摘要：竞争是市场经济中的常态，企业‌需要采取正确的策略来应对。随时经营环境等因素的变化，企业成本管理观念也不断地发生着转变，企业通过加强战略成本管理，可以增强企业发展实力，有利于企业更好发展。本文就以战略成本管理为出发点，结合制药企业成本管理现状，研究战略成本管理在制药企业中的应用。

关键词：战略成本管理；生物制药企业；应用

一、生物制药行业的发展现状

生物制药是指运用微生物学、生物学、医学、生物化学等的研究成果，从生物体、生物组织、细胞、器官、体液等，综合利用微生物学、化学、生物化学、生物技术、药学等科学的原理和方法制造的一类用于预防、治疗和诊断的制品。生物制药原料以天然的生物材料为主，包括微生物、人体、动物、植物、海洋生物等。

生物制药的主要优点在于其针对性强、副作用小，且能够生产传统化学方法难以合成的药物。例如，通过基因工程技术，可以生产出具有特定功能的蛋白质或多肽类药物，用于治疗癌症、糖尿病、心血管疾病等多种疾病。

生物医药产业是将现代生物技术与各种形式的新药研发、生产结合，以及与疾病诊断、防治和治疗相结合形成的产业，包括化学原料药、化学制剂、中药（饮片、中成药）、生物制药、医疗器械等细分领域。生物医药产业作为我国确定的七大战略新兴产业之一，有巨大的现实意义和经济意义。一方面，加快发展生物医药产业，将进一步满足我国人民不断增长的卫生健康服务需求;另一方面，作为重要的产业，生物医药领域和化工等基础制造业部门息息相关，提升生物医药产业的整体发展水平，对促进上下游产业、带动化工等传统行业转型升级也有着巨大促进作用。

我国生物医药产业在布局上以产业关联为基础、地理靠近为特征，形成了环渤海、长三角、珠三角三大重点发展区域，而中西部地区有望跃升为生物医药创新发展新高地。

近年来，受益于我国居民生活水平持续提高、医疗卫生体制改革不断深化、国家政策大力支持等因素的影响，我国医药产业整体步入快速发展阶段。2019年，我国生物医药产值约为32905亿元，较2018年增长8.79%。未来，我国生物医药产业将重点发展重大疾病化学药物、生物技术药物、新疫苗、新型细胞治疗制剂等多个创新药物品类。创新药将引领医药行业未来的发展，生物药特别是单抗类产品将越来越凸显其临床及商业价值。尽管中国的生物医药企业还很年轻，但是发展的动力却十足，并且正在稳固发展。随着生物医药行业基础结构的改善，中国生物医药行业与跨国公司合作的加强和寻找不同资源能力的提高，预计中国生物医药产业在未来必定会以更快的速度发展。预计到2025年，中国生物医药产值规模将达到49000亿元。

全球生物制药市场竞争非常激烈，随着生物制药行业的快速发展，大量资本进入市场，导致竞争日益激烈。国内企业不仅要与跨国企业竞争，还需在产品质量、研发创新和市场拓展等方面不断提升竞争力‌；生物制药行业的技术壁垒较高，新进入者需要强大的技术实力和人才储备，此外，新药研发周期长、投入大，这也增加了行业的竞争难度。

二、成本管理观念的转变

从偏重成本核算向兼顾成本核算和成本控制转变，传统的成本核算无法真实反映企业资源消耗和利用效率，而作业成本核算系统虽然提升了成本信息的相关性和可靠性，但仍不能满足成本管理的要求。  从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变，传统成本管理将成本管理重点放在产品制造环节，而该环节基本都是“固化成本”，降低幅度不大;需要在产品制造过程之前，通过规划来优化产品研发、产品设计和生产线规划或布局等，才能最终降低成本。

从产品制造成本管理向产品总成本管理转变，传统成本管理对象是产品制造成本，判断产品是否盈利的标准是产品销售收人是否大于产品制造成本;按照战略管理要求，应该从产品总成本角度来判断产品的盈利性，总成本不仅包括产品制造成本，还包括设计、设备升级、生产准备，以及营销和售后服务等环节及产品生命周期内的资源消耗即基于价值链的总成本管理。

从静态成本管理向动态成本管理转变，产品成本在不同环节所消耗资源存在此消彼长的“内部联动关系”，如研发和设计环节成本较多，可能直接降低制造成本;制造环节增加设备维护、员工培训的投入，可能降低销售及售后服务的成本。

三、企业内部和企业间价值链分析

（一）价值链分析的含义：价值链是指企业价值创造过程中一系列不相同但相互关联的价值活动的总和。企业其实就是研发、设计、生产、营销和售后服务的一系列价值活动的集合。从价值形成过程看，价值链就是从价值角度所反映的作业链。

1、企业的各项作业活动之间存在紧密关联，如“供应一生产一销售”等环节之间存在上、下游间的作业联动关系。

2、每项价值活动都“可能”给企业创造有形或无形的价值，这就意味着企业需要通过成本信息等鉴别出哪些作业是有价值的（即增值作业）、哪些作业对企业价值增值作用不大（即非增值作业），有竞争力的企业不需“自己包办”从原材料到终端销售的所有环节，对企业没有价值增值的作业可以采用诸如外包、战略联盟等方式，从而使企业各项作业活动达到价值增值的最大化。

3、价值链并不局限于企业内部的各项作业活动，更应拓展到企业与供应商、企业与销售商、企业与顾客等上下游之间的作业链条之中，形成企业与企业间的资源共享与交易平台，以实现企业间基于竞争的合作共赢。

（二）企业内部价值链分析

1、企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动。内部价值链的分析目的在于通过分析以判断企业内部各项作业是否有价值，发现增加价值或降低成本的机会，从而识别和确定企业的关键成功因素。

2、内部价值链分析的步骤。

1）、识别企业价值链的主要活动，企业内部价值链上五种基本活动和四项辅助活动，根据产业特点、企业战略等分解为若干具体作业。一般来说，产业特点决定着企业价值链的形式，企业应根据自身竞争战略选择对企业最有价值的作业。

2）、价值活动的成本动因分析，在识别主要价值活动并分解到具体作业后，就应该对成本及其影响因素进行分析，帮助企业识别出具有成本优势的作业或活动。

3）、分析价值活动之间的关联性，一项价值活动的成本改进可能降低或增加另一项价值活动的成本。价值活动之间的关联性存在于企业内部价值链、供应商与企业价值链、分销商与企业价值链、顾客与企业价值链等之中。从产业结构看，价值链之间的关联性最终有可能影响或导致企业间兼并重组。

4）、增加价值或降低成本以建立竞争优势

（1）识别竞争优势。成本领先战略、差异化战略是两种基本的竞争形式。其中成本领先战略中的成本并非单指“产品生产成本”，而是指基于价值链的“产品总成本”。差异化战略则要求企业为顾客提供独特的价值创造，以其独特性而获得市场的溢价和报酬；

（2）识别增加价值的机会。在企业间差异化竞争中，增加顾客价值的机会存在于产品功能、质量、销售渠道、服务与维护、品牌形象、价格等诸多方面;

（3）识别降低成本的机会。对价值链中不具备竞争优势的作业或活动，通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动，以降低企业总成本。

（三）企业间价值链分析

1、纵向价值链分析是将企业看作是整个产业价值创造的一个环节，以分析企业在所处产业上、中、下游价值链分工中的战略定位。优势：①上下游企业之间的商业合作，如上游企业参与下游企业的新产品、新材料或替代品的研发，不仅提高上游企业的销售份额与市场竞争能力，而且还有利于提高产业链的升级换代，从而最终有利于消费者;②作为核心的客户，下游企业可以借其优势地位而要求上游企业降低成本，推进上游企业加大其在材料研发上的投入力度，强化其技术革新，从而强化其在产业链中的优势地位;

③为防止单纯依赖市场行为、合同关系来维持上下游企业之间利益带来的潜在风险，如某一方的“背信”，以上长期合同、战略联盟、参股、合营甚至控股等多种形式所形成的企业间“纽带”关系，将对产业组织结构、企业重组等产生重大影响。从产业发展角度，“纵向一体化”将有助于节约企业之间的交易成本，提高产业的产出效率。

2、横向价值链分析是分析现实或潜在竞争对手对企业价值创造活动的影响，明确竞争对手在市场竞争中的优势和劣势，从而明确企业自身的战略定位。优势：从横向价值链及其整合角度看，“横向一体化”的最大优势在于发挥产业内的规模经济，产业内的核心企业借助其规模经济效应而降低单位产出的成本，并大大提开其在同行业中的竞争优势。

四、战略成本管理在制药企业中的应用

步骤1、内部成本分析

这一步确定盈利来源以及内部流程或活动的相关成本。内部成本分析将：

1、识别企业的价值创造过程；

2、确定产品或服务总成本中应由各个价值创造过程分摊的部分；

3、识别每一个价值创造过程的成本动因；

4、评估获得相对成本优势的机会；

5、识别价值创造过程之间的联系。

步骤2、内部差异分析

在这个步骤的分析中，创造和维持出众差异的来源将被检验。主要的关注点在于客户对于公司产品和服务价值的理解与感知。与步骤1相似，内部差异分析首先要求对内部创造价值的流程和成本动因进行识别。有了这些信息，公司可以进进行差异分析以用来：

1、识别出能为客户创造价值的流程；

2、评估用于提升客户价值的差异化战略；

3、决定最可持续的差异化战略。

步骤3、垂直链接分析

垂直链接分析是对前两个步骤更广泛的应用。它包含行业中所有上游和下游的价值创造过程。垂直链接可以识别哪些活动对于竞争优势或劣势来说是最关键、最不关键的活动。它考虑到从原材料来源到产品处置或回收的所有环节。垂直链接分析可以：

1、识别出行业的价值链并将成本、收入和资产分配给创造价值的过程；

2、诊断每个创造价值过程的成本动因；

3、评估获得可持续竞争优势的机会。

以上三个步骤是互为补充的。企业首先检查内部营运，然后将关注点扩大到评估自身在行业中的竞争地位。通常，价值链分析会产生大量数据，需要非常认真谨慎地对待与分析这些数据，以识别出哪些关键信息，可以帮助企业能够最大化地创造客户可感知的价值。

结论

生物制药企业在激烈竞争的市场浪潮之下，为了更好地生存与发展，可以应用战略成本管理的价值链分析方法，增强企业的竞争地位和市场优势，提升市场竞争力，为实现企业成本最小化和价值最大化奠定稳固的基础。

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