摘要：目前，供应链企业的协同管理理念已经日趋成熟，其管理效率也逐渐得到企业的认可。电网工程企业协同建设的复杂性，对企业供应链协同管理提出了新的迫切要求。本论文旨在探讨我国电力工程总承包企业供应链项目协同运作与管理，完善企业供应链的企业组织管理结构，积极探索电力信息资源共享管理机制，加快电力专业人才管理队伍的优化建设，并加快电力专业人才管理队伍建设。

关键词：电力工程;总承包;供应链;协同管理

一、供应链管理的基本内涵及其内部机制概述

从本质上来说，供应链项目管理主要是指企业需要充分利用对整个供应商的外链条件、资金链的流动等信息流中的信息物流的准确把握和充分了解，使其在项目相关企业主体项目的交易过程中制定详细的项目管理实施工作计划，同时能够真正实现项目集成和服务集成的项目管理工作。它包括管理的基本服务目标，保证了为客户服务水平的平衡。同时，能够有效促进现代中国国家电力业务内部管理机制的快速健康发展。在电力供应链运营管理的实际工作中，仍然需要充分考虑影响电力相关事业的所有相关利益主体，将其优秀的能效资源与相关职能充分整合。供应链管理中的所有内容都需要进行详细分类，最终实现各方共同利益的长期共赢战略和互利互惠的长期共赢结果。

二、电力工程总承包供应链管理存在的问题

2.1电力工程中的零库存管理大多属于伪零库存类型

在一般电力工程中，为了在有效提高企业运营中库存资金和原材料使用管理效率的同时，降低企业业务发展和运营过程中的库存成本，当然还有原材料运输的主要成本，一般企业电力工程和一般电力行业资源需要采取的方式是一种关于伪零零售库存的生产管理运营模式也就是说，企业物资的主要原材料和产品的供应管理公司根据企业电力工程自身多元化需求的管理要求，将这些原材料配送到企业的相关地理位置，在整个物资配送过程中，虽然其原材料的供应管理公司拥有伪零库存的主要所有权，而通用电力工程拥有企业原材料供应管理和运营决策的主要权力，但在原材料供应链的运营管理中，维持企业运营管理财务的主要成本仍需由原材料供应管理公司来维护和拥有，这已经是当前电力工程中伪零零售库存管理的主要成本和成本，也是企业如何实现原材料零售库存运营管理的最终目标。

2.2专业人才队伍建设不足

电力工程总部和承包企业前期供应链运营管理的有效开展往往离不开一批专业的项目管理人员，而电力工程项目管理人员前期专业团队的建设往往不那么理想。管理者不仅专业管理知识和技能严重不足，对供应链管理的相关规律也缺乏了解，这自然直接影响到供应链管理协同管理规律的有效性。供应链管理行业关系到企业的诸多工作环节和各种利益。此外，中国电力工程公司承包建设项目的规模和规模以及项目建设的复杂性，供应链管理行业要想真正取得巨大的成绩，必须有一批专业、高科技的供应管理人才作为支撑。目前电力工程企业供应链的很多管理者对具体的项目建设工作流程和关键系统要素管理没有把握，无法围绕电力总承包建设项目的供电关系链建设有效调动和协调各方面，自然无法有效整合供电关系链中各方的资源优势，无法真正实现电力供应链系统要素的协同优化和相互协作。电力工程作为电力总承包建设项目中在供应链中具有核心竞争地位的龙头企业，必须尽快着手打造和建设一支懂企业运营、懂企业管理、会电子商务沟通、有专业技能的复合型管理人才队伍。

三、电力工程总承包供应链的协同管理策略

3.1强化供应链管理的战略思维

电力工程总部和承包商在供应链管理项目时，必须不断强化全体员工正确的供应链管理理念和战略思想。让企业供应链各环节的企业和全体员工充分认识和感受到企业供应链管理的潜在价值，引导其积极参与企业供应链管理，将企业供应链管理理念内化为整个电力工程项目总承包方和企业的管理战略体系，从企业战略的全局角度进行深入思考，从而有效实现企业供应链管理的整体效益增量，实现多方合作、共赢的发展目标。这种企业战略思想也被整合应用到企业供应链的技术创新战略中，如关系管理战略、服务关系战略、物联网等。确保项目总承包管理企业和相关项目参建管理单位能够真正明确企业供应链工程管理的客观必要性，更好地负责优化企业供应链工程管理目标任务的组织实施，将供应链项目管理的发展战略与企业项目建设总承包规划和企业未来发展规划相结合，为推动供应链项目管理的有效实施提供必要的经济动力源和支撑。强化作为供应链中管理者的战略思想，从而充分调动供应链中各主体的合作主动性，构建互信合作的有效战略合作环境，取代过去传统的战略竞争合作关系，将获取短期经济效益的有效方式转变为获取较长期经济效益的有效方式，从而在战略合作中获得有形的社会效益和经济效益。

3.2完善供应链的组织结构。

在供应链工程协同组织管理中，为了保证管理工作更好地实施，电力工程总局和承包商必须尽快建立与工程供应链协同管理和需求分析相匹配的协同组织管理架构，有效规避管理可能形成的各种制约因素。关键任务是加强供应链运营经理对需求的有效获取和综合分析。项目管理主体对总部和承包企业的项目进行深入细致的分析，对企业供应链管理中的关键节点项目进行全面的分析和探讨，确保具体项目的顺利管理。在组织架构的不断完善中，必须充分立足我国电力工程项目总承包方和企业的社会发展和经营实践，厘清企业权责关系，督促各级管理者严格规范经营行为，合理有序行使权力。在建立完善的公司组织管理架构下，基于公司价值链整体利益，对总公司承包的产品供应链整体组织整体实施‘有组织’将使产品设计、采购、施工、产品试运行实现整体协调，降低总公司承包的供应链整体组织的运营成本。

3.3积极创新信息共享机制

电力工程公司项目承包部和电力供应链管理部必须着力解决电力工程信息服务资源网络传输不对称的突出矛盾，建立健全网络信息与电力资源协同共享运行的长效机制，这无疑是根本关键。在电力信息数据共享传输机制的大力支持下，电力工程公司承包建设项目各主要参建单位积极参与电力信息数据共享传输平台的规划建设及其实际应用，信息共享传输数据共享及时高效。因此，其他施工分包商、设备供应商、工程材料供应商和调试管理单位都不愿意直接共享项目信息，相互连接，实现彼此资源优势的有效整合。总承包商的项目往往在施工质量、成本、进度等各方面达不到预期目标，根本无法解决信息资源传递不对称的复杂问题。信息共享管理机制的成功建立，也为我国电力工程项目总承包服务企业加强供应链项目经理的培训提供了便利，使其项目协调和整体管理工作能够更好、更有效地开展。通过对电力一体化能源项目管理建设过程的进度和运行状态进行实时动态跟踪和分析，可以提高企业供应链项目管理的综合实际应用效益。

结束语

综上所述，在当代中国当前电力市场竞争激烈的背景下，一些电力项目要想实现长期健康发展，首先要从企业整体利益出发，做好我国电力工程相关物资供应公司管理中的人力资源一体化管理。此时，需要严格遵守相应的国际国家统一标准，有效加快我国电力工程相关材料和电力供应链的供需一体化管理。通过建立电力相关物资采购管理服务平台，保障物资供需双向一体化管理良好有序开展，促进工程物资与电力供应链双向管理有效系统集成。

参考文献

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