摘要：习近平总书记曾提出“人才是第一资源”，企业之间竞争的核心在于人才之间的竞争。烟草行业作为垄断性国有企业，由于其特殊的管理机制，使得其在培训内容、培训方式、培训渠道等方面与其他行业存在一定的特殊性和差异性，本文通过深入分析当前烟草商业企业在人才培养与激励机制中存在的问题，并提出针对性解决措施，不断提高其对工作满意度和组织忠诚度，为推动烟草行业高质量发展提供坚强有力的人才保障。

关键词：烟草；人才培养；激励考核

1当前烟草行业人才培养与考核激励现状

国家烟草专卖局局长张建民指出，推动高质量发展、推进高效能治理、造就高素质队伍，是行业“十四五”时期改革发展的总体要求，核心是造就忠诚干净担当的高素质干部队伍。近年来，烟草行业高度重视人才的培养与教育，在人才培养方面也取得了一定的成效，系统化的学习与培训教育体系逐渐趋于成熟，并且通过内部培训、外部学习等方式，职工能力水平、综合素质明显提升。在考核激励方面，行业也进行了一些积极探索和实践，逐步建立起了较为完善的薪酬激励体系，通过提升职工薪酬待遇、设立专项奖金等方式有效激发了员工干事创业积极性。此外，行业内部也非常注重发挥精神激励优势，如表彰先进、举办文体活动等，有效增强了员工的归属感和荣誉感。但在新形势下，行业发展面临重大机遇与挑战，对企业人才队伍建设提出了新的更高要求。为此，烟草行业必须高度重视对人才的培养和激励，切实将增强人才素养、打造高素质队伍摆在工作中的突出位置，统筹做好人才队伍选育管用工作，以高素质干部队伍为行业高质量发展注入源源不断的内生动力。

2当前烟草企业人才培养与激励机制中存在的问题

2.1队伍结构不够合理

一是由于历史遗留问题，当前，烟草商业企业职工整体年龄偏大，人员结构老化，知识结构相对陈旧，拥有高级技能的技术型人才稀缺，关键岗位技能人才相对不足，运用大数据、信息化的水平与高质量发展要求还存在一定差距，企业内部还没有形成一个良好的人才队伍梯次，难以带动基层整体技术水平发展。二是人才培养周期长，难以快速适应市场变化。现代行业技术更新迅速，但人才培养往往需要一个较长的周期，在对人才队伍建设的长远规划和具体培养措施方面，还不够成熟完善，企业对于人才结构的调整难以适应市场变化。

2.2风险危机意识不足

长期以来，由于烟草专卖经营管理的垄断性，烟草企业职工的工作环境较为稳定，部分职工对自我的评价及工作认知不够全面深入，对行业缺乏认同感和归属感，并没有真正将个人职业规划与企业发展结合起来，习惯于呆在舒适圈，工作中不求有功，只求无过，缺少危机感和忧患意识、责任意识、奉献意识，安于现状，只图完成本职工作任务，面对任务繁重、需要加班加点、压力大的工作不愿接、不愿干，缺少必要的历练，导致处理复杂问题的能力和经验不足，进而陷入恶性循环，个人综合能力及素质得不到有效提升。

2.3业务技能培训效果不明显

尽管烟草行业在人才培养方面取得了一定的成效，但也还存在一些不足之处。一是对培训计划的制订缺乏调查及需求分析。各业务部门和职能部门提报年度培训需求时，缺少对企业的发展规划及职工实际需求的分析了解，存在“为培训而培训”的情况，导致培训重点及目标偏离企业战略部署，员工学习主动性不高，培训效果不佳。二是培训过程缺乏有效监督手段。由于工作任务繁重，各部门工作的重心都在各类考核指标上，认为培训只是为了完成任务，对于既定培训计划存在延迟开展情况，导致计划与培训“两张皮”。三是培训内容单一。部分培训课程设计过于理论化，培训内容基本上是以具体的操作业务为主，内容不够新颖生动，不能紧跟时事热点，难以激发职工参与培训的热情。四是培训效果难转化。对于培训效果的评估不够重视，缺乏对培训前、培训中、培训后的有效评估，方式方法单一，不易于了解职工的实际学习情况及培训效果，导致培训结果难以成为指导实践、推动工作的有效方法。

2.4绩效管理作用发挥不够充分

一是管理者与职工对于绩效提升和管理上存在认识偏差，片面的把绩效考核等同于绩效管理，在考核上重结果、轻过程，导致员工对绩效管理采取自我保护或回避应付的态度，不主动参与绩效管理过程。二是绩效管理缺乏系统性。绩效管理与人力资源管理的其它环节相分离，考核结果仅仅与薪酬挂钩，没有很好的与员工培训、职业发展、晋升等结合，容易导致绩效考评流于形式。三是考核标准设置不够合理，未充分考虑和有效区分不同部门、不同岗位，以及同一岗位不同工作内容的具体考核明细，考核结果无法对员工个人工作价值进行全面体现，容易对员工的工作积极性造成不利影响。同时，不同员工的需求和动机存在差异，目前激励手段较为单一，难以满足员工的个性化需求。

3烟草企业人才培养与激励机制优化改进研究

3.1优化队伍结构

企业应当结合内部人才资源的实际情况，坚持制度建设先行原则，进一步强化对人才管理和培养，制定出一套完整可行的长久性培养方案，在实际执行中，及时发现问题并针对性改善方案，不断强化制度的执行、监督和评价等过程，从而使整套方案的运作更加具有实用性。其次，在培养方案的基础上，积极为员工搭建展示自我的平台，让员工管理更具有规范性和针对性。此外，坚持因岗施策，进一步明确考核评价标准，通过细化各个部门成员的工作任务、考核指标、调动分配等方面的工作，让职工充分感受到自我价值的实现，促使职工充分发挥主观能动性，为企业的发展而努力奋斗。破除论资排辈、平衡照顾等观念，统筹老中青梯次配备，增强整体功能，不断提升干部工作的精准性和有效性。

3.2强化干部选育管用

落实干部交流、挂职锻炼办法，持续加大关键岗位交流力度，分类推进轮岗交流、任职交流等，盘活干部资源。将干部集中调研和日常调研相结合，把功夫下在平时，继续完善干部考察识别方式。发挥好“传帮带”机制作用，突出对年轻干部的实践锻炼、专业训练，积极为年轻干部搭台子、压担子、铺路子，不断增强年轻干部推动高质量发展本领、服务群众本领、防范化解风险本领。进一步完善专业技术职务聘任和业务技能岗位管理与考核，鼓励开展技能创新、成果转化等活动，定期开展专业技术人才评聘和专业技能人才等级认定等工作，畅通人才晋升渠道，鼓励符合条件人员参加专业技术人员评聘，择优聘任一定数量的初级、中级专业技术人员，努力形成一支结构合理、素质优良、规模适度的技能型创新人才队伍。

3.3搭建内部教育培训体系。

一是优化培训制度。加强对培训需求调查分析、培训计划制定、培训实施监督及培训效果评估等方面的流程办法，建立完善培训绩效管理、培训跟进、培训预算、课程体系建设等制度，不断促进员工教育培训工作制度化、规范化。二是优化资源。注重挖掘和培养有潜质的员工，从企业内部中选拔一批专业型、技能型人才，充实完善内部师资队伍。及时建立培训资料库。做好案例、课件和素材等方面资料的收集，建立详细的资料库目录，强化培训效果。三是优化培训机制。对企业的培训资源进行研究，全面分析职工队伍需求。在培训过程中，按照SMART原则，合理制定培训考核指标，将考核结果与绩效挂钩，作为薪酬和晋升的依据。培训结束后，要根据培训目标，科学确定评估标准和评估指标体系，在不同的评估阶段，采用合适的评估方法，以此提高培训质量。

3.4完善绩效管理体系

一是从工作完整性、工作重要性、工作自主性、工作反馈等方面进一步完善工作设计，综合运用目标管理法、关键绩效指标法和平衡积分卡法等方法对职工的绩效计划、考核指标、指标权重、评价标准进行全面优化完善，做到组织目标和个人目标、硬指标和软指标、定量考核和定性考核、工作过程和工作结果的统筹兼顾。二是完善绩效考核标准，在原有岗位类别和薪酬结构的基础上，依据学历、经验、能力、工作难度以及工作环境等综合因素全方位开展职位分析和职位评价，建立横向关联、纵向贯通的岗位体系，并根据各岗位特点，深入调查研究，科学合理设置各项考核指标，以正向激励为主，树立正确的考核导向，使考核结果既客观反映员工的能力与贡献，又激励其重视个人技能、综合能力的提高。三是要提高考核过程中职工的参与度、认可度和透明化，认真做好日常绩效辅导和考核结果的反馈评价，将考核结果与教育培训、薪酬激励、职位晋升等充分结合起来，防止考核结果的平均主义和集中趋势，避免“干与不干、干多干少、干好干坏”一个样的问题，持续激发职工工作热情。

参考文献

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