打开文本图片集

摘要：为提升集团企业全面预算管理效果，梳理预算管理中的痛点、堵点、难点，，拓展提升全面预算管理的“整体性”“全面性”“控制性”“考核性”，实现全面预算管理提质增效，本文对集团企业的全面预算管理现状与解决建议进行研究，文中先分析了集团企业全面预算管理的重要性，之后分析了现状和存在的问题，并且提出了有效的措施，希望可以为有关人员提供参考。

关键词：集团企业；全面预算管理；现状；解决建议

预算管理属于现代企业强化内控的重要方式，能够提升整体管理效益。集团企业在预算管理中能够了解内外部资源使用情况，尽可能减少成本，提高经济效益。因此，集团企业应该进一步加强全面预算管理，持续探索有效的措施，优化全面预算管理效果，充分发挥出其作用。

1、集团企业全面预算管理重要性

第一，可以促进总体战略目标的达成。集团企业的经营活动旨在完成战略目标，企业应依据总体战略目标，明确预算管理的规划和管理重难点。通过落实全面预算管理，有利于战略控制，为战略目标的达成提供服务[1]。全面预算管理属于内部控制的一种有效手段，可以监督控制企业各项经营管理状况，提升集团企业资源利用率，最大程度地提高企业效益，促进总体战略目标的达成。第二，可以优化资源配置。集团企业拥有的资源有限，通过实施全面预算管理，能够将有限的资源进行科学合理的分配，充分发挥出资源的使用效益，促进战略目标的达成。全面预算可以对经营重点进行分析，优先配置资源，为管理人员的决策提供合理的依据，避免出现浪费的问题，提升资源利用率[2]。第三，有利于防范财务风险。落实全面预算管理，可以统一集团企业的环境、资源以及战略目标，帮助经营管理人员识别运营中的风险，同时进行合理的预测及客观的评价，采取有针对性的措施应对风险，减少风险带来的影响，避免集团企业资源流失。第四，可以提升集团企业综合管理能力。在全面预算管理中，预算的相关环节都要细分到企业的各个板块和部门，细致划分经营管理方向及侧重点，不仅可以促进全面预算的落实，还能提升综合管理能力。最后，可以对过程进行监控。编制全面预算后，需要对其进行分析和分解，下达给相关的预算主体，促进预算的落实。集团企业通过定期或是不定期的跟踪预算落实情况，能够了解全面预算的执行状况，针对重大预算偏差，可以深入分析原因，及时地进行修正或调整[3]。由于各个时期影响经营的因素不同，因此，应该持续调整全面预算，不断优化预算目标，确保与企业的经营状况相符。因此，在相应时期内，把预算目标当作绩效考核依据，能够有效地反映出集团企业经营管理能力。

2、集团企业的全面预算管理现状

2.1现有全面预算管理架构

集团全面预算管理的组织体系由董事会、党委会、总经理常务会、预算责任部门组成。其中董事会属于预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案。党委会负责审议总经理常务会提交的年度预算方案及预算调整方案；审议预算执行情况报告。总经理常务会授权财务管理部作为牵头部门，负责制定预算管理制度和预算编制原则、拟定年度预算及其调整方案、分解下达预算考核指标、编制预算执行情况分析报告。预算责任部门负责起草年度预算及其调整方案、起草预算执行情况分析报告。

2.2编制流程

全面预算管理包括经营、投资、筹融资和财务预算，其中经营预算包括含销售预算、数字化建设预算、研发投入预算、品牌宣传费预算、安全投入预算等。公司每年结合集团的战略要求和发展规划，以经营预算为基础，以收入、利润指标为中心实施编制，通过财务报表的形式进行反映。

3、集团企业的全面预算管理问题

集团全面预算起步较早，经过多年的不断推行，全面预算管理的观念已得到集团内部的广泛认同，形成了以预算为轴，统筹配置资源，促进公司经营业绩目标达成的预算管理体系；同时具备相对完善的预算编制、执行和考核评价机制。在全面预算管理下，公司近3年利润总额、净资产收益率、营业收入利润率等各项指标逐步上升。然而随着集团高质量大发展的不断纵深推进，公司全面预算管理中产生了一些问题，影响了工作效果。

3.1全员参与意识不足

一些分子公司在工作实践中，管理层和相关部门的参与度不足，预算编制主要是财务部门负责，只有销售部门和生产部门会参与，其他部门几乎没有参与；而财务部门对于相关业务工作缺乏了解，很难适应战略目标，统一安排资源。一些职工的认知存在偏差，认为预算管理就是控制费用，觉得预算控制在范围内就算是参与，并未认识到预算管理其实渗透在经营管理的各个阶段[4]。一些生产企业采购人员在购置备品备件时，只是依旧使用部门报送的需求采购，没有提前检查企业库存情况，导致过量采购。

3.2缺乏完善的组织体系

已有的全面预算管理组织体系集团方面相对完善，然而一些分子公司没有完善的组织体系。例如一些公司预算管理只是停留在形式或者是缺乏明确的机制，无法发挥应有作用，部分公司在制定、调整、报送预算时，没有规定集体决策流程，使得预算编制缺乏统筹，不利于预算和项目、业务之间的联动。

3.3缺乏健全的考核体系

第一，预算考核力度不足。在考核过程中，相关单位一般是从职工薪酬中划分出一部分当作绩效工资，因为固定工资比例太高，绩效工资占比较低，使得考核力度不足，无法发挥激励作用，调动职工工作热情。第二，考核范围片面。首先，预算考核事项不完整。现阶段，集团只在每年年末绩效考核中考评相关分子公司年初指标及重点工作任务完成度，忽视了相关专项预算完成状况，使得预算执行偏差较大，不利于年末预算目标的实现。其次，预算考核对象不全面。例如一些分子公司没有实现全员考核，只是将部分部门或岗位加入到考核中，采购或其他管理部门并不在考核范围内，影响了考核效果。第三，考核指标设置缺乏合理性。因为全面预算一般是财务部门负责管理，很难全面了解相关业务环境情况，无法对上报的预算指标实施有效的审核及判断，通常是从总体指标上分解，可能产生预算指标与实际不符的问题，不利于考核效果[5]。

4、集团企业全面预算管理解决建议

4.1强化全员参与意识，夯实全面预算管理基础

第一，健全预算管理制度。集团修订了全面预算管理制度，分子公司需要按照制度要求，在规定时间内修订符合自身经营情况及发展需求的实施细则，完善预算管理体系。基于加强制度建设，为工作有序开展提供支持。第二，完善预算管理组织。全面预算属于“一把手”工程，各分子公司需要设置“一把手牵头，生产、销售、采购、人事、财务等全面参与”的预算管理组织，统一规划、安排及促进预算编制、调整和审核等工作，将责任落实到位，加强互动，部门间互通共享信息。预算事项需要通过集体决策，结合集团战略部署，从不同部门出门出发，合理的调配预算资源。第三，提升责任感。首先，加大宣传力度，组织集团和分子公司实施管理制度宣传培训工作，分子公司需要组织学习全面预算管理制度，从而提升内部职工的认知水平，落实好预算管理责任。其次，培养全面预算管控思维，提升职工的主人翁意识，调动其主动性，让职工立足于自身岗位，思考怎样创造价值及降本增效，促进职工参与到工作中，提升责任感。第四，加强年度预算调整机制。如果突发重大事件，或是内外部战略环境产生重大变化，使得预算编制基本假设发生显著变化，可以对一些预算和绩效考核指标进行调整，可以每年九月进行调整。

4.2新增专项预算，完善预算管理体系

第一，增加集中采购专项、薪酬、生产预算。生产预算就是企业在预算时期内的生产规模和产品结构预算，就是在销售预算上，结合生产能力编制，相关工作可以交给生产管理部门负责；薪酬预算就是预算时期内的人工成本预算，可交给人力资源部门负责；集中采购专项预算就是预算期间内大宗原材料集中采购预算，相关工作可以交给生产管理部门。第二，约束专项预算编制时间点。预算编制顺序为经营预算——投资预算——财务预算。

4.3强化预算执行分析，提升预算控制力

建立定期预算执行分析机制，每个季度末，各归口责任部门需要分析偏离原因，并且将季度报告交给财务管理部门；年末进行年度预算分析总结和考评，编制执行报告，上报给公司经营管理层。所有分子公司每个月应该结合预算工作完成度，开展事后预算分析，项目部门结合分析结果，提出改进措施，加强全方位控制[6]。

4.4完善预算考核体系，充分发挥预算激励作用

第一，健全预算三级考核体系。集团构建全面预算考核工作组，结合预算责任主体差异，构建三级体系，也就是集团考核相关分子公司、分子公司考核部门、部门考核职工。集团企业管理部不仅要完善分子公司考核体系，还要指导及督促分子公司依据自身状况制定二级，三级考核方案，落实好考核工作。第二，构建专项预算考核机制。在制定考核指标时，不仅要考评当期经营业绩指标，还要重视相关专项预算执行情况，为预算目标的优化提供依据；构建相关的考评制度，促使相关部门严格的审核上报预算，优化审核效果，发挥全面预算的考核作用，发挥全面预算管理对战略目标的引领作用。第三，制定奖惩措施，发挥激励作用。持续优化考核方案。合理的设计考核指标，保证考核的效果；严格审核预算，提高绩效工资占比。结合各责任主体定位、职工岗位职责、企业发展战略等内容，有针对性的设计考核指标，制定有效的考核方案。组织争先创优活动，每年年末组织评选表现优秀的分子公司及部门，对于表现优秀的进行奖励，同时对表现落后的进行惩罚，发挥激励作用。

4.5完善预算数字化建设，促进预算与业务紧密结合

第一，推进平台化，简化数字管理。平台化就是运用数字系统构建的“点-线-面-体”的立体式平台架构，基于分析现有信息系统，逐步破解“信息孤岛”现象，建设预算前台、共享中台和数仓后台的平台化架构。第二，利用BI系统，优化数据处理。可以统一生产企业成本的底层还原模板，基于加强BI系统抓取SAP数据，提升数据采集、转换和加工水平，为预算编制、评审、调整和分析提供依据。

4.6实现业财深度融合，建设复合型人才队伍

需要加强复合型人才队伍建设，人才不仅要掌握本职工作能力，还要自觉的了解其他方面的知识。财务人员不仅掌握专业知识，还要熟练的运用信息化技术，加强人员的业务能力及专业技能培养；业务人员需要掌握自身在全供应链中所处的环节，学会运用SAP软件，学习基础财务知识；采取“学徒制”，实行师父带徒弟，财务部门以老带新；因为公司品牌影响力，省外分公司需要合理的提高财务人员招聘要求；对于重要的子公司及财务部门，需要设置预算管理专岗。

结语：

综上所述，全面预算管理具有重要的意义，然而在实践中依然存在一些问题，影响了其效能发挥，因此，需要认真地分析问题，积极的采取措施进行改善和解决，不断提升全面预算管理水平，促进集团企业健康发展。

参考文献：

[1]吴蕾蕾. 信息化时代集团企业全面预算管理体系建设与改进的思考 [J]. 中国中小企业， 2023， （12）： 135-137.

[2]张红霞. 集团企业全面预算管理存在的问题及应对措施探讨 [J]. 中国市场， 2023， （29）： 155-158.

[3]戴文楠. 集团企业全面预算管理中存在的问题及对策 [J]. 质量与市场， 2023， （01）： 82-84.

[4]丁晓林. 战略管理视角下的集团企业全面预算管理优化策略分析 [J]. 财经界， 2022， （33）： 81-83.

[5]曹玲，易金翠. 集团企业实施全面预算管理的现状调查与思考——以G省为例 [J]. 中国内部审计， 2018， （05）： 86-89.

[6]曹玲，易金翠. 基于实务调查的集团企业全面预算管理现状分析与思考 [J]. 中国总会计师， 2018， （05）： 149-151.

作者简介：曾赏（1990.10）女，汉族，长沙，硕士研究生，会计师，主要从事会计核算、税务管理工作