摘要：全球发展环境正处在复杂变革当中，数字经济越来越成为全球争夺的新高地。国家电力投资集团有限公司（以下简称“国家电投”）进一步明确了通过数字化转型，推动集团公司高效发展，将科技引领优势转化为产业转型的新胜势。本文阐述了国家电投总包配送业务数字化转型的历程和解决方案，分析数字化转型的路径和总结经验体会。

关键词：国家电投；数字化转型；总包配送

引言

“以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革”，将加快企业数字化发展提到从未有过的新高度，同时也对企业数字化转型明确提出了新的要求。国家电投围绕建设现代清洁低碳能源企业和国有资本投资公司双转型，需要优化已有价值空间，促进企业内部价值链整合，实现生产运营优化，与伙伴企业形成业务生态协同关系，促进产业链、生态圈的价值体系革新与重构，实现业态转变。

1.数字化转型理论概述

1.1.数字化转型概述

新一轮信息技术革命的飞速发展推动着全球进入数字经济时代，数字化成为顺应能源革命和数字革命相融并进的必然选择。国内外知名机构都在积极探索数字化转型方法和内容，普遍认为数字技术、数据资源是实现数字化转型的重要手段，随着企业实际情况的不同所要达到的目标也而千差万别。Gartner认为，数字化转型是利用数字技术和支持能力来创建一个强大的新数字商业模式的过程。IDC认为，数字化转型是利用例如云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链等数字化技术和能力来驱动组织商业模式创新和商业生态系统重构的途径和方法。IBM认为，数字化是通过整合数字和物理要素，对整体进行战略规划，实现业务模式转型，并为整个行业确定新的方向[1]。国务院发展研究中心课题组认为，数字化转型是利用新一代信息技术，构建数据的采集、传输、存储、处理和反馈的闭环，打通不同层级与不同行业间的壁垒，提高行业整体运行效率，构建全新的数字经济体系[2]。

1.2.数字化转型理论方法

近年来，建设“数字中国”、发展“数字经济”已经成为我国经济发展方针，伴随科技技术的飞速发展，传统单一的商务经营模式已经无法满足新的经济社会市场变化。数字化转型大潮中，各中央企业以国务院国资委发布的《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》（以下简称“通知”）为准绳，切实加速企业数字化转型。国资委在通知中，明确提出了能源类企业的转型示范样板，“建设和运营全周期运营管控能力，实现能源企业全业务链的协同创新、高效运营和价值提升”。

在T/AIITRE 10001-2020《数字化转型 参考架构》中，指明了数字化转型的四项内容，数字化转型的核心要义是要将基于工业技术专业分工取得规模化效率的发展模式逐步转变为基于信息技术赋能作用获取多样化效率的发展模式。开展数字化转型，应系统把握如下四个方面：一是数字化转型是信息技术引发的系统性变革，二是数字化转型的根本任务是价值体系优化、创新和重构，三是数字化转型的核心路径是新型能力建设，四是数字化转型的关键驱动要素是数据[3]。

1.3.国内先进企业数字化转型实践

十四五期间是我国数字技术和产业升级的关键时期，数字技术供给能力和提供适用性更强的数字化解决方案，不管是对企业还是对整个社会都具有非凡的意义。根据国家对标世界一流管理水平的升级行动工作部署，国务院国资委对国有重点企业进行了表彰，并树立了一批先进企业作为标杆，以点带面推动对标世界一流管理，积极推动国有企业完善管理体系和管理创新能力建设。

作为标杆之一的国家电网在国内先进企业数字化转型实践中取得了显著成效。国家电网一直以来高度重视数字化转型，在过去十多年企业信息化建设的基础上，加速推进新型数字基础设施建设，全面推动数字化转型发展，通过运用数字技术大力改造升级传统电网业务，有效推动了生产提质、经营提效、服务提升。在物资管理方面，坚持统一领导，总体规划，扎实推进，持续创新的原则，积极构建现代智慧供应链体系，实现了物资业务全流程在线办理，推动智能采购电子化、数字物流网络化、全景质控可视化，被商务部作为创新示范在全国推广。

2.国家电投数字化转型发展规划

国家电投数字化转型以支撑集团公司“2035一流战略”为指引，充分应用“云大物移智链”等数字技术，推进数字技术与能源系统、集团业务深度融合，实现员工全连接、设备全连接和客户全连接，实现业务在线、数据在线、算力在线，全面增强数字基础设施承载能力、网络安全防护能力、数字化管控能力，全面提升企业综合管理与经营管理水平、产业创新发展水平、数据开放共享水平，积极建设成为产业智能的驱动者、业态创新的赋能者、管理提升的推动者。2022年：集团公司管理数字化统一综合管理平台达到能源行业领先。2025年：集团公司数字化水平达到能源行业“国内领先”，初步建成“数字国家电投”，助力集团公司高质量发展。2035年：集团公司数字化水平达到能源行业“世界一流”，全面建成“数字国家电投”实现核心业务上线率100%，数据贯通率100%，新增业务系统云率100%。

3.总包配送业务现状及发展趋势

3.1.总包配送业务现状

总包配送业务是国家电投物资装备分公司为集团内各单位提供的各类集采服务，包括为集团建设项目提供成套服务、设备总承包服务，为生产企业和建设项目所需大宗通用物资的贸易与配送，备品配件的采购与调配等服务。目前总包配送产品类别包括塔筒、电缆、干变、箱变、开关柜、管道、阀门等23个品种的大宗物资交易，配送产业包括核电、火电、水电、光伏、风电、铝业、煤业、铁路等集团内各类基建及生产项目，自2010年开展总包配送工作以来，共执行总包配送合同1.58万个，涉及40多家集团系统二级公司，配送合同总金额400多亿元。总包配送业务在增强社会影响力、提高采购透明度、提升配送业务效率、节约资源和采购成本等方面发挥了显著作用。

随着集团公司数字化转型工作的不断深入，原有的行业模式、合作关系、用户边界不断被打破重构，原有的管理手段已不能支撑业务的高速发展，需要加速推进数字化转型工作。

3.2.总包配送业务规划

国家电投公司总包配送业务主要由集中采购部负责，现阶段通常由供应商匹配物流公司提供配送服务，未来规划完善升级总包配送服务体系，建立总包配送调配机制和响应机制，扩大、优化总包配送物资品类，提高总包配送的集中度，扩大电商化采购比率，逐步实现总包配送业务与企业商城的有效衔接和有机融合。

3.3.总包配送业务发展趋势

20世纪80年代产生供应链的概念，供应链管理的理念已在国内外广泛应用。总包配送业务涉及需求计划、采购寻源、框架协议匹配、电商化采购、设备监造、物流配送、合同履约等环节，全面涵盖供应链管理各环节，总包配送业务的数字化转型其实就是供应链的数字化转型。国家电投作为电力能源行业的中央企业，供应链管理具有两个特点，一是服务于电力安全可靠供应，保障重大项目建设，关系国计民生和国家能源安全；二是国资委已明确集中采购是促进采购管理向供应链管理转型的关键环节，总包配送业务必须坚持集约化管理模式，以保障物资供应为目标，提升供应链运作效率和效益。

国内互联网和供应链技术正在蓬勃发展中，采购、电商物流等业务逐渐融合并快速发展，2017年国务院办公厅印发《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，标志着我国供应链进入飞速发展的新时代，迎来重要历史发展的新机遇，电力能源行业各相关积极探索供应链创新及发展模式，并已取得了一定的成果。在对标世界一流管理提升工作中，国家电网公司的“集团化、专业化、标准化、数字化管理模式”作为标杆模式进行推广，物资领域的经验是开展现代智慧供应链的管理创新，包括智能采购、数字物流、全景质控三大业务链贯通融合，构建“五E一中心”供应链平台，实现物资业务全流程在线办理，推动智能采购电子化、数字物流网络化、全景质控可视化[4]。

4.总包配送业务数字化转型解决措施

4.1.数字化转型解决方案

成套公司高度重视总包配送业务数字化转型工作，认为数字化转型是支撑深化改革、构建新发展格局的必由之路。总包配送业务是国家电投集中采购管理的核心业务之一，迫切需要通过现代化、数字化手段促进管理变革，实现经营管理精益高效，推动发展质量、效率和效益全面提升，全过程实时感知、可视可控。为推进数字化转型，重点在夯实数据基础、推进业务数字化转型创新、拓展供应链生态化三个方面开展工作。

一是夯实数据基础。供应商和物料主数据是物资业务最重要的基础数据，主数据的准确采集、高效传输和安全使用是数字化转型的重要基石。为确保需求计划、采购寻源、合同履约等业务集约化管理，成套公司首先开展了主数据的清理工作，梳理并核实重复的供应商数据，按新的物资分类及编码规则对物料赋码，推动数据规范获取、融合贯通使用，为业务转型夯实基础。

二是推进业务数字化转型创新。深入运用新一代信息技术、产业技术、管理技术开展电子商务平台的建设，将电子商城作为总包配送业务的载体，并打通与ERP、财务共享、法务等系统的集成，全面整合需求计划、采购寻源、商城选购、物流配送、验收交付、合同结算等线上线下业务，实现全流程线上集中化管理，做到业务环节全流程贯通，数据源出一处、动态共享，将供应链全过程数据作为关键资源，改造提升传统总包配送业务，建立全供应链线上协同的新型组织模式，实现创新驱动和业态转变。

三是拓展供应链生态。为解决传统发展驱动力消失及新发展驱动力不足的问题，成套公司发挥发挥国家电投在新能源领域的核心地位的优势，以十四五发展规划为战略引领，以新能源产业生态思维为导向，易购重构电子商务平台，以数字化技术实现信息流、物流、资金流融合，从交易型平台向供应链服务型平台转型，构建以电力能源行业物资供应为核心的垂直型电能生态圈。在需求计划、采购寻源、设备监造、电商化采购、物流配送、支付结算等方面为内外部采购单位、供应商、物流配送单位提供一站式服务，提升效率和个性化服务能力。并将利用国家电投在新能源领域中企业自身体量大、内部采购资源控制力强的资源优势，积极吸纳和拓展地方国企、民企等各类型企业客户进入平台交易，成功拓展JMRH和电商采购业务，推动各企业产业链、供应链、价值链提升共建生态圈。

4.2.数字化转型实现路径

数字化转型并不是一蹴而就的事情，而是一项长久而艰巨的工程。总包配送业务规划分为核心采购业务数字化、供应链融合创新、电能生态圈构建三个阶段推进数字化转型，目前已完成第一阶段工作，正在有序开展第二阶段建设工作。

1、核心采购业务数字化。2021年已完成主数据清理及电子商务平台的重构， 总部及各单位通过企业商城开展总包配送业务电商化采购，实现总包配送核心业务数字化、以及价值体系初步优化。

2、供应链融合创新。按计划推进业务链中需求计划、采购寻源、采购管理、合同履约各环节融合贯通，利用物联技术加大采购环节质量监督力度，从源头引导供应商提升质量，并整合物流配送与运输监控功能，面向各单位提供专业化主动配送服务，全面提升用户服务。

3、电能生态圈构建。有序推进物流服务平台、供应链金融平台等方面建设，构建以电力能源行业物资供应为核心的垂直型电能生态圈，为上下游采购商、供应商等提供一站式服务，逐步完成由传统交易型平台向现代供应链服务型平台的转变。

4.3.数字化转型经验体会

国家电投数字转型已经进入第二阶段，回顾以往的实践，主要有两点体会，一是注重顶层设计与架构设计，顶层设计与架构设计是大型信息化建设项目成功的关键要素，项目建设前期先从总包配送业务的业务架构、应用架构、数据架构、技术架构等方面对未来系统建设做出全面系统的顶层设计，指导各应用系统的设计和建设。二是快速迭代推进数字化转型，要结合业务发展需求快速构建系统应用，解决现有的业务痛点，提质增效，并持续推进大数据、人工智能等技术的应用，以适应未来的技术更新以及环境变化。

5.结论与展望

总包配送业务已实现主流程电商化的运行，完成8大品类79种新能源产品梳理，建立11大专区，支撑用户商城下单采购，并实现与ERP及法务系统集成运作，支撑管理提升、经营决策，数字化转型已取得了初步的成果。利用国家电投新能源领域自身体量大、内部采购资源控制力强的优势，通过提供开放创新平台，形成了围绕新能源领域的完善的开放式创新生态圈，吸引各类企业和客户进入平台交易，有效促进上下游企业转型，推动产业链价值跃升。

参考文献：

[1]李翔宇. 万物智联走向数字化成功之路[M]. 北京：电子工业出版社， 2018.

[2]吕铁， 徐梦周. 传统产业数字化转型的趋向与路径[J]. 学术前沿， 2019（18）：7.

[3]T/AIITRE 10001-2020.《数字化转型 参考架构》[S].北京：清华大学出版社，周剑，2020.

[4]辛保安.国家电网：抢抓数字新基建机遇推动电网数字化转型[R].北京：国家电网有限公司，2020．