摘要：作为发达国家在工程建设管理中主流模式之一，EPC模式在我国项目当中的使用比例正在逐年递增，但是却主要在石油化工、电力、电站、水电、工业等行业领域中应用，而房屋建筑领域则极少在此方面做出尝试。基于此，本文将主要针对如何在房屋建筑领域当中有效应用EPC项目管理模式对成本风险进行管理展开相关探讨研究。

关键词：房屋建筑;EPC;成本管理

引言：在国际工程建设中，EPC施工总承包模式，即设计、采购、工程施工一体化的承包模式，由于工程项目执行速度快、管理成本低等优点而得到广泛应用，优点是业主与EPC施工总承包公司签订合同，项目实施过程中可能出现的问题，都会在设计中“消化吸收”。在情况允许的情况下，他们也可以在施工的同时设计方案，该项目模式不仅为业主减少了管理成本，而且缩短了工期，EPC模式与传统承包单位模式的区别之一是成本管理风险的不同。

1 EPC工程总承包概念

工程总承包方式是指业主将工程的勘察、设计、施工、设备采购等工作分包给总承包企业，还可承揽工程建筑的地质勘察、方案设计、施工、设备等。在工程总承包方式下，业主只需签订工程总承包合同，将项目的全部或部分执行权交给总承包商实施即可，业主仅需签署一项工程总承包合同，便可由承包商对工作全面控制，合同规定了工程总承包的范围、发包方式、承包方的权利和责任等。项目总承包方式一般选择：（1）EPC方式（设计方案采购与施工）;项目总承包商负责在设计方案、采购、施工期间（或包括试运行），全面承担项目的质量、安全、成本和进度。（2）DB（设计+施工）等其他设计：项目总承包人负责设计、施工，对项目的质量、安全、成本、进度等全权负责。2016年住建部《关于进一步推动工程总承包发展的实施意见》强调，建设单位也可以根据工程特点和具体要求，选择其他总承包模式，有效分担风险和承担承包任务。在EPC工程总承包的基础上，衍生出各种工程总承包方式，在EPC项目总承包方式下，总承包商将按照合同向业主提供项目的质量、工期、成本等完整信息。EPC方式旨在促进设计与施工的紧密结合，实现设计、采购、施工全过程的制度整合，提升建设项目的价值。

2房屋建筑 EPC 项目的成本管理风险分析

EPC（Construction General Contracting）项目的成本管理风险包括所有项目的执行周期时间，包括基础成本管理、前期成本管理、中期成本管理、后期成本管理。成本管理风险是指以下几点：一是计划规划风险，房建EPC项目尚缺乏完善、充分的管理决策体系和重要依据，存在项目定位不准确的风险。二是机构管理风险。目前房建EPC项目专业技术人员精力相对不足，对技术问题缺乏深入的验证和操作，也存在管理团队的可靠性风险，由于房建EPC项目规模大、周期长，难免造成成本管理的“真空地带”。三是风险管理的设计。在房建EPC项目的设计过程中，存在设计方案有效性管理风险和设计方案成本管理风险。四是招投标管理风险。当今房建EPC项目市场需求不足，中标房建EPC总承包存在自筹资金不及时、股权融资能力不足、项目管理能力弱等缺点。同时，选择“项目成本EPC项目管理费”合同计价方式存在风险，导致新建项目成本较高。五是采购管理风险。建筑EPC工程新建总承包项目未进行具体合同披露，合同履行存在不连续性问题，导致合同披露风险，同时，建设预算和EPC合同控制成本总体目标的制定存在缺陷，导致总体成本目标存在风险。六是质量认可和价格认可的管理方法的风险。由于采购阶段是设计的延续，价格过高、过低，都会扰乱采购管理流程的计划和权利，同时，质量认可和价格认可的管理又依赖于对市场的早期调查和采购询价，如果对市场的早期调查不充分，就会导致市场调查不实的风险。七是项目建设管理风险。关键是索赔风险，如果不认真对待每一份签证申请，就会增加自身所需支付的成本，同样，如果对项目建设计划、建设进度、项目建设对策等缺乏完整的把握，也会增加自身的成本。

3房屋建筑EPC模式成本管理改进策略

3.1 EPC模式策划改进

采用EPC总承包方式，有利于提高住房建设项目的效率，加强国有资产的使用安全，对于前期准备充分的新建项目工作，如果能整合EPC总承包固定总承包收费标准的国际惯例，可以合理防止传统设计方案和施工分离的“三超”问题：超概算、超造价，超清算，设计、施工、采购等“最重要的事情”应由一般建设单位承担，那么，业主必须构建EPC架构，为EPC项目总承包拟定一份“命题”，让EPC项目的总承包置于业主的框架内，发挥其优势，从而新项目由业主控制。这也是EPC项目计划中业主特别关注的关键，房建设项目基本建设采用EPC总承包方式，必须建立以下几个方面：基本建设范围、工程规模、建设标准和功能要求。相反，早期标准不建立或不充分，不适合采用EPC项目总承包方式，防止设计、施工、变更同时发生，业主的成本控制将受到影响而转变成被动。同时，还要做好方案规划和组织协调的优化工作，要明确住房建设EPC项目的基本建设范围、项目规模、建设标准和功能要求，防止在项目建设过程中改变设计方案。还要做好房屋建筑EPC项目的项目可行性和方案设计，做好房屋建筑EPC项目的成本核算，以及充足的市场调研和开发时间，并进行方案设计的招投标和推广。要对房屋建筑EPC项目管理工作的成本和岗位职责进行分解和分区，形成全员、多面、全过程的成本管理模式，构建组织架构和与房屋施工EPC权限范围相适应的管理方案，完成科学规范的工程造价管理、采购管理流程、工程施工管理和成本控制，实现施工总承包的全集成、全协调和监督控制住房建设EPC项目。

3.2业主方组织管理

良好的执行能力可以弥补管理决策计划的不足，无论是在概念设计或初步设计的可选阶段分包或建设，业主必须在以下领域配置以下技术专长，而不考虑每个企业组织的设置、管理人员，分解各项管理工作的成本责任，生成EPC方法下全员、多面、全过程的成本管理核心理念。团队中的各个技术专业进行深入的相互合作，在管理方式上无缝衔接，加强对外开放的沟通协调能力，保证团队成员的可靠性，形成一盘棋的格局。（1） 产品开发人员。其成本管理的主要职责是调查项目制定阶段的市场情况，明确提出市场定位和基本产品建议;在方案设计阶段，开展多方案招标，明确最佳方案设计。（2） 设计人员。其成本管理的主要职责是根据设计方案定额机构EPC总承包商进行方案设计升级、初步设计，施工图、工程变更的审批和操作;计算EPC合同中的设计成本;与成本主管合作制定成本估算、计算、预算和预结算。（3）招投标采购人员。其成本管理的关键职责是连接工程造价管理、成本管理、项目管理等相关人员，对EPC项目招标进行有效统筹，控制EPC施工总承包的一致性，做到具体项目具有针对性条款，对EPC工程总承包方的评价标准加以合理设计，同时，在项目实际开展过程当中，对总承包商招标进行监督，并主动参与到合同商讨、设计、材料选型、工程策划等工作当中。

3.2设计成果管理

设计规范是通过业主要求的设计规范向EPC项目总承包商明确提出的限制性标准，设计任务必须经过业主单位或相关权威专家的严格评估和讨论，并书面通知EPC总承包商，设计任务书是指公司最大领导的规划建议、研发人员给出的市场定位（方案设计）、为控制成本而明确提出的定额设计规范、项目现场勘察报告及反馈意见、政府部门报批建设意见等。由于建筑工程对市场要素的影响更大，EPC总承包独特的分包方式将更多的设计管理权交给EPC总承包商，有利于业主加强施工图设计的管理方式。设计环节控制设计始终贯彻公司对设备的精准定位，则需要求EPC总承包商提供设计成果（规划方案强化设计成果、基础设计成果、施工图设计成果），并聘请权威专家进行设计预审，对EPC工程总承包单位提交的设计成果进行审核，分阶段审批确定设计成果。设计任务书的深度设计应随着设计阶段逐步完善（但应防止设计因社区业主客观因素而被返工），调整内容的关键应包括阶段性设计效果、方案和施工图审查、讨论相关问题、报批施工全过程反馈、造价控制人员带来的定额设计规定等，设计任务书的控制方法不同，方案设计推广阶段的重点取决于政府部门的总体规划、市场定位、产品定位、方案推广等，而基础设计和施工图设计阶段的重点取决于业主对设计有效性的阶段性审查意见。同时，针对认质、认价、施工管理等方面展开优化，首先，需对设备采购计划、进场计划等材料进行提交，同时加大管理部门审核力度，为认价时间计划的系统性提供有力保障，另外，也许对工程签证数量加以严格控制，切实做好设计变更验收工作，从而为工程最终竣工结算的核减造价打下坚实基础。

结语：

综合上述，需针对房屋建筑EPC项目的成本管理加以更深层次明确，同时提出具有较强针对性的房屋建筑EPC项目成本管理风险应对措施，并在后续工作当中持续对相关政策与市场发展的研究加大关注力度，从而促使EPC从成承包方集成管理能力得到大幅度提升。

参考文献

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