摘要：国家“30·60”双碳目标和国网公司战略目标对省级电网公司的管控能力和管理水平提出了新要求。为了推进企业治理体系和治理能力现代化，加快建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业，实现节能减排，省级电网公司需要对地市县电力公司、支撑业务公司和新兴业务公司实施分类管控，优化管控模式，构建以客户为中心、以市场为导向的现代管控体系，推动能源消费转型，实现价值创造能力、可持续发展能力和核心竞争力全面提升。

关键词：能源互联网战略;省级电网;管控模式

引言

“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”是国家电网公司确立的战略目标，其中“具有中国特色”概括为“五个明确”，即明确以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，明确坚持党的全面领导，明确坚持以人民为中心的发展思想，明确走出一条中国特色的电网发展道路，明确走中国特色国有企业改革发展道路。“国际领先”概括为“六个领先”，即经营实力领先、核心技术领先、服务品质领先、企业治理领先、绿色发展领先、品牌价值领先。“能源互联网”概括为“三大体系”，即能源网架体系、信息支撑体系和价值创造体系。推动企业战略落地是一项复杂的系统工程，它不是一个孤立的管理系统，而是一个逻辑上的连续统一体，是将企业的战略转化为行动，并最终实现战略目标的过程。对于隶属于国网体系、承担传统供电业务的省级电网公司而言，如何响应国网总部提出的创建能源互联网企业的战略目标，是要思考的战略问题。

1能源互联网战略下省级电网公司业务范围界定

为了适应能源互联网发展的需要，省级电网公司需要超前思维，以高质量发展为主线，深入分析业务与电力供应的紧密关系，根据业务与电力供应的紧密关系，将业务范围划分为三类：主体业务、支撑业务与新兴业务。主体业务是指以能源互联网建设与运营核心业务为主体，深耕输配售电服务等核心业务，建设以电为中心，以坚强智能电网为基础平台，深度融合应用“大云物移智链”等先进信息通信技术，支撑多能互补、源网荷储协调互动的区域能源互联网，实现能源供应清洁化、能源消费电气化、能源利用高效化、能源配置智能化、能源服务多元化。支撑业务是指支撑服务能源互联网建设、运营的产业链上下游业务，包括能源互联网工程建设、能源互联网运营支撑服务两大类业务。其中，能源互联网工程建设包括设计、施工、监理、高端智能制造等业务;能源互联网运营服务包括电网设备修试检测、信息自动化系统开发与运维、物资储检配、科技咨询培训服务、客户配电设施运维检修等业务。新兴业务则是指围绕能源互联网生态体系建设，在互联网思维、技术革命的共同作用下，依托能源互联网平台演变派生出来的衍生业务，包括综合能源服务，电能替代业务、数字服务、传统电力资源增值服务等衍生业务，体现“四个革命，一个合作”能源安全新战略中的国网担当。

2省级电网公司业务管控目标与管控模式

2.1系统接口设计

本文设计研究的平台数据接口主要涵盖配电网自动化系统接口、电能量计量系统接口以及负荷预测系统接口。对于配电自动化系统接口，该设计平台根据配电自动化系统对应的电网网络拓扑和一次设备有关参数，涵盖一次设备存在关系的量测和状态保护信息。平台与配电自动化系统交互中，电网图模相关静态参数能够利用中间数据库模式完成，实时量测数据基于文件形式满足。对于电能量计量系统接口，该设计平台根据电能量计量系统取得综合能源与有关配电变压器日冻结电量数据，通过中间数据库方式实现。关于负荷预测系统接口，该设计平台根据负荷预测系统取得第2日系统负荷经过预测的结果与信息数据，利用文件形式实现。

2.2聚焦市场，全方位服务客户

省级电网公司应紧盯外部客户需求和内部业务升级，找准“痛点”、“痒点”和“堵点”、“难点”，创新管理、业务和服务模式。在用户侧探索多元电能替代市场，提高用电服务水平，优化营商环境，增强客户的黏性。在工业领域、交通运输领域、居民家庭和乡村开展再电气化行动，进一步拓展电能的利用范围和规模，发挥国网品牌优势，推动再电气化进程。在交通领域，重点服务公共汽车、政府公务用车、货运物流车、市政环卫车、网约车与出租车电气化，推广电动重卡。针对城市地区居民家庭，打造物联网家电、智能电器、全电化卫浴、高效电采暖、电动汽车等高端产品体系。围绕现代农业设施装备、智慧农业基础设施、仓储冷链物流设施、产业融合园区设施、农村人居基础设施、数字乡村建设工程等方面开展乡村电气化专项行动，助力国家乡村振兴战略实施。根据用能特点细分客户类型，分析各类客户需求痛点，制订面向各类客户的服务方案，匹配服务策略和服务内容。通过供电服务线上办理、加强分类精准投资等措施，节约客户接电手续、时间和成本。完善电力营商环境制度体系，加强电力营商环境机构支撑，推进电力营商环境技术升级，以促进电力营商环境体系的高质量运行。聚焦能源互联网产业链，依托电力物联网实验室、综合能源计量实验室，探索建立创新工作联盟。坚持资源复用、利益共享，通过纵向延伸产业链，横向跨界经营，赋能生态伙伴，带动产业链共同发展。建立项目合作、多生态圈整合等机制，构建车联网、网上国网等多个“小生态圈”组成的生态链。推动产业链上下游协同发展，为政府、企业和用户提供多元化服务，让更多市场主体参与价值创造和分享。

2.3能源互联网主体业务与支撑业务管控模式选择

主体业务与支撑业务的承担主体主要是地市县级电力分公司、合营公司和联营公司。这三类主体与省级电网公司本部的联合较为紧密：本部与地市县电力分公司之间存在明确的行政隶属关系，与合营公司、联营公司之间存在产权关系。主体业务和部分支撑业务的资本投入需求强度均较高。为落实国家电网对管控体系的要求，贯彻公司改革决策部署，省级电网公司本部对主体业务和支撑业务的管控模式应主要选择“战略+运营”管控模式。本部不仅要制定、落实战略规划、年度计划、年度预算，还要对战略、计划的实施进行过程控制，注重运营层面核心竞争力的打造，帮助子企业提升战略执行能力和运营绩效，促成各业务板块、各子企业之间形成协同效应。对于部分业务成熟度高、资本需求度不高的支撑业务选择“战略+财务”管控模式。

结语

管控模式是国有企业改革的关键任务，是电网公司适应新一轮电力体制改革的客观驱动，更是推动国网公司能源互联网战略顺利落地的重要保障。面向能源互联网这一战略目标，省级电网公司对能源互联网主体业务与支撑业务管控，应突出放管赋能，优化资源，突出效率提升，提升管控质效，强化风险管控，完善容错机制，分类选择“战略+运营”与“战略+财务”管控模式;对能源互联网新兴业务管控坚持市场导向，突出预算控制，坚持合规运营，突出风险管控，选择“战略+财务”管控模式。通过管控模式优化，提升资本运营效率与价值创造能力，支撑公司高质量发展。

参考文献

[1] 何大春，徐建军，吴习伟.省级电网企业创新生态系统构建[J].中国电力企业管理，2018（35）：6-8.

[2]蒋 燕.多级负荷预测协调的母线负荷预测系统[J].云南电力技术，2017，45（3）：129-133.

[3]杨 雄，陈 兵，李 强，等.基于变量代换的辐射型配电网潮流算法[J].高电压技术，2017，43（1）：189-194.