摘要：经济新常态背景下，国有企业面临从规模扩张向质量效益转变的深刻变革。工商管理创新是国有企业适应高质量发展、提升核心竞争力的关键。本文分析经济新常态对国有企业的要求，阐述工商管理在国有企业中的作用与特点，剖析当前国有企业工商管理存在的主要问题，并以公交企业为典型案例，从战略定位、数智化转型、运营模式创新、成本管控、人才培养等维度探讨工商管理创新路径。研究表明，国有企业应通过明确经营理念、健全管理体制、推进数字化转型、加强技术创新、强化人才培养等举措，推动工商管理从传统行政式管理向现代市场化经营转变。合肥公交集团的创新实践为公交行业转型升级提供了可复制的经验。

关键词： 经济新常态；国有企业；工商管理；创新路径；公交企业

经济新常态强调发展质量和结构优化，我国经济呈现增长速度换挡、结构调整阵痛、前期刺激政策消化“三期叠加”特征，对企业经营管理提出更高要求。国有企业作为国民经济支柱，承担保障经济安全、服务民生、引领产业发展的使命，面临深化改革、转型升级的迫切要求。市场竞争加剧，国家对国企监管更严，效益与社会责任平衡成为焦点。工商管理作为企业运营核心环节，其创新水平直接影响国企适应新形势的能力。

公交企业作为典型公益性国有企业，既保障市民基本出行，又面临市场化压力。经济新常态下，公交企业普遍面临客流下降、成本上升、补贴收紧等多重挑战，亟需通过工商管理创新实现转型升级。合肥公交集团作为安徽省公交行业标杆，在数智化转型、数据资产运营、多元化发展等方面积极探索，其创新实践为国企工商管理创新提供了有益借鉴。本文将以公交企业为典型案例，结合合肥公交集团改革经验，探讨国有企业工商管理创新路径。

一、工商管理在国有企业中的作用与特点

国有企业工商管理是在国家宏观调控下，运用管理知识与专业技能制定发展战略，确保经营活动有序开展，实现国有资产保值增值。与一般企业相比，国有企业工商管理具有特殊作用。

1.1 增强财务管理规范性与抗风险能力

财务管理是企业资金运作核心。国有企业承担保障国家经济安全责任，财务管理需规范透明。工商管理结合国家财经政策，优化财务结构，强化成本控制和风险预警，确保资金使用效益。公交企业运营投资大、回报低、回收周期长，对资金管理规范性要求更高。南昌公交集团通过精细化成本管控，建立预算预警机制，2024 年节约能耗及维保成本 1000 万元。淮安现代公交集团通过全过程成本管控，2025 年上半年成本费用同比降幅达 8%，营收同比增长约 10% 。

1.2 助力企业战略清晰化与科学化

国有企业在发展中既要遵循市场规律，又要贯彻国家战略意图。工商管理帮助企业科学分析内外部环境，制定清晰发展目标与经营策略，避免盲目决策。合肥公交集团确立“聚焦主业、多元延伸”发展战略，围绕“打造以经营地面公共交通为主的城市公共出行综合服务运营商”目标，不断拓宽出行外延、深挖服务内涵。在战略定位上，始终坚持普惠性、基础性、兜底性保障作用：2024 年服务客流 3.03 亿人次，日均 83 万人次，客流量连续两年恢复性增长；免费运送老年人、残疾人、退役军人等社会特殊群体超 1 亿人次，体现公益属性。

1.3 优化人力资源配置，激发内生动力

国有企业拥有人才资源，但传统管理体制下可能存在人岗不匹配、激励不足等问题。工商管理强调以人为本，通过科学人力资源规划，挖掘员工潜能，建立合理绩效考核与激励机制，增强归属感和积极性。中国国新控股有限责任公司在人才机制改革方面进行突破性探索，实施“双谈”招聘机制，推行 企 策略、一岗一契约、一人一张表”精准考核模式，形成管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”机制，为国企人力资源管理市场化改革提供借鉴。

1.4 提升运营效率，降低管理成本

国有企业规模大、管理层级多，易产生冗员和浪费。工商管理通过系统化流程优化和资源配置，减少无效开支，提高运营效率。上饶市城控集团推行公交车队扁平化改革，将“分公司管理模式”调整为“车队管理模式”，压实安全主体责任，2024年减亏 1031.42 万元，显示组织架构优化能显著提升运营效率。

二、国有企业工商管理应遵循的原则

2.1 标准化原则

国有企业管理必须坚持标准化，将工商管理理论与企业实际结合，明确各项工作标准和职责分工，确保管理活动规范有序。邯郸公交自 2016 年开展企业内部标准化建设，建成出行服务、智慧场站、智能终端等企业标准体系，2025 年入选第一批国家级服务业标准化试点（智慧交通专项）项目，为中小城市公交转型提供样板。

2.2 信息化原则

信息化时代，数据是重要资源。国有企业应加强信息化建设，利用信息技术促进信息交流与共享，为精准决策提供依据。重庆交通开投集团投用千亿数据级公共交通应急联动指挥中心，接入公交、轨道、枢纽等内部数据和高德出行、手机信令等外部数据，依托智慧化大数据平台实现运营突发事件“一键处置”“一网统管”“一键发布”，为城市公共交通现代化治理提供支撑。

2.3 精细化原则

精细化管理是提升国企竞争力的关键。企业应将管理责任具体化、明确化，强化部门协同，优化管理流程。南昌公交集团依托智能调度系统和大数据平台，对日均客流 1000 人次以上 119 条线路实行班次间隔合规管控，落实“高峰跑足、平低峰跑匀”，通过“大改微”将 32 条线路 183 台大车型调换为小型车辆，满载率从 35%提升到 50‰ 。

2.4 创新性原则

国有企业面临改革深水区挑战，必须坚持创新驱动。工商管理要突破传统思维，引入现代管理理念和方法。北京全路通信信号研究设计院探索“模拟法人”管理模式，将业务规划、人员管理、薪酬分配等职权下放至各业务板块经营主体，形成责权一体、自负盈亏的新型经营责任制，激发内生动力。

2.5 规划性原则

国有企业管理需注重长远规划，将战略规划与日常运营结合。淮安现代公交集团以“党建强企”为旗帜，将“用爱建企”理念贯穿始终，系统推进“员工关爱十大工程”，创新构建“党委领学定向、支部研学促深、党员自学践实”三级学习机制，推动争先创优氛围，为企业高质量发展提供政治保障。

2.6 以人为本原则

国有企业应尊重员工、关爱员工，通过人性化管理激发工作热情。济南公交创新采用“体验式”调研模式，深入一线、贴近乘客，精准挖掘公交运营管理痛点难点，将群众诉求转化为改进方向，持续优化服务品质，荣获山东省企业管理现代化创新成果二等奖。

三、当前国有企业工商管理存在的主要问题

3.1 管理服务流程复杂，效率有待提升

国有企业层级多、审批环节繁琐，导致工商管理服务流程复杂，影响管理效能。公交企业传统“分公司管理模式”存在管理层级多、决策链条长问题，需要通过组织扁平化改革优化流程。

3.2 工商管理目标不够清晰

部分国企制定管理目标时过度追求短期利润或规模扩张，忽视长远发展和质量效益。公交企业兼具公益性和市场性双重属性，如何在两者间取得平衡是核心难题。部分企业过于强调公益属性忽视成本控制，导致亏损严重；另一些过度追求经济效益影响服务质量，引发社会不满。

3.3 管理理念相对滞后

部分国企工商管理停留在传统行政式管理模式，未能充分结合外部环境和市场变化，管理理念缺乏创新。一些公交企业习惯于“等客上门”“按部就班”运营模式，缺乏主动拓展市场、创新服务意识。随着共享出行、网约车普及，市民出行习惯转变，传统公交企业面临严峻挑战，内部管理理念滞后是根本原因。

3.4 管理人员专业素质有待提高

工商管理需要专业人才支撑，但部分国企存在管理人员配备不足、专业能力欠缺问题。部分管理人员从其他岗位转岗而来，缺乏系统工商管理知识和技能，影响管理工作质量效率。改革经验表明，人才机制是影响企业管理水平的关键因素。3.5 经营管理创新不足

受制于传统体制和思维惯性，部分国企在经营管理中墨守成规，缺乏主动创新意识和行动。管理人员学习新知识、运用新方法积极性不高，企业未能提供足够培训和学习机会，导致管理方式陈旧，难以激发创新活力。

四、国有企业工商管理创新路径——以公

4.1 明确经营理念，强化战略引领

国有企业应摒弃单纯追求规模扩张的传统观念，树立高质量发展理念，将工商管理提升到战略高度。公交企业明确经营理念的核心是在公益属性和市场规律之间找到平衡点。合肥公交集团坚持“聚焦主业、多元延伸”发展战略，在发挥普惠性、基础性、兜底性保障作用的同时，积极拓展多元化服务。2024 年服务客流 3.03 亿人次，免费运送特殊群体超 1 亿人次；开通助企专线为比亚迪、蔚来等企业提供通勤服务，日均服务员工约 5 万人次，全年为企业节省通勤成本 1.1 亿元；开通助学专线提供“门到门”服务，高峰时日均保障学生出行 1.9 万人次，实现公益与市场有机结合。

4.2 推进数智化转型，提升精细化管理水平

数字化转型是国企提升管理效能的重要途径。合肥公交集团搭建全市公交数智云平台，整合 372 条常规线路、395 条定制线路、5453 个站点及数千台运营车辆等核心资源，打通营运、安全、机务、充电等全链条数据壁垒，实现“一屏总览、一网统管”。通过大数据算法与视频调度联动，实时感知车厢拥挤度、车辆位置及运行状态，动态调拨运力，精准响应客流变化，发车准点率跃升至 99% 。

在技术创新方面，合肥公交自主研发“车路协同”与“盲区预警”两项国家发明专利，构建“云端-车端”一体化安全运行体系。通过推动车辆与信号灯数据互联，优化通行效率；通过车身多维感知系统实时监测盲区，主动预警风险，显著降低事故发生率。两项专利与数智云平台深度融合，形成“云上算、路上联、车上防”立体化运营模式。

在数据资产化方面，合肥公交率先探索数据资产全周期运营。整合智能出行服务、智慧调度、线网优化及安全监测四大类数据，形成覆盖“人、车、路、站、场”的数据资产池。2025 年成功实现数据资产入表，并质押融资 2000 万元，实现安徽省国有公交企业数据资产“入表、质押融资、交易变现”全链条“零的突破”。同时，向高德、百度、腾讯等平台有序开放数据，赋能城市智慧交通治理，市民通过 APP 即可查询公交实时到站信息，提升出行体验。

4.3 创新运营模式，拓展多元化发展路径

公交企业创新运营模式的关键是拓展多元化发展路径，实现“以辅补主”。合肥公交围绕“多元公交”建设，积极探索多维度业务创新：一是盘活车辆资源，拓展通勤班车、校园专线等服务，2024 年通勤定制业务营业收入同比增长 36.14%；二是融合文旅业务，探索“公交+文旅”融合发展新模式，打造夜游巴士、音乐巴士、骆岗公园双层全景观光巴士、环巢湖旅游线等特色产品，让“乘着公交去旅游”成为合肥市民新时尚；三是拓展传媒领域，从传统公交车身、候车亭广告向文创产业拓展，成功打造合肥公交“庐胖胖”“庐娇娇”吉祥物 IP，推动系列周边产品与创意设计落地；四是整合专业资源，将车辆保修与后勤服务推向市场化运营，提升资源利用效率与服务价值。

在特色服务方面，合肥公交创新推出“五助专线”，开通的“助农专线”的“扁担公交”成为郊县菜农进城的“运蔬车”，得到《光明日报》等媒体称赞，为“科里科气”的合肥增添了“接地气”和“烟火气”的城市气质。同时开通“助医专线”服务省立医院、省儿童医院等线路，极大方便老百姓就医。

4.4 加强成本管控，提升运营效益

成本管控是国企提升竞争力的关键环节。合肥公交在成本管控方面采取多项举措：优化人员配置，全面取消收胆、保洁、保安等外包服务，推广 BRT 岛站“无人值守”与“机器换人”模式，有效减少人工投入；规范采购流程，建立询比价机制和价格审议小组，强化材料采购成本控制，推动千公里材料费逐年下降；强化能源管控，大力推进用电“断峰、控平、填谷”，谷平充电量占 99.7%，平均电价由 0.65 元/度降至 0.37 元/度。

在绿色低碳发展方面，合肥公交践行“绿色公交”理念：在电资源方面，错时对外开放 1034 个充电位，同比增长 247%，全年累计服务社会车辆充电 102 万台次，同比增长 827%；在光资源方面，在瑶海、张洼等 4 处停保场建成投运“光储充”站点，推进安大新区、职教城等 5 处光储项目建设；在油资源方面，双谊加油站、淝河加油站正式对外营业，龙岗、经开加油站前期工作有序推进；在氢资源方面，2024 年全市 23 辆氢能公交车正式投入运营，自有加氢站同步启用，氢能源示范应用迈出实质性步伐。

4.5 加强人才培养，打造专业化团队

人才是企业发展的第一资源。国有企业要重视工商管理人才的引进和培养。在招聘环节注重考察应聘者的专业背景、综合素质和创新潜力；在内部培养方面，建立健全培训体系和绩效考核机制，通过轮岗、培训、考核等方式提升管理人员专业能力和工作积极性。中国国新“三能机制”改革提供有益经验：树立“以业绩论英雄、向市场要答案”导向，探索跟投捆绑、运营捆绑、退出收益捆绑等激励约束机制，将团队与出资人紧密联结为“事业共同体”。

4.6 深化服务创新，提升品牌形象

国有企业应坚持以人民为中心的发展思想，将服务创新作为工商管理创新的重要内容。合肥公交以数字化、智能化重塑市民出行体验，全市 571 处电子站牌实时展示车辆到站信息，将公交实时信息共享给高德、百度等导航；在 4353 处没有电子站牌的公交站点布设“到站信息早知道”二维码，多渠道帮助乘客便捷掌握公交实时到站信息。依托数智化管理手段，持续提升运营效率与服务质量，用“小车厢”托起“大民生”，不断增强市民出行的获得感与幸福感。

五、结论与展望

经济新常态下，国有企业工商管理创新是适应高质量发展要求、提升核心竞争力的必然选择。通过明确经营理念、健全管理体制、推进数字化转型、加强技术创新、强化人才培养、创新运营模式、深化服务创新等举措，国有企业能够克服传统管理弊端，实现管理效能提升和可持续发展。

公交企业作为典型公益性国有企业，其工商管理创新实践为其他类型国有企业提供了有益借鉴。合肥公交集团在数智化转型、数据资产运营、多元化发展、精细化成本管控等方面的创新实践，为公交行业转型升级提供了可复制经验模板：在全国公交行业率先构建数据资产全周期运营新模式、自主研发车路协同与盲区预警专利技术、打造“数智云平台”实现精准调度、探索“公交+文旅”融合发展等创新举措，充分展示了国有企业通过工商管理创新实现高质量发展的可行路径。

未来，国有企业应继续深化改革，不断创新工商管理路径，把握数字化转型机遇，加快智慧企业建设，推动管理理念、管理模式、管理手段全面创新，为培育新质生产力、实现高质量发展注入强劲动能。同时，坚持以人民为中心的发展思想，将服务社会、服务民生作为企业发展根本宗旨，在服务国家战略和人民需求过程中实现自身价值，为以中国式现代化全面推进中华民族伟大复兴作出更大贡献。

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