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【摘 要】本文基于“双高”建设背景，分析职业院校内部质量保证体系构建面临的体系运行不畅、任务组织实施存在壁垒、信息沟通不畅、项目管理质量意识和“信息技术+”手段不足等问题，根据“8”字型质量改进螺旋诊改理念论述基于OPPM的目标导向和过程导向建立职业院校内部质量保证体系诊改机制的策略，为职业院校的诊改工作提供参考。

【关键词】“双高”建设 内部质量保证体系OPPM 诊改机制

【中图分类号】G 【文献标识码】A

【文章编号】450102049（2022）11EM-0039-04

2019年，教育部、财政部印发《关于实施中国特色高水平高职学校和专业建设计划的意见》（教职成〔2019〕5号，以下简称《意见》），提出“双高”建设计划，明确“完善学校管理制度，建立自主管理、自我约束的管理机制，推动学校管理能力现代化”“综合运用大数据、人工智能等手段推进学校管理方式变革，提升管理效率和水平”等要求。美国克拉克·A·坎贝尔提出的OPPM（The One-Page Project Manager，简称OPPM），即“一页纸项目管理”，这是一种先进的管理理念，提倡通过将目标、任务、时间、责任人、成本等方式直观明了地在一页纸上反映出来，实现对目标任务的可视化过程管理，并结合“信息技术+”实时跟踪各部门目标任务的完成质量，及时发现执行过程中存在的问题并解决。OPPM契合诊改的目标管理和过程管理理念，可以在高职教育内部质量保证体系的诊断、改善以及“双高”建设的管理中广泛应用。本文就“双高”建设背景下职业院校内部质量保证体系构建存在的问题，探索基于OPPM的诊改机制构建途径，为职业院校的诊改工作提供参考与借鉴。

一、“双高”建设背景下职业院校内部质量保证体系构建面临的问题

将“完善的内部品质保障制度”视为高校管理高层次的基础，是实施“双高”建设的基础。目前，高等专科学校的内审改革与“双高”项目的重点都放在“质量”上，而学校的内部质量保证体系是其中一项任务，也是确保学校各项工作顺利完成、实现学校高质量发展的关键。然而，尽管诊改理念和质量意识已普遍深入人心，各职业院校也在加大诊改工作的顶层设计和实施力度，但从现阶段诊改复核情况来看，“双高”建设背景下职业院校内部质量保证体系构建仍存在以下问题。

（一）职业院校内部质量保证体系“两链”打造不完备导致体系运行不畅

诊改的起点是打造目标链和标准链，并辅以“8”字型质量改进螺旋加强对目标任务的全周期跟踪管理，促进目标任务的达成度和质量保证水平的提升。缺乏清晰的目标和可量化的标准，诊改无异于无源之水。就现阶段广西诊改复核的现状来看，大多数学校目标设置仅停留在文字含糊的表述层面，缺乏对目标任务进行有效层级分解的意识和措施，导致目标不清晰，目标链打造不能完整贯通。同时，由于缺乏对目标达成的标准要素的精确量化、层层落实，标准链打造泛泛而谈。缺乏科学先进的目标管理工具，导致目标不清晰、标准不明确，诊改也就流于形式而不能发挥其应有的价值。在大多数高职院校内部质量保证体系建设中，“十四五”规划的制定没有很好地结合本校实情，不能有效传递至专业、课程、教师和学生层面，以致目标链脱节。在制订标准时，缺乏深入调研和分析标杆，没有在国家、自治区和行业的标准上结合本校实际，制定的标准与学校实际不适切。目标链和标准链“两张皮”，导致学校内部质量保证体系运行不畅，在实际工作中不能对目标任务的达成情况进行有效监控和反馈改进。

（二）“双高”建设任务组织实施存在壁垒和信息沟通不畅

《意见》提出：“各院校分别申请2个专科组，各专科组通常为3—5个学科。”在高层次的学科群体中，高层次的学科通常是由多个学科组成，不仅院系之间，学校层面各职能部门之间也存在信息交叉共享、实时动态管理的“组织壁垒”问题，这往往给“双高”建设团队在建设过程中的具体目标设定、任务组织实施、进度动态监控、绩效管理评估等工作带来一系列的信息联系不及时、沟通不畅等问题。

（三）“双高”建设项目管理质量意识和“信息技术+”手段不足

项目管理是为了特定短期目标的实现，对项目资源进行系统的规划、组织、指示和控制的过程。管理不善的项目往往会造成时间和金钱的浪费，甚至会错失机会、削弱竞争力、给团队带来损失，可见凝聚团队成员项目管理质量意识、构建项目全员质量管理模式的重要性。在职业院校传统的重大项目管理中，习惯采用冗长的项目状态报告、琐碎的项目分析和泛泛而谈的项目讨论等方式，项目管理者无法实时并一目了然地了解项目建设整体进展情况，不利于激励并确保各项目任务负责人对自己的工作负责，不利于激发高校师生对诊改工作的内生动力和对教育质量发展的责任担当与自觉意识。

虽然大部分职业院校在不断稳步推进数字校园、智慧校园的建设，但是在建设的过程中，缺乏顶层设计、系统规划，信息孤岛问题仍普遍存在；缺乏专门的诊改平台，对数据的采集方式仍为传统的人工采集，无法实现“8”字型质量改进螺旋对数据的实时自动采集、分析、监测和预警。如何依托“信息技术+”手段，对各项工作的进展实效予以公开，促进办事人员提升工作效率和质量，确保项目管理的公开透明，实现项目质量的智能化管理、可视化管理和过程性监控，成为职业院校优化内部治理体系面临的一个重要问题。

二、“双高”建设背景下基于OPPM的目标导向和过程导向的诊改机制构建

（一）“8”字型质量改进螺旋诊改理念

全国诊改专委会的专家们提出了“8”字型质量改进螺旋的诊改理念（如图1），该理念由“目标—标准—设计—组织—实施（监测、预警、改进）—诊断—激励—学习—创新—改进”十级递进环节依次构成，前台主要负责“目标—标准—设计—组织—实施（监测、预警、改进）”环节，后台负责“诊断—激励—学习—创新—改进”环节。

在加快国家职业院校“双高”建设的重大战略背景下，结合“8”字型质量改进螺旋诊改理念，依托国家信息化标准“信息技术＋”手段，建立“双高”建设任务目标量化管理和实时监控系统平台，前台统一负责管理动态循环“目标—标准—工作任务—组织实施—过程评价—成果考核—问题库—质量监控—预警改进”环节，后台负责静态循环“诊断—激励—完善标准（调整完善目标）”环节。在后台系统的有效诊断监控预警和有效目标激励的持续保障工作机制下，前台管理系统能够实现从目标精准细化、标准设定量化到工作任务分解细化、任务组织实施的过程监控，再对实际已完成的任务进行过程进度评价、成果量化考核，实时监控、动态预警和持续改进，实现事前有制定目标标准、事中有问题实时监测评估和动态预警、事后有持续提升改进，动静循环结合联动、相辅相成，建立一个从理论到实践有机结合的完备整体；同时，利用新一代网络信息科学技术成果及其他数字化新媒体资源在教学领域内的应用与施展，实现“前台+后台”动静循环的系统联动，实现实时动态监测、即时分析反馈，不断优化和持续改进。

（二）基于OPPM的目标导向和过程导向的双高建设任务项目管理

《意见》提出，“双高”院校要进一步深化改革，突出重点，制订科学的教学计划、科学的工作任务、完善的问责机制。要把工作做得更好，才能保证工作的实效。具体而言，“双高”项目必须把重点放在建设工作上，尤其要对11个项目的建设任务、8个专业群体的建设任务分解、讨论、论证，这样才能更好地完成项目的编制和目标的制定。

项目管理是20世纪50年代末兴起的一门管理学科，目前已日趋成熟和完善，且显示出旺盛的发展生机。项目管理是指在特定的约束下，具有特定目的的一种一次性的工作。项目管理就是利用系统理论来规划、组织和配置工程资源，在有限的条件下指导和控制，实现预先设定的目标，即实现“8”字型质量改进螺旋中前台负责的“目标—标准—工作任务—组织实施—过程评价—成果考核—问题库—质量监控—预警改进”环节。

1.OPPM基本模板

传统OPPM的基本模板（如图2），计划表的左下角长方形代表一页纸项目管理的五个核心元素：目标、主要任务、目标日期、成本、概述和预测。一页纸工作计划表中的主要内容都是围绕这个长方形的五个核心要素来展开的。

在职业院校的诊改实践中，基于OPPM的管理工具建立一种注重目标导向管理和强化过程导向激励的诊改管理机制，也就是将学校中长期工作计划和工作任务分解成每年的工作，并将其分解成不同部门的相关工作任务，再结合各部门年度任务目标和绩效定量考核标准来实时动态监测各部门的年度目标达成度，从上至下、从大到小层层分解落实，实现过程的可视化动态管理，在促进规划顶层设计落地生根的同时，有效解决“双高”建设中组织壁垒和信息沟通不畅的问题。

2.基于OPPM的“双高”建设任务项目管理实践步骤

第一步：以目标为导向，从巨到细明确核心五元素。

A.目标

针对“双高”建设的要求，进一步明确项目的具体目标，从大局出发，明确项目的发展方向。第一个阶段主要指的是以强化党的领导为核心，其中的八项主要内容为：建设技术技能人才培养高地，建设高水平专业群，打造高水平双师队伍，提升校企合作水平，提升服务发展水平、提升学校治理水平，提升信息化水平，提升国际化办学水平等。同时拟定学校建设具体工作发展预期目标，确保建设目标能有效、完整地表达统领计划，且明确、切实可行；指出今后五年学校的建设与发展重点。坚持目标导向，找准建设定位，从上至下、从巨到细划分建设子目标，例如：将学校中长期“双高”建设规划按年度、建设内容分解，再将建设内容的年度总目标分解为具体的目标，分别填写在表格对应的“项目目标”和“目标”处。

B.主要任务

首先，确定年度工作项目清单，并拆解细化成具体的、可实施的主要工作任务，降低建设工作难度，明晰建设工作思路。其次，在一页纸项目管理的五个核心元素中，主要任务是最重要的。确定主要任务需要全体人员的共同努力和交流，而不是单靠某个人。在讨论过程中，团队成员要逐渐明确什么样的任务分解才是合理的。最后，将主要任务和目标对应起来，用空心圆圈“〇”标记。每个任务至少有一个与之相关的目标，有些任务会关系到两个目标，但大多数只涉及一个目标。如果某项主要任务没有合适的目标与其对应，说明该项任务的完成对本项目目标的实现没有意义，不应放入此项目中，或者目标不完整，需调整任务或补充目标。一个目标可有多个任务与之匹配，如果某个目标没有具体的任务与之对应，说明没有明确实现该目标要完成的工作任务。

C.目标日期

一页纸工作计划表中的目标日期，即根据整个项目的总体计划完成时间，将时间线拆分成一些“格子”，可以按月递增，也可以按照每两周、每月、每两个月、每三个月这样的频率，甚至可以是不连续的时间。需要团队成员在项目建设计划时期，一起商讨一个可行的时间表，并且保证他们能够按照这个时间表去做。

将目标日期和任务关联起来，并在“进度计划”格子中标注。确定每项任务大致需要的时间，在进度计划的格子对应的时间线画上相应的“○”。当一个项目启动时，一个任务的规模会增加，可以沿着时间线往下继续，直接在空格中标记绩效完成情况。这样，通过一页纸上的进度计划部分，就可以明晰这项任务比进度计划刚建立时增加了多少的工作。

D.成本

使用简单的横道图表示各项成本费用。用横道图的长度表示每项费用的计划支出预算，能够迅速、直观地反映成本预算的使用情况，便于负责人管理资金使用和及时调整支出，避免出现预算超支或结余过多的情况。

E.概述和预测

一页纸计划表空间有限，不能面面俱到所有要素，概述和预测部分可以让项目负责人记录其他部分没有涵盖的方面，先思考再简写项目团队对项目前景新的想法，重点解释概述计划偏离的原因，简单说明接下来两到三个时间段的补救措施，并预测结果。

F.负责人/优先级

在表格的最右侧，确定任务和负责人之间的关系，用A、B、C表示优先级。负责人对主要任务完成进程、成效按优先级负有责任。

第二步：以过程为导向，实现过程的可视化动态管理。

为实现项目的总体目标，完成项目中的主要任务，需明确任务和目标、时间之间的关系，组建团队和确定负责人优先级，合理配置资源，针对团队成员来自不同的职能部门的情况，在讨论一页纸项目计划的过程中进一步明确负责人职责。在项目执行过程中，小组成员为共同的建设目标和任务而工作，因此尽量减少各职能部门之间产生的步调不一致、工作难配合的问题，按目标日期计划监控任务完成进度，使组织的灵活性和效率的预期容易实现。

在项目实施过程中，按进度计划进行过程可视化动态管理。按时间线检查时在进度计划“〇”里涂上绿、红、黄三种颜色表示绩效：绿色表示进度正常，绩效非常高；黄色表示有问题，进度略滞后，绩效堪忧；红色表示有严重问题或困难，超预算，不达标，绩效危险。当主要任务按进度计划完成后，在任务对应目标的“○”中涂色做标记。当某个目标相关的任务都已完成，说明这个目标已实现。

基于OPPM建立一种过程导向的诊改机制，开展“双高”建设任务管理，可以在更好地实施可视化过程管理的同时，激励部门项目负责人对自己的工作负责，树立主人翁精神和质量共同体意识，激发诊改内生动力和团队合作力。各项目负责人还可以将主要任务分解为更小的项目单元，实现层层分解、逐级负责、事事落实的发展机制，有利于有效地监督、考核和验收各工程的实施，确保施工任务高质量实现各层次的施工目标。

综上所述，“双高”建设背景下，基于OPPM建立职业院校内部质量保证体系诊改机制，以目标为导向，采用负责人优先级制度，从巨到细明确建设目标、任务及对应关系，大大缩短制订计划和解读任务的时间，做到每项任务都有目标对应、每个目标都有具体实施的任务，使工作思路更加明晰、工作职责更加明确；以过程为导向，按目标日期检查进度计划完成情况，把日常的检查、沟通、汇报变得直观简单、一目了然，有效提高“双高”建设工作的执行力度，促进项目实施落地。这对创新院校管理模式、优化治理结构和提高院校治理水平都具有重要的意义。

【参考文献】

［1］ 孙延，屈文斌，贾长建.“双高”建设背景下高职院校教师科研创新能力提升策略研究［J］.内江科技，2022（5）.

【作者简介】覃晓涓（1987— ），女，壮族，广西河池人，广西交通职业技术学院讲师，研究方向为高职院校内部质量保证诊断与改进、一页纸项目管理。

（责编 罗汝君）