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摘要：本文以某环保项目EPC 总承包工程为例，通过对以设计院牵头的EPC 联合体材料管理存在问题进行分析，提出针对性的对策措施，旨在提高现场材料管理水平， 以期为其他类似总承包项目提供参考和借鉴。

关键词：设计院; 总承包; 联合体; 材料管理

引言

随着国内建筑市场进一步开放以及“双资质”的要求， 以联合体形式承接工程总承包逐渐成为设计院在工程总承包市场的主要竞争方式。以设计院牵头的EPC 联合体，由于在项目投资控制、提高工程建设质量、缩短项目建设工期、提高项目管理水平等方面具备一定优势[1]， 被市场广泛接受并推广，与此同时诸多管理问题也逐渐暴露出来。其中，材料管理作为EPC 总承包项目管理的重要组成部分，为项目建设提供可靠的物质基础， 其管理水平的高低很大程度上决定了工程项目的进度、质量、成本和利润。本文以某环保项目 EPC 总承包工程为实例，对以设计院牵头的EPC 联合体材料管理存在的问题进行分析并提出相应的对策措施，旨在为其他类似总承包项目提供参考借鉴。

一、某环保项目EPC 联合体概况

某环保项目EPC 联合体由设计院和施工单位组成，设计院作为联合体牵头人，联合体双方共同与项目发包单位签订EPC总承包合同。根据联合体协议，设计院主要负责工程设计，设备、施工材料采购及专业分包，装置调试及项目管理;施工单位主要负责专业分包以外工程的施工和管理。双方约定，在该项目中利益共享、风险共担，共同受法律约束，承担连带责任;同时双方选派人员交叉任职共同组建EPC 联合体项目部，其组织结构图见图1。

二、以设计院牵头的EPC 联合体材料管理存在的问题

EPC 联合体材料管理是全过程的管理，涉及设计、采购及施工等诸多环节，其中包括材料计划的请购与审核，材料采购招标与合同签订、材料进场报验与验收、材料保管、发放及使用、材料盘点与回收等内容。在该环保项目EPC 联合体协议里虽明确了双方各自职责范围，但具体工作内容还需在实施中进一步细化。以设计院牵头的EPC 联合体材料管理存在如下问题：

1、未建立EPC 联合体材料管理制度及相关作业流程。在该环保项目中，材料管理工作由设计院牵头的联合体采购部负责。由于对材料管理的重要性认识不足，缺乏现场材料管理经验，联合体双方未就建立EPC 联合体材料管理制度及作业流程进行磋商，而是根据各自经验进行管理，造成现场材料管理无章可循，材料管理工作失控。

2、设计院缺乏有施工经验的材料统计人员。由于设计人员缺乏现场施工经验，设计院提交的施工图材料表与分包单位统计的材料量不一致，导致采购数量不准确;而实际按分包单位提交的计划量进行采购，设计院把控力度不够，往往造成超量采购，采购成本增加，设计院处于弱势地位。

3、材料到货接收缺乏统一安排，材料验收不规范及出入库管理不科学。材料采购一般由EPC 联合体采购部统一汇总上报公司进行采购。由于缺乏统一安排，材料供应商发货清单未注明到货材料的使用范围及缺少与图纸规格型号相匹配的对比表，导致联合体总包单位无法识别材料与接收货物。同时由于现场缺乏材料验收管理制度，材料验收流于形式，只是按到货清单查验材料外观、种类及数量，没有真正对材料的规格参数等内容进行检验检测，导致一些不合格材料进入仓库，加上材料出入库管理制度缺失，增加了材料使用的质量风险。

4、未建立EPC 联合体独立的仓库，库管缺失，到货材料以分包单位代管为主。由于该环保项目地处偏远，现场管理人员有限，为节约成本，EPC 联合体没有建立自己的材料仓库，而由各分包单位仓库代管，增加了材料保管及领用风险。此外，由于委托代管没有相应的处罚措施， 保管责任不明确，常导致材料丢失、损坏及浪费现象。

5、设计院材料采购范围过大，相关专业人员配置不足。设计院希望通过扩大采购范围，降低项目成本，将不属于合同采购范围的材料一并采购，大大超出了采购的管控能力，人力负担过重，导致间接成本增加，造成采购总体成本上升。

6、设计院对材料采购计划申报不严谨，往往依靠分包单位。由于分包单位的施工及材料申报没有计划性，导致本应由相关专业人员进行材料计划审核工作没有落实到位，在工期紧张现场催要材料时，很多材料计划没有经过审核就进入材料采购招标流程，有些材料则直接委托分包单位代购，导致材料重复采购，采购成本大大增加。

三、对策与措施

在以往EPC 总承包项目中设计院主要承担工程设计与设备采购管理工作，很少涉及现场材料管理，对现场材料管理经验不足。设计院可选择性地将不擅长的材料管理工作适度放权给联合体施工单位，利用其在现场材料管理的丰富经验和成熟的材料管理制度，提高材料管理效率，降低采购成本，充分发挥联合体的优势互补作用。

针对上述EPC 联合体材料管理存在的问题，结合联合体施工单位材料管理制度，采取具体措施如下：

1、建立EPC 联合体材料管理制度及相关作业流程。1）统一制定材料需求计划编制格式，提高材料计划审核效率;统一归档材料需求计划的纸质版和电子版资料，以便查询相关数据;统一规定材料需求计划的签字盖章要求，以明确责任。2）统一制定材料到货验收、出入库及领用工作流程，使分包单位在到货验收及领用材料时做到心中有数。3）建立材料管理工作微信群，提前发布材料到货信息，同时要求供货商发货清单上明确材料名称、匹配图纸的规格型号、数量及对应的使用范围，并以数量多少或重量大小为原则安排材料卸货顺序，使以往现场到货错乱领料、相互扯皮现象得到根本性解决。

2、明确联合体材料采购的范围。设计院应以合同为依据，根据联合体采购部的人员配置情况，评估其采购管理能力，确定适合的采购范围，选择性地将采购管理能力之外的材料采购放权给联合体施工单位，提高采购效率，以达到合作双赢的目的。

3、建立EPC 联合体材料仓库，制定仓储及领用制度，增设库管及岗位职责。EPC 联合体材料管理应遵循“实物入库，责任移交”和“规范操作、先进先出、定期盘点”的原则，即在材料接收环节界定保管责任，并对EPC 联合体负责;EPC联合体应定期与分包单位进行材料库存盘点，保证双方账实相符，以便及时掌握库存信息，为材料的划拨、调用及回退提供依据。

4、根据材料需求计划与材料到货单，建立材料管理台账，完善材料需求计划与材料到货动态对比表，实时统计查询现场材料情况，避免材料重复采购。此外，通过材料管理台账，还可找出可替代的材料，节约成本，提高采购效率。

5、加强材料管理人才建设，建立完善的人才培训机制。要加强优秀人才的引进，制定完善的材料管理人员培训手册，选拔出具有一定专业水平和较强责任心的人员参与到现场材料管理工作中[6];还应加强对材料员和库管人员的专业技能培训，配备专业水平高，责任意识强的材料管理人员。

6、加强设计人员与现场项目部、施工单位之间的沟通，通过积累施工经验，提高实际设计水平。1）施工前及时进行图纸会审与设计交底，及时发现设计缺陷或设计漏项;2）加强设计人员与联合体项目部的沟通，明确合同材料采购范围，以便有针对性的采购;3）与具有丰富材料管理经验的联合体施工单位共同进行材料计划审核工作，以便提高采购效率。

四 结论

对于以设计院牵头的EPC 联合体材料管理，设计院应增强设计人员责任心，提高设计能力水平，充分利用联合体施工单位丰富的材料管理经验， 结合其成熟的材料管理制度，建立适合EPC 联合体的材料管理制度及作业流程， 形成优势互补、促进合作， 在降低各自风险的同时，降低材料采购成本，提高材料采购效率，真正发挥设计院在EPC 联合体中的牵头作用。

参考文献

[1] 张奇铭. 以设计院为主的EPC 工程总承包管理模式研究[D]. 硕士学位论文，2018.

[2] 肖娥. 关于建筑施工现场材料管理的探讨[J]. 广西城镇建设，2008，（8）：127-128.

[3] 陈春雷. 由设计单位牵头组建的联合体总承包模式建设期项目管理探讨[J]. 水电与新能源，2017，（10）：7-9.

[4] 何海虹. 总承包项目的设备材料管理[J]. 化学工业，2008，26（1）：34-39.

[5] 李光华， 刘爱梅. 浅析 EPC 工程项目采购范围的合理性划分[J]. 项目管理技术，2012，9（10）：86-89.

[6] 李殿玺. 建筑材料现场管理存在的问题及对策研究[J].建筑工程技术与设计，2021，（5）：1739.

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