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摘要：某集团是世界500强大型制造类企业，拥有几百家子公司，在新时代转型升级中，面临诸多困难，其中如何有效激发新生代员工的主动性和创造力，成为摆在企业管理者面前的难题。“95”后甚至“00”后新生代员工逐渐成为企业团队的中坚力量，他们对“存在感”和“价值感”等多方面的需求，导致传统的激励方式边际效益递减越来越明显。管理的瓶颈呼唤管理的变革，激励机制改革势在必行，亟需建立一套以人为本的激励模式，实施多元化的举措，努力激活他们的创造力，为新生代赋能，让他们在企业转型发展中发挥应有的作用。

关键词：新生代  长期  激励机制  激活创造力

一.新生代员工的概念

新生代是指出生于1995年以后，即通俗意义上的“95”后、“00”后，新生代员工多为独生子女， 他们的成长经历了教育体制改革、就业政策变革、网络信息化发展等社会环境复杂多变的时代，具有鲜明的价值取向和与众不同的时代特征。

二.新生代员工的职场特点

1、自主性强，渴望获得认可与尊重。新生代强调工作的自我引导和自我管理，工作的目标不仅是为了获得报酬，而且希望发挥个人专长从而实现自身价值，期望获得社会的认可与尊重。

2、兼有积极与消极的工作态度。大部分新生代员工的个性较为鲜明，容易将个人的情绪带到工作当中，工作中会出现积极和消极两种状态，积极情绪产生较高的绩效，消极情绪导致频繁请假、消极怠工以及自动离职等表现。

3、多变的职业观念。新生代员工持有多变的职业观念，渴望尝试不同的岗位，同时认为企业有责任为员工提供职业发展的机会，看重企业能否培养员工多方面的能力。

4、受教育程度高，但应用有所欠缺。新生代员工大部分接受过高等教育，对个人的学习能力表现较为自信，但缺乏耐心和恒心。

5、不喜欢循规蹈矩的工作。新生代员工讨厌循规蹈矩、一层不变，愿意从事具有挑战性和趣味性的工作，希望企业能够营造宽松的工作氛围，容易对上级主管安排的事务性工作产生不满。

6、对权威有独特的看法。时代的烙印更加明显，新生代员工追求公开、公平，厌恶传统的层级制度，更习惯民主、协商的沟通模式。他们看重上司的个人修养和领导能力，考虑的是上司能否帮助自己获得职业发展的机会。

7、倾向于网络化的沟通方式。新生代员工注重内心的变化，渴望向别人倾诉，但却不懂得去倾听别人。大部分新生代员工日常工作中更倾向于网络沟通，不喜欢与上级主管或同事当面交流。

三.传统模式下激发新生代员工活力面临的困境

1、单一薪酬激励机制难以满足新生代对多元化激励措施的需求。根据人本主义心理学家马斯洛提出的五层次需求理论，物质激励在需求层次中主要用于满足人的生理需求和安全需求。随着经济社会的发展，物质需求的基础性作用正渐渐被取代。对于新生代员工，他们出生成长在物质丰富的时代，需要物质激励和精神激励的双轮驱动。

2、企业管理制度与新生代员工群体价值观的差异性造成绩效管理的瓶颈。现代企业员工绩效管理主要采用关键绩效指标管理（KPI），把企业的战略目标量化成具体指标，分配到每位员工，以具体指标数据来评价工作质量，遵循“考核指标制定→绩效跟踪→考核打分→绩效反馈面谈→绩效改善”的周期循环。这种管理制类似于设备控制中的PID程序系统，结果反馈的周期越短，整体实际情况越接近于设定情况。要求员工重复性地微调工作方式，以达到考核指标。然而新生代员工讨厌重复性的工作，希望从事有挑战性、有趣味性的工作，从这一点来看，两者是对立的，造成的直接后果是KPI考核成效越来越弱化。

四.激活长效活力的长期激励机制模型

美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格在20世纪50年代末期提出的双因素理论，美国心理学家斯塔西·亚当斯在1965年提出的公平理论（社会比较理论），为我们探讨建立长期激励机制提供了参考和依据。

4.1双因素理论

满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素。不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素，即保健因素。赫兹伯格认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。

①保健因素的内容包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。这些因素都是工作以外的因素，如果满足这些因素，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极的行为。

②激励因素与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等。这些因素如果得到满足，可以使人产生很大的激励，若得不到满足，也不会像保健因素那样产生不满情绪。

③传统理论认为，满意的对立面是不满意，而根据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。

④这一理论不同于马斯洛提出从满足优势需要出发去调动人的积极性，而是从外在需要、内在需要的区分及两者在调动人的积极性方面起着不同作用的角度，探讨如何更有效的激发员工的工作积极性。

4.2公平理论

基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

4.3长期激励机制模型

根据上述分析，结合双因素理论，公平理论，可以得出这样一种结论：不同层次的激励可同时存在，同一时期内以一种激励占主导。一是招聘时宣传企业的愿景和目标，取得新生代的认可。二是进入公司后启动自我激励、物质激励、竞争激励和关心激励。三是独立定岗后启动荣誉激励。四是取得一定成绩，可以创造价值时启动参与激励。五是每个阶段，奖惩激励也十分必要。六是管理新生代员工长效激励，激发活力时需要牵引机制、用人留人以及绩效、薪酬、价值体系的有效配合。

五.对企业当前新生代员工长期激励的措施和建议

目前企业正在转型升级的关键期，在确定组织目标和个人目标一致性的前提下，实现组织目标，是公司的根本出发点和最终任务。要充分调动员工的积极性，最大限度地发挥他们的潜能，本着以人为本的思想，真正的理解人、关心人、尊重人、发展人、重视员工发展需求， 旨在激发员工的潜力，实现员工个体的发展。普华永道首席人力资源执行官尹曼所说：“企业人力资源管理工作必须适应新生代员工的需求，做出积极、有远见的反应与决策，才能更好的管理新生代员工”，要充分发挥和利用好现有的激励机制，正视新生代员工的特点，动态调整激励方式和方法，充分发挥他们的长处，为集团新一轮发展做出贡献。

5.1建立多元化的激励模式，达到激励预期效果

企业在已有的薪酬激励机制上，可进一步完善制定多元化薪酬体系，不仅要关注薪酬外部，即薪酬的绝对数量，也更要关注薪酬内部，即薪酬的相对数量，制定多元化的内外兼顾薪酬制度，提供多元化自助福利体系。

5.2建立新生代员工职业规划，拓宽各层级晋升通道

不断构建完善公司和员工之间良好心理契约关系，帮助新生代员工建立职业规划，完善新生代员工评估和考评体系，拓宽各层级晋升渠道，分阶段达到其对职业规划实现的预期。

5.3打造亲、和、包容组织，提高精神激励效果

党的十九大报告提出，“我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾”，按照需求层次理论，在基本物质文化需要得到满足后，人会有更高层次的需要。根据新生代员工所处的时代特点、环境特点、家庭背景、个性追求等诸多因素，应更多倾向和满足其尊重需求和实现价值等更高需求层面。

5.4激发个体有效创新，实现个人与组织目标双收获

新生代作为当前乃至今后一个时期职场的主力军，对于新生代员工在一定的社会环境中受到长时间的影响和作用所形成的性格特征，实施多元化激励措施和管理，能使新生代员工产生存在感和价值感，强化他们对企业的忠诚度，更好的激发个体创造力，进而提高新生代员工绩效，实现组织的共同目标愿景。

参考文献与资料：

科克斯（Jeffcox）著，齐若兰译.目标－简单而有效的常识管理[M].上海：上海三联书店，1999

陈春花.激活个体：互联时代的组织管理新范式[M].北京：机械工业出版社，2015

陈春花，杨忠，曹洲涛.组织行为学第3版[M].北京：机械工业出版社，2019

吴晓波，徐光国，张武杰.激活组织：华为奋进的密码[M].北京：中信出版集团，2021

作者简介：吴海涛，男，汉族，1985年9月出生，河南省商城县人，大学本科，人力资源管理专业，从事人力资源管理及相关工作