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摘要：当今，事业部制是军工科研院所的一种常见组织形式，既承担经营指标任务，又承担科研生产项目任务，面临着激烈的市场竞争环境带来的严峻挑战。经营至上，惟有精准策划，扎根优势领域、做好自己，做经营、市场、计划的主导者，才能赢得用户真正认可、立于不败之地；紧盯目标、严肃计划、合规经营、持续改进，方可将务实的策划落实、转化为良好的行动和业绩。本文结合经营、管理科学理论及实践经验，提出一种“6+1”经营与科研生产项目策划及计划管控的工作方法，从中长期规划及年度、季度、月度、周、日常等六个定期时间维度及不定期的临时、专项的经营和和科研生产任务进行全面策划、计划、管控，建章立制、解决问题、持续改进，做正确的事和正确做事，以事半功倍的成效为实现组织绩效和个人发展谱写美好的篇章。

关键词：军工科研院所 事业部制 经营 策划 计划

引言

当今时代，众多军工科研院所可谓具有“事企二象性”：既是国防事业的国家利器，又是经济建设的中流砥柱；既是经营主体，又是科研生产项目任务的承担主体。事业部制是军工科研院所的一种常见组织形式，事业部既承担利润、营业收入、合同额等经营指标任务，又承担科研生产项目及项目计划完成率等指标任务。作为军工单位，还肩负政治使命责任，事关国家重大利益的任务必须无条件保证完成、做好“孺子牛”；作为科研院所，又要持续创新，做别人没做过的产品，做好“拓荒牛”。业务想“牛”，实属不易；事在人为，行必有路。本文结合经营、管理科学理论及实践经验，对军工科研院所事业部经营和科研生产项目策划及计划管理提出二三思考与对策，谨供同行友人参考。

一、终极目标：事半功倍，实现组织与个体共赢

经营、干项目的道理和打仗其实都是一样的，都是要在激烈的竞争、斗争中杀出一条血路，求生存、谋发展。军事经典《孙子兵法》把“道”排在“五事七计”之首，即，团队成员是否广泛认同组织意志、团队上下是否齐心协力是决定团队能否打胜仗最关键的因素。因此，作为军工科研院所的事业部，既要实现经营及科研生产项目任务完成，更要追求高质量、高效率完成，避免内卷、返工等“无效熵增”，使所有人收获工作顺利的成就感、幸福而有尊严的生活、健康和谐的人际关系，有助于发挥好现有团队成员的积极性，有助于积聚更多优秀人才，有助于团队赢得积极、正面的形象和口碑，有助于团队从胜利走向胜利。

作为经营主体，经营至上。其他很多工作存在的意义都在于对经营和重大项目、重点工作任务的支持。因此，要精准策划，做正确的事；严肃执行，正确做事。如此，则可事半功倍，既致力于经营至上，又做到以人为本。

二、总体思路：做经营与计划的主导者

“顾客就是上帝”是经营界的经典名句，也是至理格言，放之四海而皆准。但是，如果把这句话理解偏了，就可能在承接项目时“拾到篮子里都是菜”。如果不在优势领域作战，即使成功中标，也可能会被用户定位为低端、廉价的“韭菜”。如此，即使在项目实施过程中“付出了不亚于任何人的努力”1，但仍然难免“耕也，馁在其中矣”2的命运。

因此，作为经营主体，首先要做好策划，运筹帷幄之中、决胜千里之外。“善战者，致人而不致于人”3，即，做经营、市场、计划的主导者，服务好用户，但不被用户牵着鼻子走。扎根优领域、做好自己，赢得用户真正认可，则定价、项目选择等话语权越强。根据营业收入、利润等目标及各产品、项目的实际成本及价格，核算成本指导线及合理定价，从而剔除和低端竞争对手“内卷”的“鸡肋”业务，集中火力发展优质业务。有所为，在每一场战斗中收获、成长，做到“胜敌而益强”3；有所不为，不饮鸩止渴、“赂秦而力亏”。

作为经营主体，要凝练清晰、易行、与规则高度契合的工作目标。关键目标不宜多、杂，否则“无所不备则无所不寡”3。重点关注利润等KPI，更要重点关注如重大项目、合规等“一票否决项”，先求不败而后求胜。规则本身是致力于有序经营，并非“绊脚石”，要善于从规则中寻找合规解决问题的办法。

此外，要严肃计划管控，有策划、有计划、有检查，解决资源冲突、优先级、取舍及职责分工、指挥号令、步调一致等问题，落实行动、持续改进，一体化推进组织绩效和个人发展目标共同实现。

三、具体做法：“6+1”经营与科研生产项目策划及计划管控

“6+1”的“6”是指根据业务发展及经营、科研生产任务的实际需要，务实制定、落实好中长期、年度、季度、月度、周、日常六个定期的时间维度下经营和科研生产计划。“1”是不定期、专项及临时突发工作任务。详见图1。

（一）中长期业务发展规划

以事业部各业务领域为主体，根据全院（所）规划工作统一部署，形成各业务领域的发展规划，经论证、审定，汇总、形成事业部的业务发展规划，作为事业部业务发展及经营工作的纲领，实时修订、滚动更新。

（二）年度经营、科研生产策划

年初，根据事业部业务发展规划、年度经营及重点工作任务目标、在研/跟踪项目的QCD等情况，经事业部内部充分讨论及与用户等相关方充分沟通，形成年度绩效责任书（KPI/PBC）、年度经营工作计划、年度科研生产项目计划。

1.年度绩效责任书（KPI/PBC）

事业部年度绩效责任书（KPI）确定后，其中规定的任务、目标结合部门岗位说明书、绩效管理等制度，层层分解至事业部分管领导、各班组、全员，形成各班组KPI及人员PBC，纳入责任、目标、考核及兑现体系并做好日常绩效辅导及管理。

2.年度经营计划

以项目为经营的支撑，主要包括年度新签合同、营业收入、利润等计划，形成“三张表”：

一是年度新签合同计划。主要内容包括项目基本信息（项目名称、用户、合同额等）、预计完成时间、项目签订/获取可能性等情况。

二是年度营业收入计划。依据年度新签合同计划及在研项目任务的（预计）完成情况，在与用户充分沟通的基础上，形成年底营业收入计划。主要内容包括项目基本信息、预计收入金额、预计完成时间、存在的问题及待办事项等。

三是年度收入成本预算表。主要内容包括项目基本信息、年度营业收入计划、各项目年度成本预算等。据此可推算各项目及事业部全局的利润（率）、成本指导线等数据，供项目选择等决策参考。

3.年度科研生产项目计划

项目计划可按“三级计划管理”制定（示例见图2）。根据在研项目QCD等情况，明确项目基本信息及年度计划完成时间，形成年度科研生产项目计划（一级计划）。根据项目一级计划及项目实际情况，明确项目里程碑计划（二级计划）。其中，里程碑的设置应根据研发类或批生产类项目的分类而有所区别。

年度科研生产项目计划做到二级即可。三级项目计划可按月制定，每周及日常实时检查、更新。三级项目计划是依据供应商反馈的采购周期、工艺工时定额及设备产能等数据，对项目里程碑计划（二级计划）进一步细分，形成项目详细计划（三级计划），如物资齐套三级计划、生产三级计划、检测三级计划等，具体到活动及其完成时间、责任人，做到可执行、可检查。

（三）季度/月度经营、科研生产总结、计划及通报

根据年度工作策划，每季度/月度按全院（所）相关规定及工作部署、要求，结合季度/月度事业部KPI、经营数据统计、新签合同计划、在研/跟踪项目及其他工作任务的目标和进展情况，对本季度/月度的工作做好总结，对下一季度/月度的工作做好策划，形成季度/月度工作小结、下一季度/月度工作计划（含经营计划、重点工作任务工作计划、投产计划、专项工作计划等）、年度经营及科研生产项目计划（更新）。

与此同时，对事业部及各责任主体任务完成情况进行检查、统计、总结，形成正/负面清单，作为季度/月度考核的依据，并针对存在的问题开展复盘、分析、制定下一步举措及计划。可通过事业部全体成员会议/班组长例会、支部大会/支委会、信息沟通群、绩效看板等多元化、可视化的形式进行通报，以起到“见贤思齐”和“红脸出汗”的效果，推动任务、目标层层贯彻落实到行动中。

上述管理举措具体到季度或月度，可视科研院所及事业部实际情况而定。

（四）每周、日常及专项经营、科研生产任务检查与工作安排

每周定期对经营与科研生产项目计划进行报告、检查、讨论、决策、部署，报告本周计划执行情况、存在的问题、需要协调的事项、下周工作计划及责任主体，更新经营、科研生产项目计划并发布，实在行动、严在日常。每天各项目组召开晨会，对当天工作任务进行安排，并及时讨论、解决当前问题。计划信息、进展应据实更新，新立项项目及时制定项目计划并纳入台账管理。专项、不定期、临时突发任务应实时策划、纳入计划管理，并根据实际资源配置等情况对原计划进行合理调整、更新。

此外，计划管控与协调应注意两点：第一，涉及多方协同事项的沟通、协调，原则上应由相关方先自行协调、解决，协商无果再根据情况逐级上报、协调解决，避免工作无序和管理资源浪费。第二，项目经理要能做好“勤勉、尊重和关心他人的管家”4，既要能把任务策划、安排明白，又要能团结好队伍，与党建工作深度融合，构建充满“正能量”的科研生产文化。

四、结束语：用智慧、行动和业绩谱写更美好的篇章

业绩是靠智慧策划出来的，不是仅靠“996”堆砌出来的。工作在一定程度上是为了生活，更是要关照广大职工群众的幸福生活。事半功倍，受益的是所有人。希望本文能够抛砖引玉，共同为经营和科研生产项目管理战线贡献一臂之力，用智慧、行动和业绩谱写组织和个体更美好的篇章。

参考文献：

1.稻盛和夫：干法，2010，华文出版社。

2.孙武：孙子兵法，孙晓玲译注，1999，山西古籍出版社。

3.孔子：论语，郑玄译注，2008，中华书局。

4.PMBOK：项目管理知识体系指南（第7版），2022，电子工业出版社。