摘要：医疗水平稳步提高，带动医药制造行业的发展。人口基数增加，大众对医药的需求提升。私有医药企业出现新的矛盾，面对市场竞争，企业如何发掘自身潜力，在竞争中取得行业领先优势，是企业要考虑的问题。本文先介绍生产成本和成本控制的概念，接着阐述B公司成本控制现状，并分析研究存在的问题，最后提出针对性的策略。

关键词：生产成本;成本控制;

前言

成本控制，对B公司来说，就是在责权范围内，根据预先建立的成本管理目标，在生产经营活动还没发生和企业成本形成的过程中，对某些影响因素、条件等，进行干预和调节。目前，我国企业成本控制管理模式相对落后，并不能准确提高成本信息，难以实施有效的成本控制管理。在市场经济竞争激烈的条件下，想要生存发展，除了拥有领先的技术、雄厚的资本，还需要加强成本控制。

一、B公司生产成本控制现状分析

（一）B公司成本构成要素及成本结构分析

作为国有医药制造型企业的B公司，日常生产过程中所产生的成本与生产系统密不可分，而作为由劳动者、原材料、成本对象这三要素构成的生产加工系统。其产品成本的实质就是在日常生产过程中参与生产的人员把劳动力商品和材料的价值转移和增值到可供销售组织销售的产品的过程。

B公司的生产模式有四部分的成本要素构成：加工制造不同剂型药品过程中消耗的原辅材料，支付给员工的工资福利费用，为员工支付的五险一金，企业为生产药品、向客户提供劳务而发生的各种费用，包括企业各个生产单位为进行有效组织和管理生产所发生的全部正当费用。

二、B公司生产成本控制中存在的问题

（一）管理体系不健全

B公司并未根据企业发展情况去建立起较为完善的成本控制大框架，成本控制理念落后，局限于生产阶段成本的关注，出现了对于事前整个生产流程控制缺失的问题。内部控制松散，容易耽误整个生产进度。

（二）成本控制内容片面

成本控制工作不只是考虑长远利益，还应立足于短期效益。B公司片面地考虑到生产加工制造过程中发生的各项费用支出，而忽略了采购、销售环节的费用。

（三）成本控制意识淡薄

成本管理是企业在发展中的重要部分，每个员工都应积极参与，并不只有领导者、管理层、财务人员才要去关注与控制。作为企业的员工，每个人都应在岗位上发光发热，为企业的成本控制理念做出最大的努力。但是大部分员工未意识到这一问题，而是将更多的注意力放在各种直观的业绩指标上面。

三、B公司生产成本控制措施及建议

（一）B公司成本控制目标的确立

B公司不断研究高端的医药生产技术，在医药制造行业取得一定成就。但随着现代社会经济的发展，制药行业发展快速，市场竞争压力增大，想要在市场中立足，就要优化管理模式。为获取利益，企业要形成核心竞争力，减少不必要的生产成本来降低市场价格，增强市场竞争力。

（二）引入精益生产理论，控制生产上的浪费

生产型企业在生产过程中都存在不必要的浪费，导致总成本上升，因此要通过精益生产减少浪费，除了实物浪费，还存在其他浪费，运用精益生产的关键是将理论与实际相结合，通过对B公司生产工艺流程的优化来提高工作效率，同时升级整个生产环节的管理方式。原材料或在制品的零积压、零停滞和零缺陷等问题可以通过准时化生产来实现。

（三）B公司各成本项目控制措施

1、材料费用的控制

B公司材料费用包括原辅料和包装材料。想要控制好材料费用，把握好对原辅料费用的控制是关键。结合公司具体情况，选择合适的管理材料费用的方法，比如，采取事前—事中—事后全过程的成本控制方法。

2、工资福利费用的控制

在我国劳动力市场供求关系不太稳定的现状下，企业要想占据人力方面的优势就要提高工作人员劳动报酬，做到“以人为本”。工资费用由工资、奖金、各项福利费用组成，显示出不太稳定的性质，只有药物生产数量很快增加到目标规模后，劳动人数才会增加，工资费用会进入全新的阶段。拿B公司工资费用状况来讲，可以从两方面改进：

（1）提高员工的生产技能水平

把员工集中起来进行专业的岗前培训，提升一线员工的生产技能水平。同时，按照标准对员工进行分类，让一部分人参加技能交叉培训，培养全能手。

（2）寻求定向培养目标

企业与技术类学校签订学院培养协议，进行业务合作，定期派人去学校为同学讲解车间的各项生产工艺和流程，形成全新的定向培养方式，达到相互渗透、促进的作用。当生产产量增加，劳动人数缺少时，这个情况就能很好的得到缓解，缩减过程中产生的人工成本。

3、动力费用的管理

企业车间生产作业中会消耗水、电、煤等能源，维持生产车间的温度，每个车间都要进行饮用水的反渗透作业，将其转到下一道工序进行日常产品生产，整个企业的机器设备的正常运转要燃烧煤去有效地提供动力。这些能源在消耗的过程中把价值也转移到了产成品，从而形成需要控制的动力费用。

四、对于成本控制中存在问题的思考

（一）如何转变成本控制的观念

传统成本管理范围在材料采购环节开始，完工时结束，重点环节是生产。实质上采用的是“增加药品价值”的观念，而不是“争取优势”的观念。在经济迅速发展的情况下，企业之间竞争激烈，传统的管理理念已不能满足企业发展与盈利的需要。因此，战略成本管理对旧的成本管理提出挑战，现行的“成本管理”必须进行改革，把降低成本的工作从财务部门扩展到设计、采购、供应等部门，形成一种全面、全员性的成本降低格局;从战略布局的层面认知降低成本，即从选择开发项目的种类、规模时就引入成本思想，将“战略性成本意识”在长期发展的时期加以确定。对于竞争激烈的医药行业，优化程序，运用新材料，创新工艺技术，改进机器设备，提高员工素质，加入有效的管理方式，把方法科学化，才能把降低成本与技术进步结合起来。在新理念“科技驱动”的促使下，企业要注重科技对利润的贡献，为了增强综合竞争力，进行新一轮的技术创新投入，确定合理的组织结构和责任制，完善激励机制，把企业从劳动密集型变为技术密集型。同时，企业要树立“以员工为本”的管理理念。

（二）如何树立全生命周期成本理念

在企业日常管理中，产品进入初级引入期时，若销售取得成功便可以进入成长期。生产成本一降再降，利润就能在以后的活动中迅速增长。最后，生命周期利润会快速到一个最高点。成长期结束，随着购买产品的人数增加，市场需求的饱和度会趋于理想值。对生产者来说，在产品成长期，成熟期，衰退期所应做的工作依旧很重要，如适当扩张市场、调整广告宣传重点、调整价格、改良产品性质、整合营销组合等。

（三）如何借鉴价值工程去谈成本企划

在市场经济条件不太稳定的情况下，企业想要生存发展，必须让市场接受产品并实现利润，就需要员工树立正确的市场观念，以市场为导向生产产品。在应用现代成本管理理念时，要树立正确的经济市场观念，明确特别的市场经济体制，并明确增值盈利是企业的首要工作。

结语

B公司作为医药生产型国有大企业，生产流程相对复杂，环节较多且对技术水平要求高，本文先介绍生产成本和成本控制的概念，接着分析B公司成本控制状况，并对当中的问题进行分析，最后提出解决对策，也对成本控制的相关问题进行多方面的思考，希望对B公司的发展产生作用。

参考文献

[1]吴文权.企业成本控制中问题与对策研究[J].现代商贸工业，2016，（20）.

[2]刘久华.企业成本控制中存在的问题及解决途径[J].企业改革与管理，2017，（4）.

作者简介：闫东民，男，1997.03—，汉族，湖北襄阳人，硕士研究生在读，会计专业，主要研究方向：财务管理与公司治理。