摘要：标杆管理是一种以实践为基础、以过程为关键的、以方法为导向的管理模式。通过推行标杆管理，可以使汽车生产企业对自身有一个清晰的认识，并吸取别人的优点为自己所用，从而推动企业的发展。本文首先阐述了标杆管理的基本理论及优越性，并以实例管理为例，提出了一种适用于汽车生产的实例管理方法。

关键词：汽车制造企业;标杆管理;实施

引言

在竞争和变化的市场中，企业只有不断的学习，不断地改变，才能在竞争中存活。而标杆管理法则是企业提高经营业绩的一种最方便的方式。标杆管理法是指企业从先进的组织中吸取教训，并把学习的结果转化为实际成果。标杆管理是一个持续的、不断推进的过程。在此意义上，此阶段不仅是控制、推动和修正前一阶段的业绩实现，也是下一步实施的重要依据。由于实际情况中存在着较多无法预测的因素，从而将直接影响标杆管理法的实施效果和目标的实现。同时，由于汽车生产企业处于一个动态的、基准对象不断变动的环境中，需要对标杆管理制度进行调整，以适应新的环境。

1 标杆管理概述

标杆管理顾名思义标杆是标准，是指对行业内领先企业的产品、服务、流程进行持续的分析、比较、判断，从而在设计、采购、生产、配送、消费者的关心等各个环节上进行持续的提高。企业不但要把精力集中在制造成本和销售量等硬性指标上，还要注意在制造产品和服务的过程中，例如客户和雇员的满意，在企业的核心和关键业务流程中实施标杆管理，可以使企业取得巨大的发展，从而形成一个良性的、不断改善以及良好的绩效的循环。需要清楚的是，汽车制造企业的标杆管理应该是可以衡量的。

2 标杆管理的原理

标杆管理是一种通过对同类企业进行持续探索、学习、比较、分析、判断的方法，从而达到持续改善、超越一流企业、创建卓越绩效的良性循环。它的理念起源于20世纪初期泰勒提倡的科学管理，泰勒主张通过行为研究来决定最佳的生产过程和设备的运行，并且通过制定指标和管理制度，把最佳做法标准化和制度化，以便作为科学管理的基础。到了上个世纪七十年代后期，美国人从日本学起，施乐率先开创了标杆管理的先河，后来经过美国的生产和质量控制中心的系统化和标准化。

标杆管理的精髓在于从行业和行业之外的最好的企业中吸取教训。通过不断的学习，企业不断地反思和完善自己的业务，并不断地创造出自己的最佳做法，这其实就是在不断的模仿和创新。从根本上说，这是一种以实践为导向过程为导向的管理模式，是对最佳实践进行筛选和引入的过程。标杆管理的概念就是，企业通过自身的努力达到优秀汽车制造商所能达到的水准，或者说是进一步拉近与优秀主体之间的距离。标杆管理的基础是衡量最大的竞争者或最大的汽车生产商的发展规模、经营状况和发展潜力。确立学习与追赶的目标，通过收集资料、对比分析、跟踪学习、再设计、执行等一系列标准化流程。通过量化的方法，将汽车生产企业的现实情况与上述指标进行量化对比，并对其实现良好业绩的原因进行了分析。除此之外，根据这些因素选择最优的战略改善我国的汽车制造业，以达到追赶甚至超越竞争对手的目的。“标杆”是一种“以人为本”的经营理念，其更大程度上凸显的是实效性和适用性。

3 汽车制造企业应用标杆管理的必要性

当前，由于各种因素的影响，我国的汽车生产企业在规模和经济效益方面都有较大差别。所以，采用标杆测量法改善汽车生产经营业绩是一个良好的思路和途径。在汽车生产企业中，运用标杆管理具有重要的现实意义：

（1）标杆管理为汽车厂商提供一种明晰的自我认知工具，帮助企业找到问题的方法，缩短他们与领先企业之间的差距。标杆管理能够为汽车生产企业建立一个标准，并在实际操作中具有可比性。

（2）通过标杆管理，可以明确、具体、可行的汽车制造业发展目标。借鉴参照物的先进经验，可以使追赶方所采取的各种战略都能有针对性，从而在一定程度上克服不确定、盲目的执行。而且还能节省大量的时间和精力。

（3）标杆管理为汽车生产企业的发展提供了多种经过实践证明的、正确的行动计划和方案。标杆管理不仅是一种管理工具，也是一种管理理念。只有这样，才能在追赶方在前人或同时代的先进人物的基础上看到发展的方向和路径，进而更好地实现自身的发展。

（4）标杆管理为改善项目的执行效果提供了一个评估指标。标杆管理能够清楚地说明指标的最高水平、最佳的管理流程和实践，从而能够对改进过程、向最佳实践的过程进行控制。通过对比找到与未来汽车生产企业发展的主要方向，并对其进行剖析，得出其发展优势的基本观点;诊断，在寻求和确立标杆的同时，也在总结自身的状况;学习与提高，使汽车厂商意识到自身与优秀企业之间的差距，并提出解决问题的对策，进一步实现自我价值的凸显，并且通过持续性学习和提高的方式促进汽车制造企业的可持续性发展。

4 实施标杆测定

用标杆测量法对艺术学科的核心能力进行评估，可以遵循下列步骤。

4.1 确定标杆管理的主题和标杆对象

标杆管理是指影响汽车制造业发展与评估的重要因素，如发展规模、经营状况、发展潜力等。一般说来，标杆管理的课题是通过比较深入、细致的研究来决定的，它可以推动和推动汽车制造业的发展。所谓的标准，就是一个参考。要选择一个恰当的参照物，一是要立足于全国乃至更广泛的国际视野，寻找最佳的参照物;二是要尽可能详尽地收集资料，尽可能扩大资料的来源。如果选择的参考值不正确，而厂商却在不恰当的参考上做出不恰当的调整，那么就会产生较大的影响。所以，作为基准的目标应当是那些较好的汽车生产企业，成为他们的榜样和榜样。

4.2 资料收集和调查

一旦确定了目标，接下来要做的就是收集目标的相关信息。这些资料可以从报纸杂志等资料中获得，也可以在野外进行调查。在进行对比、评估时，应当编制一份问卷，以搜集资料，其中包含发展规模、营运状况、成长潜能等方面的资料。

4.3 分析比较并确定最佳做法

分析比较并确定最佳做法是一个非常关键的过程，它需要将收集到的资料进行分类、分析、加工、与调查对象的对比分析，从而发现二者的不同之处，从而找到产生这些差异的根源。为揭示我国汽车制造业平均发展水平、绝对差异和相对差异，需要考虑若干具有代表性的基本统计指标。代表汽车生产的平均发展程度的统计数据主要是用来计算平均数，而代表绝对差别的统计数据则以标准差和极端差为主。统计中表现出的相对差别主要是极差和变异系数。通过对比和分析，最终选出综合实力最强的人。找出一家汽车生产企业和该基准目标之间的不同之处，而后采取针对性的优化实践对策，以期更好地推动汽车制造企业的可持续性发展。

4.4 制定并组织实施方案

根据最佳实践，找到切实可行的改善方法，并制定具体的执行计划。就像是一个汽车厂商，在研发投入上，就会发现自己和目标之间的差距。而后基于其中存在的差距，汽车制造企业将可以更加专注于研发，并制订一套具体的实施计划，进而使得企业的发展方向更加明确。

结束语

总而言之，标杆管理并非一成不变，需要根据新的环境和新的需要，不断地实施标杆管理。而且，因为对基准的评价要求越高，对基准的评价也就越高。因此，实施标杆管理，不仅能对汽车生产企业的发展状况进行评估，也能为汽车制造企业提供指导，从而达到提升其发展水平的目的。

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