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摘要：对现代企业来说，企业绩效管理是一个不容忽视的重要问题。通过绩效管理，企业可以全面掌握员工的工作状况，并根据对形势的把握，为企业制定合适的人力资源管理政策，从而做出正确的计划，以此使企业得到正确的发展方向。本文以A公司为研究对象，探索A公司目前绩效管理体系的现状，然后从绩效管理主体过于单一、绩效管理的指标设置不科学以及绩效管理结果没有得到很好地应用三个方面探究A公司绩效管理存在的问题，提出优化A公司绩效管理的对策建议，即采用多元化的考核主体、优化绩效管理指标以及合理运用绩效考核结。

关键词：绩效管理；考核体系；考核指标

一、绪论

绩效管理是按照事先编制的考核指标体系，对员工的思想品德、业务绩效、工作能力及工作态度进行综合性、科学化评价，以确定员工工作业绩和发展潜力的管理方法[1]。通过绩效管理可以实现多方面的目的：一是可以有条理、有计划地分解企业的组织目标，使员工的工作目标与企业目标有效结合起来；二是作为激励手段来促使员工更加出色地完成工作，最大限度地开发员工的工作潜力，把员工参与管理的积极性充分调动出来；三是能够有效监控员工工作目标的完成进度，确保其工作目标可以按时足额完成等。因此，如何通过绩效管理来促进企业发展成为人们关注的焦点。本文以A公司为例，通过分析其绩效管理的现状及存在的问题，提出相应的对策和建议，以便为企业的绩效管理实践提供参考。

二、相关理论概述

（一）绩效管理的概念

绩效管理是在员工和管理者就工作目标达成一致的基础上，通过激励、奖惩、反馈等措施帮助部门和员工提高绩效水平，实现企业战略目标的管理方法。绩效管理包括绩效计划、绩效管理、绩效反馈等环节，其中绩效管理是其最重要的环节[2]。

（二）绩效管理的意义

（1）绩效管理的实施可提高组织整体工作绩效。绩效管理是员工了解自己目前工作成绩的一种手段。在绩效管理过程中，员工可以清晰的认识到已取得的成绩及工作中不足，提高绩效水平。另外绩效管理可以让成绩优秀的员工得到肯定和物质奖励，激发全体员工的工作热情，也可以让绩效水平较低的员工了解自身实际情况，给予正确的引导，促进全体工作人员绩效水平的提高，实现组织或机构整体绩效水平的提升。

（2）绩效管理是个人职位调整和升降的依据。绩效管理信息为员工职位调整和升降方面提供决策参考。通过绩效管理，可以使管理人员在职工使用和调配方面更具有科学性。通过汇总、分析绩效管理信息，管理层可以了解各个岗位上人员的实际情况，充分发挥各个岗位工作人员的专长，对成绩优异的员工进行晋升，对能力水平较低或专长达不到岗位要求的人员进行岗位调整、降级或淘汰。

三、A公司概况及其员工绩效管理现状

（一）A公司概况

A公司成立于1996年，是专业的工业电源设计及制造企业，于2020年2月13日在深交所创业板上市。A公司始终以自主研发、持续创新为核心，专注于以功率控制电源、特种电源为代表的工业电源设备的研发制造，产品广泛应用于石油、化工、冶金、机械、建材等传统行业以及光伏、核电、半导体、环保等新兴行业。

（二）A公司员工绩效管理现状

1.A公司的绩效管理流程

公司的年度绩效管理工作始于签订年度绩效合同。履约合同签订过程主要包括以下步骤。首先，制定绩效计划。每年10月底，所有部门都需要承担年度绩效计划的开发工作，讨论主要指标和评估的重要问题，在报告中总结结果，并提交给高级部门。

其次，评估目标正在逐步进行。每年2月底，部门经理必须拆解公司签署的年度绩效考核函和公司明确的年度重要工作，并分发给部门二级单位。各级行政管理小组根据年度考核任务书制定相应的工作计划，同时将考核指标和任务分给员工。最后，将签署一份履约合同。每年2月底，各级绩效办公室需要组织利益相关者签署绩效协议。高级别和低级别人员必须签署年度绩效评估责任。一些负责人负责签署管理机构和生产线员工之间的绩效合同。

2.A公司的绩效考核过程

（1）部门的绩效管理

划分绩效评价分为划分绩效指标和满意度指标，划分绩效指标是部门经理的绩效评价指标，满意度指标由全体员工进行评价[3]。

分部绩效评估公式：季度绩效评估分数=按部门进行的季度绩效评估* 80％+部门满意度指标值* 20％。

部门年度绩效评估公式：年度绩效评估得分=按绩效划分的年度绩效评估得分* 80％+部门季度平均满意度平均值* 20％。

部门绩效指标绩效评估结果是部门负责人绩效评估的结果。

绩效管理办公室将绩效评估结果分为以下A，B，C三档。

A档案：部门表现优异，部门工作计划和任务过度满意，满意度高。

B档案：部门工作成绩平均，部门工作计划和工作工作按时完成，取得满意的结果。

C档案：要提高部门的绩效，部门的大部分工作计划和任务按时完成，满意度相对较低。

绩效管理办公室对执行规定的会议实施分部业务审查，A档案不得超过两个部门，此外，绩效管理室主任将做出最终决定。

（2）岗位绩效管理

对于个人而言，在季度评估中，仅评估绩效指标和态度指标，不对能力指标进行评估，并将其纳入年度评估的季度绩效管理平均值，因此不进行重复审核[4]。

使用百分比系统评分方法执行绩效管理，并根据最终评估分数将其分为以下五个档。

A档：优秀。优秀的工作表现，特别是良好的态度就是一个很好的例子，超越当前标准的能力，可以承担更复杂的任务，大部分工作都可以完成。

B档：满意，工作态度好，满足当前要求的能力。

C档：良好，工作态度良好，能够满足当前要求，达成所有责任目标。

D档：一般待改进，工作态度表现比较一般，对当前工作有最低要求的能力，基本能够完成当前工作。

E档：不合格，工作表现欠佳，缺乏现任职位所需的技能，无法完成目前的任务。

等级评估的结果受到管理者的强制分配，但是分配需要根据表的顺序来确定优先级，只有当满足上一级的分配条件时才可以分配到下一级。详情请参阅“强制评估等级的必要分配表”。

四、A公司绩效管理存在的问题分析

作者于2023年3月对A公司中的30名员工进行了问卷调查，回收有效问卷30份，有效率为100%，希望能够通过该公司内部员工的调查来看出公司的绩效管理的问题。最终能够提出有利于该公司发展的绩效管理策略。

（一）绩效管理主体过于单一

绩效管理涉及被考核者的切身利益，所以考核结果要做到客观公正[5]。A公司采取主管领导考核，考核部门和其他部门只提供意见参考，主管领导有一票否决权。由此容易导致因主管领导的个人因素，对考核结果的客观性造成影响。考核主体多元化，是从多个角度，多方的观点来考察被考核者，采纳各个方面的意见，为被考核者的考核工作佐证，有利于保障考核结果的客观性。

通过统计后发现，仅有27%的调查者认为考核结果客观公正，在与公司人力资源部及部分中高层领导的访谈交流中了解到，A公司考核主体为分管领导和绩效管理办公室，主要由上级主管进行。可见，公司在考核主体上缺乏多元化多角度评价，单一的考核主体在评价其表现时，会不可避免受到自身风格及想法局限性的影响，其主观性偏见不可避免会使有些评价偏离实际的工作绩效，影响结果的真实性与公平性。

（二）绩效管理的指标设置不科学

公司采用KPI考核方法，每月按部门业务工作绩效、团结协作、个人工作三个方面，由分管副总、集团绩效管理办公室打分，按照权重计算得分，总分为100分。调查结果显示，仅有27%的中层认为绩效管理指标与工作内容相符，65%的中层认为指标设置并不合理，过于单一，主观性太强，可见集团对中层管理者的考核主要以完成业绩任务为主要衡量准则，却忽视了事关集团长远发展的人才激励与培养，忽略了对中层管理者的绩效产生行为表现的关注，没有结合员工岗位特征进行具体、量化的分析和描述，考核时没有考虑到对公司战略目标的完成、个人自身学习和成长等胜任力指标，忽视了对员工未来工作潜力的评价。考核指标主要以定性指标为主，定量指标较少，仅限于纪律考勤几个权重较小的指标，对工作绩效、团结协作指标都采用打分形式，指标过于笼统，且易出现主观因素，影响结果的公平性。调查问卷结果显示，仅有27%认为公司考核结果客观公正，仅有7%认为绩效管理会激励自己更好的工作。

（三）绩效管理结果没有得到很好地应用

通过统计后发现，有44.44%的员工认为绩效管理是形象工程，有25%的员工认为绩效管理是罚款，有19.44%的员工认为绩效管理是发奖金，仅有11.11%的员工认为是绩效管理是个人绩效改进和公司绩效提升，如图所示。做了很多绩效管理工作，但是忽视了对绩效管理结果的应用，无法将绩效管理结果同薪资待遇以及职位变动等相联系，缺乏相关的制度去支持绩效管理结果的使用，最终导致考核结果束之高阁，无法发挥绩效管理应有的作用。公司老员工和新员工在薪酬待遇方面经常有矛盾，没有体现公平公正。

五、优化A公司绩效管理的对策建议

（一）采用多元化的考核主体

考核主体，即考核的组织者，是设计考核体系的重要环节，决定整个考核的信度与效度。同时也是保障考核结果公正权威的主要因素[6]。A公司考核方式表现为中层考核中层，数据材料为各部门部长上报的当月绩效指标完成情况，公司领导对绩效管理不够重视，都是成为考核结果失当的原因。

为提升绩效考核的有效性，一是要通过宣讲方式，提高各领导尤其是主管领导对绩效管理的重视。二是通过培训方式，提高相关人员的专业素质水平，更好的使用绩效管理工具，完成绩效管理。三是采取360度绩效管理法，将基层员工或客户等纳入绩效管理，实现多层次、多角度的考核，尽可能的反应出一个人的能力和素质，弥补单一方面考核的不足，保证考核的客观公正。

（二）优化绩效管理指标

A公司的绩效管理指标主要分为三个层次，第一层次是董事会对公司总经理的绩效管理指标，第二层次是公司中层经理对部门管理的绩效管理指标。绩效指标，第三层次是部门二级单位和员工的绩效管理指标，在确定绩效考核内容时的指标。

第一，岗位分析是必要的。首先，工作分析是指标体系设计的基础工作。工作分析是一切人力资源管理和开发的基础，又称工作分析，是对组织内所有职位的性质、内容、任务、要求、技术环境条件及相关因素的全面、系统的描述和记录。工作分析可以明确每个职位的职责，我们不会互相推卸责任。职责的明确化将带来工作效率的提高。工作分析方法包括访谈法、观察法和问卷调查法。工作分析的结果是工作描述[7]。

第二，职位说明书。工作描述包括职称、工作职责、工作关系、知识要求、工作环境等。工作描述的要求是每个符合工作要求的新员工在看到工作描述时都应该知道他或她的工作内容。职责、权利，并能开始工作。按国际惯例及公司实际情况，对岗位说明书作了以下设计：①公司组织结构共设八个部门，分别是：综合部、财务部、研发部、技术部、生产部、服务部、品管部、市场部。②岗位设置及分类公司全部岗位可分为六类，以该类别英文名的第一个字母表示该岗位：A管理类，R研发类，T技术类，P生产类，M营销类，S服务与支持类。

（三）合理运用绩效考核结果

在考核结果出来后，结果的应用程序是一个非常重要的方面，它也是一个非常强有力的手段来对企业绩效管理结果的测试起到很大的作用[8]。它可以激发优秀性，促进进步，使用性能结果管理。你可以考虑公司员工的工资调整、员工培训、雇佣促进和总体职业规划管理。员工表现出高层次的热情和良好态度，可以考虑科技不足，管理可以通过培训来改善员工的表现水平。经营者的工资水平高，承认员工有动机的话，就能提高工资，增加员工的收入。如果判断经营者不是技术性、处置性的，人事部要慎重地分析问题，解决员工的工作问题，提高员工的业绩管理意识，谋求改善目前业绩管理的对策。这样的话，就可以起到绩效管理的作用了。为了适用评价结果，新员工绩效考核系统制定了以下计划。见图5-1：

结论

如今，各个公司已经越来越重视人力资源管理，因此，绩效管理的应用也变得越来越广泛，这就要求它应该在实施的过程中更加向着规范化的方向发展以避免误区。出现问题是在所难免的，但只要知道根源所在并予以纠正，一定能够使绩效管理在公司经营过程中起到重要的作用。本文以A公司为例，通过分析其绩效管理的现状及存在的问题，提出相应的对策和建议，以便为企业的绩效管理实践提供参考。

参考文献：

[1]牟必燕.上市公司绩效管理与区域经济发展的财务互动研究[J].现代营销（下旬刊），2023，（02）：70-72.

[2]王翠.国有物业公司人力资源绩效管理模式的改进——以L公司为例[J].人才资源开发，2023，（04）：88-90.

[3]赵聪.国有资本投资公司绩效管理体系探析[J].人才资源开发，2022，（23）：90-91.

[4]高可欣.公司绩效管理改革方案[J].经济研究导刊，2022，（33）：119-121.

[5]张洁.企业绩效管理的优化——以A公司为例[J].企业观察家，2022，（11）：87-89.

[6]田宛玉，邓梦.中小企业绩效管理的优化策略——以H公司为例[J].中国质量万里行，2022，（09）：68-70.

[7]蒋彦青.绩效管理在公司运营管理中的应用策略分析[J].老字号品牌营销，2022，（12）：145-147.

[8]游磊.中小保险公司绩效管理问题的改进建议[J].现代营销（上旬刊），2022，（04）：118-120.