摘要：2017年12月，我作为项目经理负责了商洛广播电视台高清播出系绕项目的建设工作，该项目建成了一套安全、稳定的高、标清同播系统。整个系统包括：节目上载、节目单编排、节目管理、节目技审、素材迁移、节目播出、流程监控及媒资管理8个模块。项目总投资290万元，工期6个月，于2018年5月通过验收，与原有系统并行一个月后正式投入使用。本文结合自己的工作实践，以该项目为例，就如何做好项目整体管理工作，分别从制定项目章程、制定项目管理过划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制和结束项目各个过程进行论述。

关键词：信息系统;整体管理

中图分类号：TU  文献标识码：A  文章编号：（2020）-04-378

2017年12月，我作为项目经理负责了商洛广播电视台高清播出项目的建设工作。该项目旨在建设一套安定、稳定的高标清同播系统，取代原有的单机标清播出系统。整个系统包括：节目上载、节目单编排、节目管理、节目技审、素材迁接、节目播出、播出流程监控及媒资管理8个摸块，整个系统涉及本台新闻中心，广告中心，总编室等十几个业务部门和7个县区台新闻、新媒体中心，节日审核流程复杂，安全等级要求高。

该系统平用C/S架，以Windows操作系统为平台，采用高可靠的AMFS文件系统、NEC热备的MySQL数据库，IPV6网络协议。同时为了达到信息系统三级等级保护要求，在系统多个环节采用了冗余设计，以保障整个系统的安全稳定。系统总投资290万元，工期6个月，经过项目组成员的不懈努力，于2018年5月一次性通过了项目验收，与原有系统同步运行一个月后|，正式上线使用，至今运行稳定。

虽然该项目施工方是开发广电行业软件的知名企业，有丰富的开发经验、专利技术和组织过程资产，但对于每个具体项目而言，都具有其独特性，有着不同的环境因素。在工期紧、质量要求高、干系人众多的情况下，做好项目整体规划管理工作显得尤为重要。下面我就以该项目为例，从制定项目章程、项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制和项目收尾几个方面分析如何做好项目整体管理工作，为项目的成功实施打好坚实的基础。

一、重视项目启动大会，制定项目章程

在项目启动阶段，邀请了台方分管该项目的领导，相关部室员责人、业务骨干，县区相关干系人以及承建方负责人、技术专家等，共同召开了项目启动大会，会议上各方对项目方案达成了共识，确定了各相关部室业务对接入员，初步明确项目干系人，并共同制定了项目章程，讨论通过后，签发了项目章程。

二、发挥专家作用，制定项目管理计划

利用项目承建方拥有大量从事过相关项目的专家优势，充分发挥其作用，通过征询、讨论了解项目管理过程、管理细节，定义项目的变更、配置控制过程等。同时，发挥项目组所有人员的作用，积极吸纳每个人符合项目定际的建议，为项目制定一个统领性的指南。

三、准确掌握项目信息，指导与管理项目工作

指导与管理项目工作是指采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围范围说明书中明确的工作。此过程不是项目经理一个人的责任，要求项目团队共同协作，项目管理团队一起指导计划项目活动的开展，并管理项目内部各种各样的技术与组织接口。

熟话说“没有调查，就没有发言权”，在整个项目实施过程中，我定期召开定施状态审查会，交流项目进展情况，全面、及时又准确的掌握项目情况，同时充多发挥项目管理系统PMIS的技术优势，为判断、决策和指导项目工作提供了数据支撑。

其次，项目经理在协调项目过程中要合理的利用自己的权力，不同的对象，选择恰当的方法。在此次项目协调过程中，作为干系人之一的某县新媒中心负责人，对于新系统的运行机制一直有不同的意见，后来了解到此干系人原本是技术播出部的负责人，现负责新媒体中心。因一直在广播电视技术部门工作，对于新媒体产品的生产、传播特征认识不是很充分，因此对新系统的建没有一定的抵触情绪。对情况了解清楚后，我通过感化影响的方法，在与其沟通的过程中，利用自己在新媒体平台建设领域中的知识、经验，切合其需求的进行交流，使其对我有高度认可，进而对我们的团队和定施的项目有了进一步的了解，最终在全面了解新系绕的框架结构后，从一个反对者转化成了积极参与者。项目管理围队更新了于系人登记册和干系人管理计划。

四、始终如一，监控项目工作

监控项目工作是贯穿项目始终的一项工作，根据项目管理计划，严格控制范围、进变、成本基准，运用项目管理信息系统PMIS监控各个活动的执行情况，通过各种分析技术对项目工作做出预测，根据实际情况及时更新项目管理计划或提出变更请求。

在此项目监控过程中，因项目硬件平台建设占了较大比例，而且质量要求高，我重点对质量管理计划、采购管理计划进行了监控。在质量管理方面，在我台全面质量管理的框架下，制定了完善的质量管理计划和过程改进计划，细划质量核对单和质量测量指标，保证所有过程一一达标。

在采购管理中，对于关键设备，规定必需在战略合作伙伴中选择供应商，其他设备供应商的综合评价必须高于85分，方可参与投标。通过这些措施的控制，更进一步保证了该项目高质量完工。

五、分清责任，实施整体变更控制

一个项目完全按照项目管理计划进行几乎是不可能的事情，因此必要的变更是必然的，如何在项目生命周期中对项目变更进行有效控制，是项目经理及团队成员一项重要的工作。

为了有效的定施整体变更控制，我组建了由本单位、承建方和监理方组成的项目变更控制委员会CCB，如有变更需求，必次提出正式书面申请，经过规范的变更控制流程，批准之后方可组织实施。

六、结束项目

在结束项目时，我认真审查了各阶段的收尾信息，尤其重点审查了项目范围基准，保证所有工作部己完成。该项目经过项目组人员6个月的共同努力，一次性通过了验收，验收通过后我组织召开了项目总结会，总结了好的做法，以及存在的不足。

在该项目实施中，我深刻体会要做好项目整体管理工作，干系人识别过程有着极其重要的作用。在项目启动阶段，一定要将于系人识别工作充分重视起来，只有这样才能为此后的需求开发过程打下基础，从而保障需求的正确性、完整性。这也是此次目实施过程中，造成两次返工的直接原因，我将在今后的项目管理工作中，足够重视干系人识别过程，杜绝此类现象再次发生。

同时，希望本文对项目管理工作岗位的人员能有所启发，以指导自己今后的项目管理工作。

参考文献

1、谭志彬 柳纯录 信息系统项目管理师教程-3版 北京：清华大学出版社 2017

2、张焕国 杜瑞颖 傅健明 信息安全工程师教程 北京：清华大学出版社 2016

3、沈昌祥 信息安全工程导论 北京 电子工业出版社2003