摘要：在企业管理中对于员工的绩效考核是一项非常重要的内容，只有有效科学的考核方法才能够有利于企业内部公平竞争，才能够激发员工的工作积极性，对于企业的长远发展具有重要的推动作用。面对当前激烈的竞争，如何提高对员工绩效考核的相关研究意义重大。为此，本文从企业绩效考核现状存在问题入手，进行深入分析，然后在此基础上结合企业管理实际提出针对性解决策略。

关键词：绩效考核;企业管理;解决策略

1现状及存在问题

1.1制度冗杂不成体系的问题

一个集团公司一般是由多个子分公司及下属二级、三级单位等组成的，如果制度从顶层设计开始就不成体系，那么下边的子分公司及下属二级、三级单位也只会上行下效，制度也不会成体系的。如某公司在绩效考核方面的制度设计考虑的比较全面，所以制定了月度绩效、经营绩效、全面质量、市场化考核等绩效类考核办法，看似都有关联但又各成体系，考核内容和过程都有相近重复之处，执行起来过于冗杂，效果也不是特别明显。主要问题就是缺乏一条主线将各类绩效考核办法串成一个体系，既面面俱到又不重复冗杂。

1.2制度执行不力问题

员工绩效考核与管理已经成为现代企业管理中提升经济效益和市场竞争力的一项重点工作，越来越得到各级管理层的高度重视，特别是民营企业和中外合资企业重视程度之高让央企自叹不如，暂且不谈他们制定的绩效考核制度多么先进、多么科学合理，仅从制度执行兑现方面来说，就很严格，考核结果对号入座，该奖励的奖励，该降薪的降薪，该晋级的晋级，该降职的降职，该解聘的解聘。员工入职前这些规章制度就明确的进行了告知，那你不努力，未完成考核指标，业绩没上去，自己对后果是非常清楚的。所以民营企业和中外合资企业的员工工作压力是非常大的，相比央企员工就显得比较轻松多了。

反观绝大部分中央企业，可能由于央企的特殊性，生产经营压力小，员工工资总额很容易拿到，导致了管理层对于员工绩效考核与管理在思想认识上重视不足，执行力上缺失。再者，央企长期以来形成的根深蒂固的当老好人的做人处世观念，以及各种人情关系、不愿得罪人的想法，使绩效考核流于形式，走过场，员工绩效考核制度形同虚设，造成了央企员工工作无压力、无动力、无热情，工作效率低下，相应的企业效益下滑，这些都是制度执行不力造成的后果。

1.3考核方法与指标设置不合理问题

通过调研发现，大部分企业实行的绩效考核基本上是侧重于关键绩效指标法、平衡记分卡和360度考核法等其中一种绩效考核方法。其实，每种绩效考核方法都有其优点和不足，在此以关键绩效指标法为例，简要说明其存在的不足之处：一是关键指标过多或过少，将一些与绩效关系不大或无关的内容纳入考核指标中，未能把体现业绩的关键指标真正突显出来，削减了员工实际工作绩效，打击了员工的工作积极性。二是指标设置上存在量化少、定性多以及较为模糊等问题。导致考评者无法准确衡量和判断被考评者实际得分，造成绩效考核结果存在失真和偏差问题。

1.4考核评价周期设置不合理问题

企业大部分绩效考核制度是以半年和年度作为考核评价周期的，也有仅将年度作为一个考核期的，但考实施绩效考核的主要目的是作为半年奖或年终奖分配的依据。然而这种考核周期的设置违背了绩效考核的一项很重要原则，就是连续及时的信息反馈和对员工指导。及时的信息反馈和对员工指导是企业绩效管理的一项日常工作，也是持续推动工作和提高业绩的重要手段。实际办法制定过程中，因绩效考核指标不同，它所对应的考核期也是不尽相同的，如有的工作考核指标它的考核期可能很短，1 个月或 2 个月不等，而有的则较长，3 个月、半年或年终不等。对于短周期的绩效考核指标，由于时间短，考评者对被考评者各项工作表现和完成情况都有较为清晰的记录和完整的印象，如果要设置为长周期进行考核的话，考评者因时间过去很长了，印象就不够清晰了，只能凭主观臆测，有失公正性。绩效考核周期设置较长的制度，只适合于工作内容完成时间相对较长的。如果放到短周期内进行频繁的考核，不仅会浪费大量的人力和物力，而且，员工也会产生反感抵触情绪，不仅起不到考核效果，还很可能适得其反。因此，按照绩效考核指标周期进行考核评价，或事中进行评价和反馈，便于及时发现问题、及时提醒、纠正和解决问题，有利于及时改进工作，提高工作效率，避免小问题积攒为大问题，影响企业整体效益。一般来说，基层员工的考核周期要短一些;中层及机关管理人员的考核周期应长一些，因为管理人员的成绩不是一天两天能够看到，由于工作内容的不同，其完成工作任务的时间亦不同。因此，考核期的设置需分类视情况而定。

1.5薪酬奖金关联度低的问题

绩效考核与薪酬奖金挂钩关联度低，在绝大部分央企中几乎是普通现象，究其原因一是管理层担心员工薪酬奖金差距过大，考核结果差的员工会找麻烦，产生不稳定因素。二是薪酬奖金差距过小，影响高绩效员工工作积极性，因为绩效完成再好、再多，绩效奖金仅仅与绩效完成差的差距微乎其微，起不到任何激励和鞭策作用，导致绩效考核失去意义。

1.6管理者重视不够的问题

企业中很多单位或部门的中高层管理者对绩效考核不够重视，认为制定绩效考核办法只是用来应付上级检查、审计、巡视、巡察的，日常管理中做做样子就可以了，有的单位或部门既制定了制度也落实了，只不过是今日扣明日补，最终实现的是不奖不罚的目的;还有的单位或部门只有制度却无实际落地手段和措施，制度形同虚设。这些最终导致的结果就是这个单位或部门因为环境比较安逸而缺乏活力和创新，逐渐被淘汰或者重组到其他单位或部门，进而会使这个企业失去竞争力而退出历史舞台。

1.7考评者素质问题

大多数央企在考评者的选择上重视程度不够，没有充分考虑考评者的综合素质因素，在实施考核时，往往由相关业务部门派出人员组成考核组开展考核工作，由于考评者的综合素质参差不齐，对考核指标理解不透彻，或者本人的素质低、责任意识差，以及考核过程中会有人情关系、熟悉程度、老好人、平均主义等思想观念参杂其中，将会严重影响考核结果的真实性和准确性，因此，对于考评者的选择至关重要。

2解决策略

2.1提高制度执行力，保障绩效考核取得实效。

绩效考核的作用能不能得到有效发挥，关键因素之一便是绩效考核制度能不能落地，能不能有效执行。因此，在进行绩效考核中，必须不折不扣、一以贯之严格执行考核制度，用制度的尺子量出实际数据，客观评价被考评对象的实际绩效，使被考评对象心服口服，进而激励被考核对象积极主动提高业绩，潜移默化、自发地形成良性循环竞争激励机制，发挥自我价值与绩效奖金成正向激励作用。

2.2择优选择完备和符合实际的绩效考核方法。

通过对关键绩效指标法、平衡记分卡和360度考核法优缺点进行充分分析和研究，将三种考核方法中的优点和企业自身管理实际充分融合，形成初步综合绩效考核方案，具体做法如下：

2.2.1科学合理设置绩效考核指标

绩效考核指标设置应坚持科学化、系统化、合理化、具有可操作性的原则;坚持不同岗位差异性原则;坚持指标易少不易多，突出关键指标绩效即可原则;坚持定量多定性少的原则。对于不同岗位考核指标设置必须经广大员工认真讨论，反复修改通过后付诸实施，考核周期结束后征集反馈意见，持续改进考核指标设置。保证绩效考核指标能够客观有效的反映不同岗位员工的工作绩效。

绩效指标设置需突出工作任务量、完成时间、质量及取得成果等关键绩效指标，不可设置包罗万象的考核指标，切记眉毛胡子一把抓，弱化了关键重要指标的作用。指标能量化的尽可能量化，减少笼统模糊定性指标，便于考评者准确衡量和判断每名员工实际工作绩效。

同时，绩效考核指标设置需将企业战略目标、经营目标与员工收入以及个人发展目标相结合，使员工个人成长与企业发展紧密相连，让员工深切感受到企业是自己的企业，自己是企业的主人。下面，以“工程管理岗位”绩效考核指标为例进行说明。

“工程管理岗位”绩效考核指标应按照“施工安全、质量、工期及投资”四大控制目标设置即可，已完全满足实现工程管理目标需要，如将其他工作态度、工作行为等一些非关键定性指标纳入，将会弱化上述四大控制目标的重要作用，造成考核结果失真。同时，要体现指标重要程度，按照施工安全、质量、工期及投资权重为40%、30%、20%、10%设置较为合理。

2.2.2合理核定薪酬奖金基数

根据不同岗位工作的难易和复杂程度，以及岗位说明书工作职责分别核定薪酬奖金基数。如在对工程管理和工程经济岗位核定薪酬基数时，从两个岗位的工作环境和管理难度等差异考虑，工程管理岗位薪酬奖金基数应高于工程经济岗位较为合理，具体差距大小应在制定员工绩效考核实施办法时确定。

2.2.3合理确定绩效考核层级和周期

考核层级设置应坚持合理、相关度高的原则，考评者设为三级为宜，即单位分管领导、部门负责人（正、副职分别考评）、员工互评（相关度、紧密度较高的员工），考核层级权重宜为30%、50%、20%，既能够客观公正准确反映被考评人员的工作绩效，又可减轻考评者考核工作量，也可有效提高考核效率。

考核周期以一年为宜，按月考核，兑现月度绩效工资。仍以“工程管理岗位”绩效考核为例，对于4-11月正常施工期按照四大关键绩效指标进行考核，对于1-3月及12月非正常施工期，由于停工期四大关键绩效指标不存在，因此在1-3月及12月对工程管理人员的考核由所在部门负责人根据每月的工作任务（设计或方案审查，以及竣工资料审查等）完成情况进行考核，充分体现对关键绩效指标合理运用。

2.3加大考评者培训力度，提高其综合素质，便于客观准确评价被考评者工作绩效。

考核评价结果的准确性、公正性一定程度上与考评者的综合素质和业务知识水平有很大关系。考评者相关业务知识掌握不够，考核标准不能正确运用，以及考评者素质低下，人情分、老好人思想严重等不良倾向等问题，很大程度上影响着考核评价的公正性。因此，一方面，要加大对考评者的业务知识和综合素质培训力度和频次，使考评者能够准确掌握和运用考核方法，提升考评者业综合素质。另一方面，加强对考评者在考核过程中的监督管理，使其客观公正、实事求是对每名被考核者的工作绩效予以评价。

2.4开展绩效反馈与面谈，促进绩效考核持续改进提升。

及时开展绩效考核结果反馈，既可改进个人工作绩效，又可为改进绩效考核方法提供依据。

2.4.1向被考评者反馈。主要是向被考评者反馈考评中存在的不足，让被考评者自己反思，今后如何改进，然后针对不足问题与其进行深入分析交流，最终达成一致改进共识，为其今后提升工作绩效指明方向。

2.4.2向部门负责人反馈。主要是向被考评者所属部门负责人反馈其考评中存在的不足，让部门负责人认真思考不足产生的根源和改进指导措施，全面提升被考评者的工作绩效。

2.5提高管理者对绩效考核的重视意识

大多数的管理者只重视自己的主要业务，所有的精力都放在做业绩上，以为业绩好了就是一个合格的管理者，其实不然。一个合格的管理者很重要的一点就是会用制度去管理团队，让团队自发地去完成业务目标，从而做出业绩。只有高层管理者重视绩效考核制度的建立，才能为团队营造一个公平、公正发展的环境，才能充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，发挥员工的主观能动性，挖掘员工的潜能，让员工创造更大的价值。企业只有通过培训和实践相结合的方式，逐渐提高中高层以上管理者对绩效考核的重视意识，才能确保绩效考核有效执行并发挥其真正的作用。

3结论

通过上述现状分析、解决策略等方面的阐述，全面分析了每种绩效考核方法的优点和不足，针对性的汲取了每种方法的优点，摒弃了不足，形成一个初步综合考评方案，企业应根据实际，借鉴运用，通过运用，不断总结完善考评方案，形成一套符合单位实际，可操作性强、员工高度认可的完备的绩效考评方案，激励员工不断努力工作，高绩效完成本职工作。企业只有不断优化和引进先进的绩效考核方法，提升考核的科学性、实效性和激励性，提高考核的公开度透明度，跟踪监督督促考核人员认真严格按照制度进行考核，建立起考核交流沟通反馈评价改进机制，将绩效考核与员工薪酬、个人发展等紧密结合，适度增加员工的工作压力，激励员工不断改进工作方法、创造性地开展工作来提高工作绩效，进而提升企业整体效益，实现企业的可持续发展战略目标。

参考文献

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