摘要：对于国民经济而言，工程建设行业是重要支柱性产业;其既可推动国内经济发展，也可提供大量就业岗位。当前，国内工程建设行业正处于下降态势，整体增速持续降低，行业发展相对低迷。为有效应对行业发展困局，工程公司应努力探索多元方法，有效地降低企业运营管理成本，提高管理运营能力。本文将从多维度探寻提升工程公司运营管理水准的有效策略。

关键词：运营管理;工程公司;组织架构

工程建设行业是劳动力密集、技术密集型产业。过去一段时间，国内工程公司大多依托廉价劳动力与西方先进企业的一流管理与先进技术展开竞争，获取短暂的竞争优势。随着企业规模的持续扩大，工程公司应将关注重点转移到管理水平、技术水平提升方面，有效解决机构臃肿、体量庞大等管理问题;既要提高管理水准，也要努力降低运营管理水平成本。基于此，围绕如何提升工程公司的运营管理水准进行深入探究具有重要意义。

一、改进公司组织架构

（一）分化设计中心

为提高工程公司的运营管理水准，事业部转型是理想方法，其有助于解决当前工程公司所存在的效率低下、层级冗余的问题。但是，工程公司应考虑到事业部制度也会增加管理运营成本，其对利润率低、业务量下降的公司容易出现较大的运营压力。在改革组织架构时，工程公司可将总部设计中心分化。在设计分包活动中，工程公司所面临的核心问题在于处理某公司与总公司所存在的依赖关系。只有彻底改善依赖关系，方可从源头处理设计分包问题，独立各子公司，使其可高水平完成任务。基于子公司专业特长与技术水准，工程公司可将子公司改变为独立设置中心，将专项对应业务领域的专业技术人员分派给子公司，努力提高子公司的技术水准。历经3-5年工程，公司可逐渐将子公司发展为各领域专业的设计分包中心，将各领域的专业设计业务彻底从公司总部剥离出去。同时，工程公司还应整合管理中心，将总部的部分设计人员与管理人员相互整合，共同构建设计管理中心，由其负责分包管理工作。在后续项目执行活动中，工程公司应严格执行设计分包，引入市场化的竞争机制，将工程项目分包给子公司，遵循公开招标模式，鼓励市场化的设计企业与子公司相互公开竞争，助力子公司自身实力与技术水准的提升，有效降低项目运营成本。

（二）建立完善的事业部机制

当完成设计中心策划工作后，工程公司可推动子公司转型为事业部机制。目前，国内工程公司普遍具有管理链条过长的管理问题;这使得子公司与事业部间缺乏良好、顺畅沟通，严重影响企业运营效率并推升运营管理成本。完全化的事业部机制有助于促进工程公司的扁平化结构发展，也有助于处理工程公司所面临的管理问题。国内工程公司也可借鉴世界一流公司的先进管理经验，将公司的生产人员调集到对应的事业部。简而言之，事业部机制是当前工程公司运营管理制度发展的主流趋势，更适应新时代发展潮流。当工程公司逐渐具备完全的事业部机制后，工程公司可依托矩阵管理模式处理各部门与项目部间的矛盾，有效缩减运营管理所引发的成本与人工浪费问题。同时，工程公司也可将管理权限给予各事业部，使其可单独成立核算利润中心，充分发挥各事业部的创造性与生产积极性，提高运营公司整体效益。相应地，事业部领导负责对口的工程项目，可有效压缩管理层级，降低管理成本，缩短工作流程，有助于项目部人员能够在业务范围内充分发挥专业知识与个人技术，提高经济效益与生产效率。

二、优化工作制度

（一）设置平衡计分卡

不同于传统的绩效评价体系，平衡计分卡在既有的财务指标基础上融入未来驱动因素，其涵盖员工学习成长、内部经营管理、客户因素，其可服务于企业管理与整体战略规划。平衡计分卡是先进、科学的绩效衡量工具。工程公司可立足于现有的实际业务，将运营管理目标划分为成长目标、质量目标、费用目标、进度目标，为各部门、各岗位员工设置专项的平衡计分卡。上述四个目标的制定、测量可量化绩效衡量标准。同时，依托管理信息系统，工程公司可从日常工作的数据信息中提取并分析有价值的数据信息，结合员工的日常表现与薪酬制度给予惩罚与激励。上述方式也有助于深化不同层级员工对于整体运营目标的理解与沟通水平。此外，上述信息可为工程公司的整体运作提供有价值信息，便于管理层了解整体生产情况，进而实现整体的运营目标。

（二）围绕技术研发创建激励机制

当前，信息管理技术、专利技术、关键施工技术、设计技术是工程公司获取核心项目的关键要素，更是持续提升市占率的关键影响因素。因此，工程公司应不断强化研发效率与研发能力。国内工程公司已纷纷设立科技管理部门，由其负责专利技术，努力研发出处于国内领先行业优势地位的专利技术。基于上述特点，工程公司可推动骨干技术人员进入专利开发中心，完善激励机制，确保专业骨干力量可持续开拓核心业务，研发出自有专利技术;这既有助于节约专利技术的使用费用，有效降低运营成本，更可拓展企业市占率。一旦相关技术获取业绩支持，则可推广于市场并为工程公司带来新的利润增长点。

三、完善采购管理策略

（一）推进集中采购模式

对于工程公司而言，集团化采购比分散式采购更具优势。为提高运营管理水平，工程公司可全方位推进集中采购模式，将物资采购授权与总部，由其全面统计各项目部采购计划，创建年度的集团采购计划，统一开展招标采购。上述方式可省去供应商与项目部间的反复沟通;既可提高工程公司的整体议价能力，也可降低重复性的成本浪费、工作资源耗费。同时，集团化采购还有助于获得最优价格，成功签订合同，缩减采购所带来的运营成本。立足于上述工作，工程公司应设置催缴检验团队，负责对采购物资统一开展检验与推销活动，既有助于从整体提升检验专业度，也便于企业开展集中的管理、统筹、协调。

（二）积极与供应商建立战略合作关系

当前，分包商、供应商、工程公司间具有连锁供应关系。为有效管理上述供应关系，切实降低管理成本、施工风险，工程公司应积极与供应商建立战略合作关系，使合作各方可共享工程进度、采购信息、专项技术。同时，战略合作关系还可对采购方提供技术指导，有助于其提升质量，降低成本，改善管理，提高效率。采购方与供应商也可大大缩短交流时间，减少技术澄清时间，逐步构建高效、简洁的工作流程。战略合作关系还具有互利互惠的作用，其依托于长期框架合同逐步替代短期零散合同，更便于工程公司开展运营管理活动。在此基础上，工程公司可通过加大单一采购量的方式实现成本最优化，有效把控风险，更可推动供应商、采购方将目标放长远，更为及时、全面、提前的考虑问题，大幅提升采购效率。此外，依托战略采购模式，各方还可围绕库存信息、财务信息、技术信息进行共享，使得采购过程愈发透明，避免信息沟通不畅、信息滞后所引发的负面问题。

结束语：综上所述，工程公司应深刻意识到运营管理改革的必要性。通过分化设计中心，建立完善的事业部机制，设置平衡计分卡，围绕技术研发创建激励机制，推进集中采购模式，积极与供应商建立战略合作关系，可降低运营管理成本，进而提升企业的核心竞争力。

参考文献

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