，应对瞬息万变的政策，展望行业未来发展前景。以A房地产公司的某配套市政工程项目为例，企业应做好各时期和阶段的成本控制工作，采取相应的成本控制策略，从而将工程成本控制在合理范围内，取得最大化经济效益，在当前管理红利时代下激烈的市场竞争中牢牢占据有利位置。

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