摘要：目前，各大中央企业积极实施“走出去”战略，加大境外投资及施工规模。固定资产作为企业最重要的生产经营资源，在持续增长的境外投资中固定资产占企业全部资产的比例日益扩大，但境外经营风险体系不健全，资产管控体系建设不到位，加之境外资源分散，智能化水平不高等问题，资产效能未得到充分发挥。本文主要是在深入研究资产管理中的常见问题后，提出加强资产管理的具体思路，创新资产管理手段，深挖内潜，提质增效，推动企业持续、稳定、高质量发展。

关键字：固定资产；高效协同；数智化建设；管理提升

一、境外固定资产管理研究背景

（一）固定资产管理提升的重要意义

“工欲善其事，必先利其器”，固定资产是企业开展境外经营活动中的重要生产资源，是企业生存发展的“奠基石”，是提高企业国际竞争力的“稳定器”。企业进行境外经营时往往比较重视资金、税务以及成本控制等风险，对资产管理的重视程度不够，事实上传统的粗放式管理模式已无法满足日益复杂的国际市场环境需求，难以有效释放资产效能，这迫切要求企业尽快转变资产管理模式，实现资产流程化、精细化、制度化管控。

（二）境外施工企业固定资产管理特点

随着国家共建“一带一路”的倡议提出，为我国中央施工企业扎根国际市场提供了优渥的经营环境和政治支持。近年来，我国在中非、中尼、中泰等国际合作的项目日益增多，经营范围多体现为铁路、机场、水电站建设以及能源开采、通信技术等基础设施建设方面，2021年仅山东注册企业的境外施工项目有255个，对外实际投资金额483亿元。而且在境外承揽项目时，多采取以点带面方式经营，由一个城市或国家向周围国际市场辐射，涉及多行业同时经营。综上，境外施工企业存在投资项目多，施工类型复杂的特点，导致企业在境外固定资产管理中存在种类多、分布广、数量大的问题，增加了固定资产管理难度，传统管理模式难以实现资产的统一管理。

（三）提升固定资产管理对业财融合的影响

近年来，国资委多次强调中央企业应加强资产管理，防止国有资产流失，因此提升资产管理能力、优化资源配置、提高财务管理水平是企业提高经营效益的重要举措，是深化企业改革、实现高质量发展的有力支撑。对于管理主体在境内的境外施工项目来说，企业对境外机构监管“鞭长莫及”，这更需要企业积极探索资源整合的路径，充分挖掘资产潜力，变事后监督为全流程管控，消灭企业管理下的“无人区”，实现企业资产保值增值，推动企业高质量发展。

二、境外固定资产管理中存在的问题

（一）资源利用有限，难以形成合力

企业在国际市场上的多元化的布局，使得沉淀在不同行业、不同地域的资产非常丰富。现阶段，企业对固定资产管理侧重在采购审批以及验收环节，对后续资源整合、效能置换、报废处置等环节关注度不够。目前，境外施工多采取国内为管理主体母公司，属地设立项目部的核算模式，存在管理主体与资产实际所在地域相脱节的问题，资产账实不符问题屡见不鲜，主要表现为实物已购置，账面未入账；实物已处置，账面未销号等，账面无法真实反映资产库存情况。且同一集团下属不同管理主体间的有效协同不足，沉淀的丰富资源无法形成合力，投资回报率偏低，规模优势难以发挥。

（二）过程管控缺乏，监管较为滞

目前，企业颁布的绝大对数管理制度适用于国内，并未结合跨国经营的特色制定切实可行的管理制度，实际执行时发现制度不科学、不适用，过程管理存在偏差，例如，企业要求购置类资产应在验收合格后20日内办理组固手续，某项目在国内采购物资一批，其中包括打印机、电脑等多项固定资产，国内验收人员验收无误发货，但上述物资需要与其他物资一并运送出国，6个月后运送至属地项目后办理组固手续入账，而项目机构配置不完善，一人身兼数职，由于非专业人员进行日常资产管理，且制度存在客观原因无法严格对照执行，实际资产使用过程中缺乏有效监管，企业的资产管理存在疏漏。

（三）数智化水平弱，管理效率低下

企业境外管理重心多集中在经营、生产、资金等方面，对资产管理重视程度不够，受制于资金投入及属地网络限制，大多数企业尚未引进完善的固定资产管理系统，多依赖于手工账、表格台账等，传统资产管理模式下人员工作量较大，且资产在新增、调拨、折旧计提等方面容易出现缺项、数据错误等问题，数据有效性存疑。纵向来看，上层管理信息接受不畅，资产信息零散混乱，瞬时反应能力弱，无法及时掌握资产管理动态，管理效率较低。横向来说，部门间信息无法高效协同，资产在不同部门、行业间无法迅速转化为生产力，造成资源浪费，资产价值未能得到充分挖潜。

三、境外固定资产管理新模式探索研究

企业开展境外施工承包，固定资产是其经营发展中赖以生存的物质基础，应当抛弃“固定资产管理可有可无”“重购置轻管理”等错误观点，在观念上深入了解固定资产管理工作的重要意义，观念是行为的向导，只有从思想上正视固定资产，在行动上才会有所作为。

（一）整合资源，集中管控

资源分散在境外各个地区，跨州别管理成为常态化现象，规模优势难以发力。企业应加强境外资源整合，在集团顶层层面成立专门资产管理部门，结合企业发展实际，以资产整合、跨区经营、优化配置为主线，按照物尽其用、易于管理、利于发展的管理要求，在“资产管理事业部”、独立“子（分）公司”或“事业部+子（分）公司”等模式中选择最适合企业境外经营发展的模式，统筹下属不同境外项目间的资源调配，盘活低效资产，强化集中管控，不断提升企业整体运行质量和效率，促进国有资产保值增值。

（二）资产清查，摸清家底

由资产管理部门牵头汇总，各业务系统与财务系统密切配合，对企业内部不同行业、不同规模的境外资产进行详细摸底与盘查。资产清查过程中，清查人员需全面细化分工，采取实地查看、账物核对、账卡（签）核对等方式，“拉网式”对所有资产进行核查盘点，并逐项进行清理登记，登记内容包括但不限于名称、规格、型号、储存地点、功能属性、使用单位等，切实做到资产底数清、情况明、管理严，为进一步推动资产精细化分类管理，充分挖掘境外资产效能奠定基础。

（三）处置低能，焕发活力

在摸清家底的前提下，秉承“价值创造、效益提升“的企业管理理念，各部门通力合作，相互配合，进一步优化企业现有资产结构，提高闲置低效无效资产利用水平。企业需要对现有低效无效资产进行分类，在分类界定时，应着眼于长远发展，立足于眼前实际，根据企业未来的发展规划，确定闲置设备的范围，通过整改再投入、内部资源整合、市场化运作等方式，调整资产结构，力争盘活一切可用资产，焕发资产活力。对于长期难以盘活，闲置时间较长，技术更新已被同类用途取代的无出租及使用价值的设备，在履行必要的论证、评估及决策程序后，依法合规进行处置。

（四）完善规则，强化保障

目前，部分企业的资产管理体系中并未涉及境外管理的专项条款及考核，实际应用时，指导效果不佳。应由资产管理部门自上而下全面梳理现行管理制度，在充分考虑当前国际经营、市场环境后，增强规章制度对境外经营管理的适配性。固定资产管理体系应贯彻“预算、审批、采购、维修、调拨、报废”等全生命周期的各个环节，做到“环环有人盯，事事有人管”，加强事前审批、事中控制、事后监督，使其在境外生产经营中真正发挥激励、约束和推进管理作用，切实提升基层和现场工作效率。

（五）按需配置，优化结构

境外固定资产配置必须遵循勤俭办企的要求，按照“合理必须、勤俭节约、经济适用、先调剂后购买”的原则进行配置，对于必须配备的资产，需加强预算控制。资产购置应在比价后进行，比价主要包括两方面内容，一是租赁与自采比价，二是国内与属地采购比价。

1.租赁与自采比价

项目在资产方案比选之前，应实地调查资产在境外的使用强度、环境及时间，确保资产效能得到充分发挥。例如，项目部需配置小轿车两辆，项目工期两年，前期调查发现，当地地形主要为山地，路况较差，且当地租赁市场中的车辆大多为已使用四年以上，实际使用过程中预计每年花费修车费用约为1万元。项目对采购及租赁价格进行比价发现，市场月租价约为2.45万元，实际采购价约67万元，若仅考虑目前两年工期，采租持平月数约为28个月，确实租赁较为合适，但考虑租赁发生的较大修理费支出，以及在完工前，很有可能在当地继续中标进行施工生产，即便无施工任务，出售汽车或调配其他单位，仍能产生经济效益，总体而言，采购车辆更为合适。

2.国内与属地采购比价

跨国经营中清关、运输等费用必不可少，因此在进行比价时，不能仅考虑资产裸价，需按照综合采购单价最低原则进行购置。例如，某施工项目需购置挖掘机一台，若自境外采购，挖掘机价格折算人民币约150万元，同型号设备在国内采购单价约为120万元，大型设备运送至国外发生运费15万元，设备在当地的入关费用约为资产单价的20%，折合24万元，实际自国内采购设备的综合价格为159万元，最终比较发现直接在当地采购挖掘机单价更低。

（六）数智建设，资源共享

依托互联网、大数据、云应用，建设数字资管系统，加强境外资产全生命周期管理，是企业提高资产使用效率，实现资源整合、数据共享、降本增效的重要手段，而且信息化资产系统的搭建，非常依赖业务部门与财务部门的相互配合，是顺应“业财融合”趋势下的必然结果。

系统搭建依托业财部门共同使用的信息技术平台，解决了额外资金投入及属地网络限制的问题。通过授权各职能部门，管理层在共享平台中可实时掌握“预算、申请、新增、计提、盘点、调拨、维修、报废”等固定资产相关状况，由资产模块直接推送数据至财务账面，同时财务账面操作处理也可回写至资产模块，确保账账相符。系统中为每项资产绑定具体操作人员，若人员发生调动，必须将名下的资产信息转移至新的接收人，财务方可办理调转手续，确保资产保管归属到人。

数字资管系统，实现了境外资产管理从传统片段式管理向数字化、在线化、业财融合一体化、数据动态可视化的数字管理模式的转变，多口径、多维度的实时数据分析能力，为管理层统一调配境外资源提供了真实可靠的数据支撑，为企业在境外的经营发展保驾护航。

（七）创新驱动，人才为先

复杂的国际环境、信息技术的更新，使得智能化时代加速到来，这对资产管理者提出了更高的要求，不仅要掌握资产管理的整体框架和基本理论，还需要在计算机、数据学、智能化方面有一技之长，使其适应并驾驭智能系统。一是要求资管人员积累国际市场经验，根据市场及现场施工状态快速反应，动态调整其投资决策，及时更新或处置低效、无效资产，盘活资产开发经营实现二次创效；二是因人而异、发挥特长，个性化的培养人才，最大限度掌握智能化知识，打造一批复合型人才；三是建立健全人才培养和奖励机制，激发内生动力，进而促进人才队伍整体素质的进一步提高。

四、结语

固定资产作为企业一项系统而又复杂的工作，尤其是面对境外施工分散、监管困难的问题，必须培养一批有责任心的专业资管人员，建立一套完善的固定资产管理体系，将境外资产管理风险的卡控前移，源头上筑牢资产合规防线，进一步推动业财深入融合，切实增强企业在境外经营的核心竞争力。

参考文献：

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