摘要：随着我国高等教育改革的深化及民办教育规模的持续扩大，民办高校在预算管理与资源配置方面面临新的挑战。将 ESG（环境、社会与治理）理念引入民办高校预算绩效评价，有助于构建更加全面、可持续的绩效管理体系。本文在分析河南省民办高校预算绩效管理现状的基础上，结合 ESG 理念的核心内涵，从环境、社会与治理三个维度构建了“三位一体”的预算绩效评价指标体系，并提出相应的实施路径，以促进河南省民办高校资源配置优化、内部控制强化与资金使用效率提升，推动其实现高质量发展。

关键词：ESG ；民办高校；预算绩效；绩效评价

河南省民办教育协会立项课题；立项编号：HNMXL20252660 ；课题名称：ESG 视角下的河南省民办高校预算绩效评价研究

一、引言

近年来，河南省民办高等教育快速发展，已成为全省高等教育体系的重要组成部分。然而，在办学经费主要依靠自筹资金的背景下，民办高校普遍存在“重收入轻支出”“重投入轻效益”等问题，预算管理机制尚不健全，绩效评价体系缺乏系统性与导向性。如何在有限资源条件下提升资金使用效率、优化内部治理结构，成为河南省民办高校亟待解决的关键问题。

与此同时，随着“全面实施预算绩效管理”被写入国家政策，高等教育领域对预算绩效的重视程度日益提高。传统的预算评价多侧重于财务指标，难以全面反映高校的综合效益与社会责任。ESG 理念起源于企业社会责任与可持续发展领域，强调组织在环境（Environmental）、社会（Social）和治理（Governance）三个方面的综合表现。将其引入民办高校预算绩效评价，不仅契合高等教育公益性与社会责任的本质，也有助于构建兼顾短期效益与长期可持续发展的评价机制。

二、民办高校预算绩效评价的发展现状

（一）国内相关研究述评

我国高等教育评价研究起步于20 世纪80 年代，随着教育管理体制改革的推进，评价体系逐步从单一行政评估向多元参与、综合绩效导向转变。周光礼（2023）指出，构建中国特色高等教育评价体系应遵循“价值引领、分类评价、问题导向”等原则。在民办高校领域，已有研究多聚焦于绩效考核的操作层面，如 OKR、KPI、平衡计分卡等工具的应用（霍耀华，2019 ；李凤军，2023）。

在预算绩效评价方面，赵林灵（2018）基于平衡计分卡构建了包含顾客、内部管理、学习与创新和财务四个维度的民办高校绩效考核指标体系；陈丽（2019）则构建了包含财务、科研、人才培养、社会效益等六类指标的综合体系。然而，现有研究在预算绩效与可持续发展目标的结合方面仍显不足，尤其在 ESG 理念的系统引入方面尚属空白。

（二）河南省民办高校预算绩效管理现状

通过对河南省部分民办高校的调研发现，其在预算绩效管理方面存在以下特点：

初步建立预算管理制度：多数学校已设立财务处牵头的基本预算流程，具备年度预算编制与执行的基本框架。

绩效评价以财务合规为主：现有评价多关注支出完成率、节约率等经济性指标，缺乏对社会效益、环境责任等非财务维度的考量。

评价结果应用不足：绩效评价结果未能有效反馈至预算编制与决策环节，缺乏激励与约束机制。

总体来看，河南省民办高校的预算绩效评价仍处于“重编制、轻执行、弱评价”的初级阶段，亟需构建一个全面、科学、导向明确的评价体系。

三、民办高校现行预算绩效评价存在的主要问题

随着国家全面实施预算绩效管理的深入推进，民办高校作为我国高等教育体系的重要组成部分，其预算绩效评价工作的重要性日益凸显。然而，由于发展历史较短、内部治理结构特殊等多重原因，当前许多民办高校在预算绩效评价的实践中，仍然存在一些深层次的矛盾和问题，严重制约了其资源配置效率与整体办学水平的提升。这些问题集中体现在以下四个方面：

（一）评价目标模糊，战略导向缺失

当前，众多民办高校的预算绩效评价体系在目标定位上存在显著偏差，未能超越传统的财务管控思维。其评价的核心目的，在很大程度上仍停留在确保资金使用的合规性、防止超预算支出等基础层面，扮演着“会计”与“审计”的角色，而非服务于学校长远发展的“战略家”角色。

这种目标的模糊性，直接导致了预算绩效评价与学校战略规划“两张皮”的现象。许多民办高校虽然制定了“十四五”发展规划或中长期发展蓝图，但这些战略目标却未能有效分解、转化为预算绩效评价中的具体导向和关键指标。例如，学校战略中可能强调“建设特色鲜明的一流应用型大学”或“推进数字化转型”，但在年度预算评审和绩效考评中，决定性的衡量标准往往还是“经费是否超支”、“项目是否按计划执行完毕”等过程性财务指标，而非“特色专业建设成效如何”、“数字化教学资源使用率与满意度提升多少”等结果性与战略性指标。

（二）指标体系不健全，定量与定性结合不足

现有指标内容过度侧重于易于量化的财务数据。诸如“预算支出完成率”、“专项资金执行进度”、“公用经费节约率”等财务合规性与经济性指标占据了绝对主导地位。然而，这些指标仅仅反映了资金流动的表面情况，却无法揭示资金使用的实际效果。

其次，对于教学质量、学生全面发展、师资队伍活力、校园文化、社会声誉、环境管理等指标，要么被完全排除在体系之外，要么只是作为点缀性的存在，缺乏系统性的纳入和科学的测量方法。

（三）评价结果应用机制缺失

评价结果与下一年度的预算安排关联性弱。在实践中，经常出现“评价归评价，预算归预算”的现象。一个项目本年度绩效评价再差，下一年度可能因其是“常规项目”或部门极力争取而继续获得资金；反之，一个绩效表现突出的创新项目，也可能因整体预算紧缩而被削减。这种预算分配与绩效结果的脱钩，严重挫伤了各部门提升绩效的积极性，并传递出“绩效好坏无关紧要”的错误信号。

其次，评价结果未能与部门的绩效考核及其负责人的个人利益有效挂钩。预算绩效评价的报告往往被锁在文件柜里，没有成为组织人事考核的关键依据。这使得耗费大量人力物力完成的绩效评价工作，最终成果仅仅是一份停留在纸面上的报告，无法转化为驱动学校内部管理改进和效能提升的现实动力，完全背离了绩效管理的初衷。

（四）内部治理结构不完善

董事会与校级管理层之间的权责边界模糊。董事会可能过度介入具体的预算审批与执行细节，削弱了校长的经营管理自主权；或者反之，董事会形同虚设，对学校的重大投资和战略预算缺乏有效的指导和监督。这种“所有者缺位”或“所有者越位”的状况，使得预算决策的科学性大打折扣，可能演变为内部人控制的决策。

其次，决策机制不健全。预算的制定过程缺乏充分的论证和民主参与，相关利益方（如学术委员会、教职工代表大会）的话语权微弱，导致预算方案可能脱离教学科研一线的实际需求。同时，内部监督机制普遍缺失或独立性不足。内部审计部门往往隶属于管理层，难以对预算的编制、执行与绩效进行独立、客观的监督与评价，使得预算执行过程中的偏差和风险难以及时发现和纠正。

四、民办高校全面预算管理绩效评价体系优化对策

（一）明确战略导向，构建“目标 - 绩效 - 预算”一体化机制

推动战略目标与预算绩效的深度融合。民办高校应首先明确其战略定位与发展规划。在此基础上，将宏观战略分解为可量化、可衡量的战略目标，并将这些目标具体化为预算绩效评价的总体方向。例如，若学校战略强调“绿色发展”，则应在预算中设立“绿色校园建设”专项，并将其下的节能减排、环境教育等目标转化为具体的绩效指标。这一过程确保了每一笔预算资金的投入都与学校的长期发展愿景紧密相连，从根本上解决了预算与战略“两张皮”的问题。

建立分层分类的绩效目标体系。在学校总体绩效目标下，建立针对二级学院、职能部门乃至重大项目的分层绩效目标。对于教学单位，侧重人才培养质量、师资队伍建设等目标；对于行政部门，侧重管理效率、服务满意度等目标；对于科研项目，侧重成果产出与社会效益等目标。通过这种分类管理，使战略目标得以在全校各个层级落地生根，确保预算绩效评价的全覆盖与精准化。

（二）优化指标体系，实现定量与定性、财务与非财务的平衡

以 ESG 框架为核心，构建“三位一体”的指标体系。将环境（E）、社会（S）和治理（G）三大维度作为构建指标体系的支柱。环境维度（E）：设立“绿色校园建设投入占比”、“单位能耗下降率”、“废弃物资源化率”等指标，引导学校关注可持续发展。社会维度（S）：设立“生师满意度”、“毕业生就业质量与追踪评价”、“社会服务项目数量与影响力”、“教育公平性（如贫困生资助覆盖率）”等指标，衡量学校的社会责任履行情况。治理维度（G）：设立“预算执行偏差率”、“内部控制有效性评估得分”、“信息公开透明度”、“董事会决策科学化程度”等指标，保障学校运行的规范与高效。

采用科学方法确定指标权重。为避免指标流于形式，应采用层次分析法（AHP）或专家打分法等科学方法，合理分配定性与定量指标、财务与非财务指标的权重。对于难以直接量化的定性指标（如“师生满意度”、“治理有效性”），可通过设计标准化的调查问卷、组织专家评审、引入第三方评估等方式进行间接量化和标准化处理。

（三）强化结果应用，建立“评价 - 反馈 - 改进”的闭环系统

建立预算安排与绩效结果的硬性挂钩机制。坚决落实“奖优罚劣”原则。将绩效评价结果作为下一年度预算编制的重要依据。对绩效评价优良的部门或项目，在预算安排上给予优先保障和激励性增量；对绩效评价结果不佳的，要进行预算核减乃至终止拨款。此举能向全校传递明确的信号：预算不是“免费的午餐”，而是需要用绩效来交换的稀缺资源。

建立常态化的绩效反馈与改进机制。绩效评价的最终目的不是排名和惩罚，而是持续改进。学校预算管理委员会应定期发布绩效评价报告，并组织专题会议，与相关部门共同分析绩效优劣的成因，总结经验，诊断问题，共同制定切实可行的改进方案与行动计划。这将形成一个“评价 - 反馈 - 改进 - 再评价”的良性管理闭环，推动学校管理水平的螺旋式上升。

（四）完善治理结构，夯实预算绩效管理的制度根基

建立健全预算绩效管理的组织体系 / 建议成立由校长担任主任的“预算绩效管理委员会”，成员涵盖财务、规划、教务、科研、后勤等关键部门负责人及校外专家。该委员会作为预算绩效管理的最高议事和执行机构，负责审议绩效目标、监督执行过程、审定评价结果。在委员会下设立常设办公室（可设在财务处），负责日常工作的组织与协调。

强化内部审计与监督职能 / 提升内部审计部门的独立性和权威性，将其监督关口前移，从事后审计向事中、事前监督延伸。内审部门应定期对预算执行情况和重大项目的绩效进行独立审计与评价，并将审计结果直接向董事会或其下设的审计委员会报告，确保预算绩效管理过程的规范性、真实性和有效性。

结语

总体而言，解决民办高校预算绩效评价的困境，是一项系统工程。本文通过构建“三位一体”的民办高校预算绩效评价指标体系，从环境、社会和公司治理三个维度对民办高校的预算绩效进行评价，不仅有助于优化资源配置、强化内部控制，也能推动民办高校更好地履行社会责任，实现可持续发展。未来，可进一步结合实证数据对指标体系进行验证与优化，增强其适用性与推广价值。

参考文献：

[1] 周光礼 . 建构中国特色高等教育评价体系 [J]. 教育研究，2023（8） ：4-14.

[2] 林宝灯 . 近十年我国高等教育评价研究现状与前沿演进 [J]. 西南民族大学学报，2022（5） ：233-240.

[3] 王赵晔 . 浅谈民办高校绩效考核中存在的问题及对策 [J]. 商讯，2021（2） ：159-160.

[4] 霍耀华 . 基于目标与关键成果法 （OKR） 的民办高校绩效管理优化研究 [D].河北地质大学，2019.

[5] 白荣 .ESG 视角下的民办高校预算绩效评价研究 [J]. 商业 2.0，2024（30） ：37-39.

[6] 李旻序 . 公办高校全面预算绩效管理考核评价指标体系构建研究 [J]. 中国管理信息化，2024（6） ：10-12.