摘要：以中交一公局集团为例，在保障传统路、桥、隧道等传统基建行业优势之外，让原本集聚在北京的各子分公司“出京”，寻找外省区域市场，进行属地化、区域化发展。在这种企业大环境基础下，一众如重庆城建公司一般的城市开发平台公司应运而生。既然涉及了城市开发，那就难免不会进行房地产开发，无论是传统房地产也好，还是总部基地，更抑或是城市综合体。如何走出一条适用于中交一公局集团体系的房地产营销之路，成为了众多集团内部营销工作者需要攀登的“珠穆朗玛峰”。

关键词：中交一公局集团体系  房地产营销  方法论

1 什么叫房地产营销

房地产营销（Real Estate Marketing），引用MBA中的专业性描述，是指“房地产商品进入流通领域内的，围绕销售而进行的营销策划、价格定位、广告策划等一系列活动”。简单来说，房地产营销是“接受成本—测算价格—制定策略—达成销售—实现回款”的全流程管理工作，所有环节相互关联、缺一不可。

1.1 接受成本

接受成本是指往往在销售价格制定之前，受房地产各类成本影响会，会产生一个“底价”——即内部收益率为0时的最低销售价格，在此种情况下，项目成本与销售额相抵。

房地产营销人员就是要在接受既定成本的前提下，通过营销手段为项目实现溢价、增值。

1.2测算价格

在获取并接受成本后，则需要房地产营销人员联合销售人员（如有）对标准产品进行实地验看，根据接受成本以及利润指标要求测算成交均价，在均价取得后，再综合成本、税金、利润、代收费用以及地段、层次、朝向、质量、材料差价等因素制定一户一价表。

1.3 制定策略

销售价格制定完成后，根据对产品市场接受度调研情况初步铺排销售计划表，根据销售节点制定销售计划、推广策略等，在实际操作过程中则依照前期制定策略进行把控，开展销售活动。

1.4 达成销售

即在项目开盘后通过销售手段实现客户成交。

1.5 实现回款

一般房地产销售回款周期包括如下几种：

1.认购金，客户定房时缴纳的费用，这种周期较短，除非遇到客户小定;

2.房款，房款分为一次性缴纳和按揭支付，一次性缴纳通常在认购后7天之内签定买卖合同并支付剩余房款;按揭缴纳是签定合同时支付一定比例的首付款，同时办理银行按揭，审核通过后银行会放款，放款的周期通常为15-30天，银行不同时间不同。

3.其他，如分期付款，这种根据与客户签定的借款协议而定。

2 传统房地产营销为什么“不灵了”

通过近一年在营销部门工作的所见，深切感受到传统房地产行业营销方式或多或少地表现出了“不适应性”，究其根本，多是由于以下几点原因：

（1）营销渠道选择随意。传统房地产企业大多通过传单发放、电话和短信群发进行宣传，通过此种渠道，可能会引起一些客户的不满甚至投诉。并且在某种程度上让这些客户对项目产品产生“抗性”，不利于销售信息的释放以及客户的积累。

（2）营销投资巨大，但收效较小。传统的房地产企业营销场所，虽然曾经可以看到人山人海的现象，但是随着消费者理性的回归，宏观限购政策的影响，持币观望者增多，整整购买房地产产品的消费者变少。根据相关统计，房地产企业用于楼盘产品的营销费用占其总成本的15%以上。虽然花费了大量的资金和资源，不当的营销分析和模式带来的是较差的营销效果。

3 房地产营销策略需要具备哪些“适应性”

如何促进中交一公局集团体系房地产业务板块的发展，拓展房地产营销策略的“适应性”，需要上至集团公司管理者，下至实操项目的营销管理者具备如下几点素质：

3.1 合理规划，统筹于先的成本计算能力

在中交一公局集团体系内，始终要找准的正是成本控制这条准绳。一个项目，总投资金额是多少，总投资中建设期费用是多少，运营期费用是多少，运营期费用中营销费用又是多少，这几个问题是营销工作开始之前就要和成本相关人员沟通交流清楚的。打个可能不太恰当的比方，这就好比一个士兵要上场打仗，首先要清楚自己有多少发子弹可以领用，对应到营销工作中，就是要知道有多少营销费用可以使用（由于营销费用会在前期成本计算时计算到单方成本中，如果在实际营销工作中由于成本控制不到位造成了营销费用超支，则有可能增加项目单方成本，则使销售价格无法满足正常收益，造成“亏本”现象发生）。

3.2 上情下达，人情达练的交际沟通能力

中交一公局集团涉足房地产开发领域还处于摸索阶段，对于房地产营销工作而言，可能出现项目实操管理者是具有房地产营销从业经验的专业从业人员（更有可能是社聘人员）;而在公司处于管理层、决策层的管理者、决策者们则大多没有相关从业经验，很多房地产营销知识需要普及，很多原有的路、桥、隧道的管理观念需要扭转。

这就需要项目实操的房地产营销负责人具有较强的人际沟通能力，可以在日常工作中与管理层、决策层领导进行沟通，了解领导指导思想，及时修正营销工作开展方向。

3.3 左右互搏，多途径引入销售渠道的制衡能力

在房地产销售过程中，大多会引入外部销售代理公司进行产品销售及渠道管理，通过渠道交易成交的客户则按照一定比例给销售代理公司提取代理费。如果在销售过程中如果只有一家销售代理公司参与，可能会造成“一家独大”的情况，代理公司置业顾问与渠道联合“洗客”，骗取渠道佣金。

即使我方作为管理方设置辨客岗位，仍在一定程度难以避免客户被渠道“洗”的情况发生（比如我方辨客岗休假时渠道集中上客成交）。诚然渠道“洗客”无法完全避免，但是可以通过某些方法减小此种情况的发生，比较推荐的就是引入多家销售代理公司进行产品销售，并分别使用各自的渠道进行推广带客。这样可以使不同销售代理公司之间形成制衡，减少渠道“洗客”情况的发生。

3.4 询价比选，公正选用推广宣传途径的选择能力

营销推广途径的选择，大多是由营销部门牵头、直接参与合作谈判，为规范合作流程，建议采取多部门联合谈判，询价比选的形式最终敲定合作单位。尤其是营销推广的投放涉及营销费用的控制，应当要求营销部门与项目成本部门联合谈判，成本部门没有参与谈判的合作单位不予签订合同，营销费用的使用不能以“没有用满、没有用超”为说辞，而是应当真正地根据销售情况选择宣传推广途径、宣传推广频次，没有效果的推广途径、投放后没有来访的媒体该停用就停用。营销费用的节约不是与营销费用控制上限做减法，而是应当真真正正地去统计费效比，从零开始做加法。

3.5 知人善用，长于培养体制内房地产营销人才的育人能力

此部分内容可能有些以偏概全，仅代表本人一家之言。前文已经说过，现阶段中交一公局集团体系内的房地产项目，操盘的营销负责人大多以中交体系外编制人员为主，具有传统地产行业丰富的从业经验，这也就意味着这些管理者在原工作企业具有着不菲的收入来源。

我们作为开发商，引入房地产营销人才，除了以公司平台、未来发展等愿景为依托，还更要想办法真正的“留住人才”，否则，与原有收入的相悖、与市场企业环境的差异，反而会促使房地产营销专业人才“迁徙”，或“背生反骨”，萌生“干这个项目捞一笔就走”的念头。

应当以引入人才为跳板，加大力度培养自己的房地产营销专业人才，加大企业忠诚度培养。

4 走出一条“非传统”房地产营销之路

中交一公局集团正处于行业转型的前沿阵线，只有找出真正符合中交特色的房地产营销管理办法，走出一条异于常人的房地产营销之路，才能在竞争日益激烈的房地产行业中占据一席之地。

作者简介：

郝朝彤，男，1995年2月，硕士，助理工程师