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摘要：本文介绍了国产化软件替代发展的背景，国资央企作为国家经济的中流砥柱，承担着国家高质量发展的重大使命。面对新的挑战和要求，国有企业践行使命担当，从提升新质生产力的角度，加速推进数字化转型，全速推进国央企自主可控ERP系统建设。重点从建设的目的和意义、现状和难点、建设策略和路径几个方面进行阐述，并对潜在风险进行分析，最后提炼大型国央企ERP系统建设的收益。

关键词：新质生产力；国产化替代；央国企ERP系统

一、引言

2024年中国政府工作报告将新质生产力列为十大工作任务的首位。中央经济工作会议指出，要以科技创新推动产业创新，特别是以颠覆性技术和前沿技术催生新产业、新模式、新动能，因地制宜发展新质生产力。新时代新征程，以中国式现代化全面推进强国建设、民族复兴伟业，实现新型工业化是关键任务，数字经济为推进新型工业化汇聚了强大动能，软件作为新一代信息技术的灵魂，也是数字经济发展的基础，将作为制造强国、网络强国、数字中国建设的关键支撑。

近年来，对进口技术和软件产品的依赖，成为了各行业高质量发展卡脖子的问题，国家多次强调推动国产替代的重要性，鼓励企业提高自主创新能力，减少对进口技术和产品的依赖。2022年以来，国家各部门出台一系列与国产自主可控、行业信创替代等话题密切相关的政策。2022年9月底，国资委下发了重要的《国资委79号文》，全面指导并要求国央企落实信息化系统的信创国产化改造，明确要求到2027年底前，实现所有中央企业的信息化系统国产化替代。

国外企业在高的管理水平上平稳发展，变化较小，现有ERP系统可适应，中国企业管理目前在爬坡，还没到完全到国外高度，国外产品不完全适宜，需要量身打造中国的系统，具备自身管理理念的ERP系统。目前，国家已逐渐开始加速软件国产化的推进步伐，从办公软件国产化、金融应用软件国产化，再到现在ERP等应用软件国产化。随着国产替换逐步进入深水区、核心区域，企业ERP软件作为整个信创替换的“重头戏”，支撑和运行着央国企的核心数据，将成为国央企的建设重点，直接关系到企业安全和国家安全。

二、国央企自主可控ERP系统建设目的和意义

1.管理模式升级，通过数智化手段构建国有企业核心竞争力

2023年是国有企业改革五年行动开启之年，在这一轮国有企业改革主要是强底座、重安全，企业之间进行资产重组，通过合并同类项，主营业务的调整和突出，逐步进行改革。在国资国企改革中，逐步做强做优做大国有资本，加快实现从管企业向管资本转变，确保国有资产管理体系更完善。

大型国央企集团级ERP建设，是通过信息化和数字化手段，引入标准化、合规化、智能化的集团业务流程、先进的管理模式，并通过数智化转型使企业形成经营分析、决策、执行的系统，通过数智化手段构建企业核心竞争力；企业ERP不单是一个系统，而是一套管理模式，是实现从上至下的公司内部升级和变革，只有当业务管理模式和ERP同步做升级、落地，才能真正体现ERP的价值。企业真正落地一套标准、推动业务横向协同、纵向经营管理穿透。通过集中部署模式，有效降低集团总体信息化成本，提升业务变革效能，促进集团集约化、精细化管理。

2.构建新生产要素，打造新质生产力的基座

农业经济以土地和劳动力为生产资料，工业经济以土地、劳动力、资本和技术为生产资料，数字经济则以数据为生产资料。以数据为生产资料，不仅赋能了企业传统业务，也为企业带来进入新赛道或弯道超车的机会。

数字经济使数据成为新的生产要素，与新质生产力的核心是新生产要素的形成和运用天然契合，数字经济孕育了大量新兴产业和创新型企业，与新质生产力的载体是新产业不谋而合。中央企业在实际业务中积累了大量有价值的数据，数据要素的价值挖掘和产业化转化可进一步得到提升。中央企业根据自身实际，推进数据的隐私、安全和合规等方面工作，深入挖掘数据要素价值，推进数字产业化。

数字经济促进传统产业高效绿色转型升级，与新质生产力高质量发展目标高度一致。例如中核集团的铀业产业，通过数字化升级，从原有传统生产产业的模式向现代化国有企业的高效转型升级，推动铀业产业的高质量发展。数字经济具有较强的规模收益递增特性，与新质生产力内在的高效能、低消耗要求也高度匹配。例如中核集团下属核电产业，随着国家每年新批准8-10台核电机组，新核电项目陆续开工建设，数字核电的标准化、高效率的管理模式只需复制推广，就能形成高水平的规模成效。

数据成为企业提升核心竞争力的来源，数据成为企业价值创造的各类要素联接的桥梁，广泛联接客户、供应商、监管机构、决策层、员工、机器设备、资金。率先开展数字化转型的企业，将获得领先于行业的产品竞争力、客户满意度和把握新机会的能力，挤压那些尚未开展数字化转型的企业的生存空间。

3.技术创新升级，解决国央企核心技术卡脖子问题

现阶段国家工业软件严重依赖进口，存在较大风险。在制造强国战略中，工业软件产业既是工业领域自主可控发展的重要支撑，又是制造强国的重要增长点。工业软件的自主可控被视为产业发展与信息安全的重要基础。以美国为代表的发达国家对先进技术的封锁，华为为例的民营企业已面临极为严峻的发展形势，同样的，大型国央企潜在也面临着许多技术被卡脖子的风险，形势逼迫国央企需要走自主创新的道路。通过自主研发实施，建成自主可控ERP国产化系统，替代国外的软件产品，减少企业核心软件对国央企管理的数据安全风险和管理管控风险，从根本上解决卡脖子风险。

三、国央企自主可控ERP系统建设现状与难点

（一）国央企ERP建设现状

目前，全球大多数的500强企业，企业系统还是SAP，中国国内80%以上的央国企都在用SAP。可见，央国企领域暂时仍是SAP、Oracle（甲骨文）等国际巨头的天下。据《2021中国工业软件发展白皮书》，2021年我国国产ERP软件市场份额高达78%，然而中高端ERP软件市场份额仅为25%，国内ERP厂商的产品主要占据中小企业市场，而大中型企业的高端ERP软件仍然以国外厂商为主，尤其是大型央国企的国产化ERP建设刚起步。但随着中国数字化建设的开展和行业的成熟，国内ERP厂商逐渐崛起，国产工业软件仍处于早期成长阶段，随着渗透率和国产化率的提升，潜在市场规模巨大。

中国作为世界第一制造大国，但仍不是制造强国，中国企业服务产业正面临着数智化、国产化、全球化三浪叠加的巨大产业发展机遇。全球范围内都进入到以信息产业为主导的经济发展阶段，基于新一代数智化技术的平台与产品正在加速科技革命与产业变革。

（二）国央企自主可控ERP建设难点

1、国产化替代存在一定难度

现阶段，大部分国央企使用国外ERP平台，尤其是SAP系统，软件平台功能建设投入很大，使用的程度较深，平台操作上也已习惯，再进行替换，人力物力上需要投入大量资源。另一方面，国央企ERP系统随着企业不断发展和扩张也变得越来越复杂，替换起来难度比较高，对国产化产品和实施交付能力要求也同样变得更高。大型国央企的ERP平台建设还需通过不断的技术创新和解决方案的不断升级，才能真正帮助企业实现持续高质量发展。

2、国央企自身业务变革意愿

各业务单元在长期发展过程中基本已经形成了各自的信息化系统，从原有的各下属单位分建系统转变为集团级统建系统的模式转变，必然会产生相应业务的变革。原有管理平台系统零散小、标准不统一等各类问题，集团共性管控和行业个性差异如何做到有效协同，如何做好集团层面和业务层面的衔接，需要引起充分重视。然而，变革是 ERP系统生态建设的重要推动力，企业需要及时调整和变革其管理模式和流程，以适应新的市场环境和业务需求，需要国有企业改革行动力上保持持续。通过对业务价值的分析来衡量流程节点的必要性，实现对业务流程的再造，对企业业务流程冗长、效率不高等弊病进行改造提升。企业发展的规律，从职能化到规范化，标准化到信息化的转变，再从数字化走向智能化，是一个很长的过程，需要进一步提升国央企的与时俱进的变革意识。然而，国央企中多数企业管理人员已习惯了传统管理方式，或部分企业员工对数字化转型完全没有知识基础，因而不愿或不敢去推进业务管理革新。

3、打造大型集团级数据基座标准

大型国央企集团大部分会存在多种业态的产业，要形成企业级数据基座标准需要进行强有力的企业标准建设和有效的数据治理。系统要得到有效的业务数据，通过数据的横向可比，需要对数据标准进行统一标准化，ERP系统中数据架构的统一，才能真正解决国央企目前的数据靠报、靠要的窘态，解决数据纵向不贯通、横向不集成、信息不共享等各类问题。统一数据标准，数据在ERP系统内互联互通，同时具备与外部系统互联互通，使业务运作更加规范有序，确保企业数据及时准确刷新，数据标准有效落地。

四、建设策略和路径

国央企集团ERP实施围绕打造标准、验证标准、贯标推行、巩固标准、优化标准的生命周期，其实施路径包含8个纵向阶段（项目准备、概念、计划、开发、验证、试点、贯标推行、日常业务运营），7大横向领域（业务价值、业务流程、数据、IT、架构、项目管理、变革管理），如下图所示。

对于建设路径，“八纵”涵盖了完整的ERP实施阶段，使得ERP实施可以按照结构化的流程有序开展。

第一步：项目准备阶段。集团级ERP系统建设，首先需要解决“为什么变革”、“变革什么”、“变革的价值”，与各利益干系人就ERP变革核心问题达成一致，准备Charter材料并汇报通过，完成项目实施立项。

第二步：概念阶段。起点是项目正式立项，该阶段主要是组建项目团队，建立运作机制，进行变革松土，明确业务需求，该阶段需要业务部门深度参与，输出业务高阶设计方案，业务高低阶蓝图，确定系统高阶解决方案。

第三步：计划阶段。正式确定项目的范围、目标和计划基线，完成流程/组织/IT详细解决方案设计，制定合适的解决方案试点/推行策略。详细方案需要评审通过后进入开发阶段。央国企的自主可控的ERP平台建设，还需重点明确现有ERP如何替代，将企业整体业务和系统情况统筹分析进行解耦，按照解耦合、定路标、建外围三个步骤，以解构架构蓝图，界定新ERP定位，敲定相关项目节奏，选择配套建设外围系统。

第四步：开发设计阶段。以敏捷迭代的方式完成解决方案开发，完成业务及IT培训材料开发，准备UAT测试用例和用户验证，做好验证/试点的准备。

第五步：验证/试点阶段。实施用户DryRun及验证测试，方案要覆盖各类场景进行验证，以不断完善方案，提升IT系统的成熟度。经过充分验证，再进行试点，试点工作包含试点松土/准备，试点准备度评估，最终用户培训，试点上线，推行准备度评估。尤其对于大型国央企，下属子公司较多，可以采用分批次推广策略，按照实验局单位、到一期项目单位、再到二期深化拓展单位，从易到难逐步推进。

第六步：贯标推行阶段。ERP方案开始在企业内进行规模化的落地和部署，需要在组织/流程/IT三个维度实现方案落地固化。这一阶段的变革阻碍往往是最大的，需要通过变革管理让大家逐步接受变革，并愿意使用新的方案。

第七步：日常业务运营阶段。ERP项目在达成既定的项目目标后就要按计划关闭，但是变革并没有结束，ERP变革方案、能力需正式向业务部门移交和平滑过渡，责任也从推行项目组转移到承接方案的具体业务部门，需要帮助业务部门建立起相应的运营管理机制与配套的运营管理团队，保障业务持续运营。

国央企ERP系统建设策略上，还需要重视7个方面的内容，体现了ERP实施过程中包含的各个层面。一是业务价值：国央企集团ERP实施自始至终需要围绕业务价值开展，通过价值管理确保实施项目对准整体目标不偏移；二是业务流程：端到端的业务流程，从价值层面有效再造业务流程，做到纵向有效管控，横向充分协同，最终服务于企业的高效运作和高质量发展；三是数据：数据管理是基础，所有数据来源于业务，可以将ERP系统中数据有效区分为主数据、基础数据、事务数据，各个模块人财物项业务模块都统一划分数据类型，再对主数据和基础数据做好统一标准和数据治理；四是系统IT：IT应用与技术架构，对于自主可控的国产化系统，从技术层面进行研发设计，技术上要关注稳定可用，也为后续产品升级打好基础；五是整体架构：ERP系统需要完整的架构管理，随企业规模增加、业务复杂度增加，单一项目已无法满足战略落地。对于集团企业，架构是战略与项目的桥梁，按照战略、架构、项目到运营实现企业战略落地，是一个完整的链条；六是项目管理：ERP实施按照项目管理大纲，进行工程化项目管理；七是变革管理：ERP实施需要做好变革管理。

五、潜在风险

1、人才队伍培养是制约因素

在国央企自主可控ERP系统建设过程中，需要一大批的高专业性的业务专家和技术人才参与其中。从打造国产化自主可控的ERP系统分析，需要三类核心人员，第一类是业务架构设计人员，他们懂人财物实际业务，又了解信息化，在设计业务蓝图，业务解决方案时发挥主力作用，是业务落地到系统的规划师，也可以形象为“房子的设计师”。第二类是产品研发技术人员，既然是自主可控的产品，技术层面需要掌握最底层的代码和技术逻辑，通过代码的编程搭建出软件产品，实现产品的落地，也可以形象比作“房子的建造师”。第三类是ERP平台的实施顾问和运维保障人员，他们负责系统的配置实施和日常问题运维，可以形象为“房子的修理工”，大型企业要重视提升专业人才的培养效果，构建长效机制，为企业在建设ERP平台过程中能够有充足的优秀人才参与提供保障。

2、自主可控的技术研发能力不足

目前，SAP、Oracle等欧美企业ERP垄断我国国资央企ERP市场，金蝶、用友、浪潮等国产ERP主要以中小企业为主，ERP在国资央企市场有较大的供需不匹配，也侧面放映出国产ERP产品在国资央企市场上的使用能力缺失，自主可控的基础能力仍有不足。国资央企自主可控的集团级经营管理系统，仍需经历一个漫长的过程，从跟跑，到并跑，再到领跑，是一个自主研发能力持续提升的过程，最终形成可借鉴、可实施的架构方案产品。而现阶段评估，对于国央企国产化ERP系统，还是处在跟跑阶段，通过照搬照抄，搭建系统，根据国央企自身情况进行主动创新、平台建设能力仍不足。

六、预期收益

1、数字领域的新质生产力得到提升

国央企集团级ERP的实施，集成了企业人财物等核心的业务数据集合，实现国央企整体大的信息合集，作为新的生产要素，让数字领域的新质生产力得到提升。另一方面，国产化自主可控ERP的建设，为深度应用打牢基础，通过整合新兴技术和应用趋势，让国产化ERP系统更智能、高效和可持续发展。通过云计算与ERP的融合，使企业能够按需使用计算资源，并实现更低的运营成本。通过移动化与ERP的结合，提高员工的生产力和工作效率。通过大数据分析的应用，更好地了解市场趋势、客户需求和内部运营情况，从而做出更明智的决策。未来可以通过人工智能与ERP的整合，实现智能化的场景应用以及人工成本节约。物联网（IoT）与ERP的结合，将为企业实现实时监控、自动化流程以及更高的生产效率提供支持。云计算、移动化、大数据分析、人工智能、物联网和区块链等技术的应用将为企业带来更大的竞争优势，推动新质生产力的进一步提升。

2、企业纵向战略管控手段有效落实

ERP系统回归本质就是企业资源配置，集团级ERP更重视对中心级资源配置和集团级资源配置。通过集团级ERP系统的部署，从企业战略分解到计划、预算、执行监督、核算、报告等方面实现有效管控，确保各业务单元与集团战略的对齐与管理一致。从业务集中上发挥规模化优势，降低运营成本和提高决策效率。纵向到底是深化上下游业务协同，建立能覆盖全级次企业的一体化经营管理体系，实现数据集中、管控集中，进而为资源进一步集约，达到集团整体统筹、资源集约。

3、企业各单位横向协同有效提升

集团型企业ERP以流程为依托，建立涵盖价值链各环节、贯穿集团各层次的端到端流程体系，打破部门本位主义，提高流程效率。积极推进流程优化和再造，消除部门间的信息孤岛和重复劳动。通过简化流程、优化操作步骤等方式，提高工作效率，降低内耗。实现不同部门和业务领域的协同工作，以提升整体运营效率，横向到边是加强跨部门业务协同，打破部门壁垒，实现企业内部资源的优化配置。。通过跨部门的信息共享、流程优化和协同作业，提高企业的综合效益。通过建立信息共享平台，促进各部门之间的信息共享和数据流通。通过统一的数据平台，提高数据质量和处理效率，为决策提供更加准确及时的数据支持。另外，随着系统集中共享服务，进一步提升规模效率，发挥规模效应，包括人力资源共享服务、财务共享服务、IT共享服务，将集团内部的事务性工作集中管理更提高效率。