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内容提要：建筑师在新形式下的转型扩展，以某建材产业园为例，以各阶段各专业设计师通力合作为基础，总结了建筑师负责制扩展下的全过程工程咨询在各阶段的需求与优势，为设计院扩展相关业务提供了参考。

关键词：建筑师负责制;全过程工程咨询

引言

在我国，建筑师负责制早在住建部下发的建市设函[2017]62号文中即提出，建筑师负责制一种对民用建筑工程提供全寿命周期设计咨询管理服务，其与全过程咨询的理念不谋而合。而住建部2020年下发的建标规〔2020〕8号文中，建筑师负责制与全过程咨询服务作为住建部推荐给设计单位的工作模式再次被提出。建筑师在新形式下的转型扩展迫在眉睫。

以往我们在工程建设项目运行采取分步采购的方式，导致勘察、设计、监理、施工等参与项目的时间和阶段不同，对项目的理解角度和深度也不同，产生环节多、效率低等问题。"建筑师负责制"作为国际通行的建筑工程管理办法正在如火如荼得推广之中。

目前通行的传统设计院制度，建筑师的主要工作是方案及施工图设计，实施阶段仅施工配合部分，对成本控制、工程管理、后期运维等知之甚少。而在工程施工配合部分，建筑师理论上可以指导施工，但现状建筑师的话语权并不高，起不到决定性作用。与此相反，建筑师负责制下的全过程咨询其核心是注册建筑师及其团队在工程全过程中具有技术主导和管理主导的地位。本文通过某建材产业园项目的全过程工程咨询实践探索，总结了建筑师负责制扩展下的全过程工程咨询的各阶段需求与优势。

1.项目决策阶段的需求分析

我国现行的投资建设模式政府监管很多，近年的简政放权下，环节精简，但国有资产投资仍有3-6个月的报建手续，在审批和建设过程中，建设单位需要和多个单位及部门协调对接，任务繁重，极大影响工程进展。

1.1组建项目部对专业技术人员的需求

在本项目初期，笔者因为建筑师负责制的推广得以从前期决策阶段即介入该建材产业园。在项目立项阶段，业主组建项目团队一般通行作法是以单位前期、基建和物业等相关部门人员为班底，临时从其他下属部门抽调相关专业人员组成筹建办或指挥部;如人员仍调集不足，再采用临时招聘和返聘的办法，从社会上聘用相关专业技术人员。

因为建设工程的多样性，我们接触的很多国企建设项目的业主，很多都是第一次管理相应类型的工程建设项目。一般来讲，建设项目的建设周期、工期要求都很紧迫，项目部成立后不会给建设方项目人员从容地边干边学的时间和机会，这样的赶鸭子上架的作法会给项目建设带来很多隐患和不利，往往是刚总结出经验教训，基建任务已经结束了，已没有了改正和下次使用的机会。基于目前各行业主管部门的自成体系以及以准入、入库等名义的行业和部门保护政策，再加上目前事实上的买方市场，造成行业取费不规范、低价竞争甚至最低价中标屡禁不止，使得项目人员资源配备由于经费、编制不足造成严重短缺，无法开展科学合理的项目前期整体策划。而本项目在项目初期组建项目筹建组时，业主方甚至连一个专业技术人员都没有，专业技术人员都由设计院补齐。

1.2业主对造价控制的需求

在可研阶段，业主对于方案并不抱有很大的兴趣，只需要这块地可以建设需要的建筑即可，业主最关注的点是总投资，在此阶段比较重要的专业为造价和咨询专业。我们在项目选址阶段选址了很多块地，每块地都做了方案，事实上只要地块面积相近、土地平整，几乎都可以通过。但因为土地性质、总体投资、地理位置等，最后都没有进行深入。最终的可研文件里也没有体现这部分研究。

1.3业主对熟悉跑办手续的需求

在项目立项阶段，报国资委、自然资源局、行政审批局等部门，全过程团队中比较繁忙的专业是负责跑办各种前期建设手续的专业人员，类似房地产公司前期部中专门跑前期的专员。此阶段业主的手续比较多，一般都是业主自管，而建筑师负责制下的全过程项目管理的初衷和使命就是帮助业主单位摆脱这种碎片化自管模式。

1.4业主对减少决策、审计风险的需求

因为我们的业主为国有资金投资或者财政拨款，项目需要层层审计。业主难以证明其决策正确，只能都按照相关办法来，每次相关部门的审计组过来都有较大的压力，不少业主都具有责任风险转移的迫切愿望。而建筑师负责制下的全过程工程咨询服务正可减少决策、审计风险。

2.设计阶段的优势

建筑师负责制下的全过程工程咨询真正区别于其他参与方牵头的正是设计阶段，在设计阶段，建筑师可以根据前期与业主的充分对接，完成了解业主的建设意图，基于价值工程对设计方案功能进行取舍，在精简造价的基础上保留其最主要的需求，防止后期大量的变更、追加造价;而设备与工艺也可以在前期对接设计，比如我们在可研阶段即引入了混凝土搅拌站设备商和PC设备生产商，完成了对设计的提资，减少了无效设计;在前期，立项阶段和设计同步进行，一旦有意见反馈，我们就及时响应，调整设计，加速报审流程。因为前期的介入，方案的时间大大增加了，相比于20天的投标时间，建筑师可以更好得理解项目、推敲项目。

设计院最大的优势就是技术优势，人才集聚，新形式下的转型扩展最方便的即利用技术力量优势向管理扩展，扩展建筑师负责制下的全过程工程咨询。

3.实施阶段的整合

由于建设、勘察、设计、监理、施工参与项目的时间和阶段不同以及其对合同和工程项目本身的关注点不同，所以其对项目的目标不一致，如仍使用传统各阶段招标，业主方的管理和协调工作会非常大，其效果不一定很好，项目越大这种情况越明显。很多时候，各组织的业务分力不仅不能形成正向合力，反而会因为相互扯皮使合力值大大减少。很多大型建设项目的业主，由于项目周期长、参与方众多、相关单位关系复杂等原因，会不合理地转嫁合同风险，如设计费一次定死、工程总价一次定死，不再调整等霸道作法。目前这种看似普遍的做法一般情况下会都引起风险被转移方的不满，而且没有哪方会赔本做买卖，项目的损失最终还是由建设方面对，甚至一些隐性损失当时并没有显现出来，在实际使用中反而会慢慢放大，对项目产生长远的影响。

在实施阶段，我们仅整合了勘察、设计、监理、造价，未整合施工，EPC和全过程咨询在形式上因为整合的参与方重复，事实上是互斥的两种工作模式。分块招标事实上就是在撞大运，真正的管理方不清楚中标方可以做到什么程度，什么情况下会有问题，而从一开始就整合，特别是同一个集团的力量整合，可以很好的规避矛盾，形成正向合力。

4.结语

全过程工程咨询模式由中标的全咨单位自身承担一项以上主要业务和其他几项专项业务， 这样既减少了各专项业务之间的工作界面，又能使各专项业务由以前的外部协调变为中标的总咨单位的内部管理协调事务;加之全咨总包与其他参建单位大多为总分包或联合体成员关系，管理效果和力度就会大大增强，从而把碎片化管理变为集约式、集成化管理。在本项目中，建筑师及其团队从一开始即进入，一直跟到最后，所有的内部协调都收口到建筑师团队，对外沟通也以建筑师团队为准，大大增加了建筑师的话语权和团队向心力，目前项目实施中，大大节省了无效沟通的时间，项目进展良好。

建筑师负责制下的全过程工程咨询不是一种新的制度，它只是一种新的工作模式。国家近年来之所以大力推行全过程工程咨询，积极发挥建筑师的主导作用，主要是因为目前我国的设计咨询企业与国际上大型设计咨询企业在规模、能力水平和综合实力等方面差别很大，不具备在国际设计咨询业务中与之竞争的能力。而由于国内设计咨询业务基本还处于碎片化管理状态，一旦外企进入，根本无法与之抗衡和匹敌。建筑师负责制下的全过程工程咨询，并非注册建筑师一人负责，而是一个团队，以各阶段各专业设计师通力合作，从项目前期开始介入，从项目决策、前期规划、项目建议书、可行性研究、方案设计、扩初设计、施工图设计一直到施工管理实现了全流程的整合。建筑师团队向建设行业的上游和下游扩展，增长自己的能力长此以往必然可以成长为国家要求的"既有国际视野又有民族自信的建筑师队伍"。

参考文献

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