摘要：现阶段随着我国建筑市场的快速发展，施工总承包、工程总承包、EPC项目将成为常态化，原有传统的建筑施工企业已经不适应社会的发展，市场的需求了。这就要求建筑施工企业需加强建筑产品的前后延伸。向前延伸，狠抓分包管理，确保质量、安全、进度、成本可控;向后延伸，为业主提供多方案选择，降低业主投资额，提高自身利润，以此达到双赢。本文就总承包项目管理中的向前延伸—分包管理的重要性做一浅显的剖析。

关键词：团队意识、目标意识、动态管控。

引言：今年来随着经济的发展，建筑市场的要求也随之提高，工程总承包、EPC项目成为常态化，作为工程食物链中的末端，分包单位的综合能力显得尤为重要，他是保证整个工程质量、安全、进度、成本的关键环节，本文将从以下八个方面呢对分包管理进行论述。

一是加强整个分包团队的入口关。随着分包业务量增加，分包的各项资源组合并没有得到同比例提高，分包管理团队中往往出现较好的领头羊带领新组合的团队，更有甚者一个团队都属于东拼西凑，这样的队伍在打起仗来可以想象执行力的效果。分包管理团队中任何一个系统都不能薄弱，任何薄弱的环节都会影响整体效果的呈现。为什么普通列车跑不过高铁，就是因为普通列车每节车厢全靠车头带动，而高铁每节车厢都有一个发动机在全力以赴往前冲。所以成败在于团队的核心力，这就要求在项目进场前必须把好整个团队的综合能力关。

二是加强分包项目经理的述标与考核。分包项目经理是整个团队的直接领导者与组织者，建筑工程管理中的项目经理即是一个管理岗，同时更是一个技术岗。项目经理技术不过关，在管理中就会存在乱指挥，外行指导内行。对于安全、质量都是终身制的建筑行业，就必须对分包项目经理进行技术与管理双考核，让会干事、能干事、想干事的人去担任重要岗位，充分发挥领头羊作用。

三是要加强分包项目经理的目标意识与成本意识。项目进场前要与分包项目经理一起分析项目的盈亏点，要带着分包项目经理学习清单与定额，带着分包项目经理学习国家、行业的新要求。让分包项目经理知道有多少负面清单;强化分包项目经理的目标意识，这样在安排分包工作时分包不会盲目因为成本增加、要求过高等，产生抵触情绪。会积极配合总承包单位按照要求不折不扣的执行，达到预期的效果。

四是加强分包项下分包价格和队伍的把控。分包在进行劳务分包时，大多数遵循最低中标价法，这样劳务班组稍微管理不善就会存在成本倒挂的风险。班组不挣钱，工程在质量、安全管理上会心有余而力不足。鲁班的工匠精神慢工出细活，这就要求班组在施工中按图纸、按工艺、按规程进行操作，只有价格合理了班组有利润的前提下，班组才不会偷工减料，才能保证项目实施过程中的质量和安全;同时对班组施工质量的把控，必须到班组前一个工地实地考察，了解清楚班组的真实水平，与班组原项目总包管理人员交流了解班组的目标意识。

五是阶段性的组织分包参观学习其他做得好的项目，经常性的给分包单位强调市场环境，增强分包的忧患意识，让分包走出去看外面的世界有多精彩。这样分包由被动想做好变成主动想做好，以此减轻总承包单位的管理难度。

六是在总承包管理中加大分包班组的考核与惩罚力度。对班组进行黑名单淘汰制。总承包单位要立足在分包的角度去管理班组，而不是做一个二甲方，让市场环境的要求对每一个工人入脑入心，做到真正从源头和末端管理，达到事半功倍的效果。

七是对分包加强过程管控。总承包的管理是运动员式管理，不是裁判式管理，让共建共管真正落到实处。在前期加强方案编制、技术交底;过程中跟踪检查，动态纠偏;事后及时总结经验，杜绝马后炮、事后诸葛。让分包班组真正融入总包管理。

八是对分包材料的动态管控。兵马未动，粮草先行，巧妇难为无米之炊。很多时候进度跟不上的主要原因是材料不到位，分包存在挪用资金情况。在开工前要提前梳理分包大宗材料合同的签订，预付款的给付，厂家生产周期，材料到货时间。发现问题及时想办法进行补救，确保材料不影响现场施工进度。

结束语：总包管理中对工程食物链的末端—分包管理做好了，能较好的提升整个工程的进度、安全、质量、成本，使整个工程处于良性循环，真正达到干一座工程，树一座丰碑的效果。