摘要：在全球绿色低碳转型加速推进及新能源汽车产业国际化背景下，欧洲凭借严格的环保政策、完善的基础设施体系以及成熟的消费市场，已成为中国汽车企业出海的核心战略阵地。作为中国新能源汽车领域的领军企业，其国际化进程与进入模式选择备受关注，而特斯拉作为全球行业标杆，二者的路径对比具有典型研究价值。本文以国际化进入模式理论为理论支撑，结合PEST分析法，系统梳理欧洲新能源汽车市场环境，并重点对比分析比亚迪与特斯拉进入欧洲市场的模式及路径。研究发现：在市场成熟期，两家企业均采取投资建厂的深度进入模式，但在初期阶段的路径选择存在显著差异——比亚迪受资源禀赋与市场竞争格局约束，遵循交易成本最小化原则，采取直接出口-战略联盟-投资建厂的渐进式路径，通过整合外部资源降低本土化适配与渠道建设成本，特斯拉依托强大的所有权优势与内部化能力，以直营特许经营-本地建厂的高起点模式布局，实现产业链内部化运营；二者目标市场高度重合，挪威均成为乘用车登陆欧洲的关键首站。然而，两者在国际化水平和市场渗透深度上仍存在明显差距。基于上述研究结论，本文从市场进入策略、供应链布局及品牌定位等维度，提出针对比亚迪及其他中国新能源汽车企业的优化建议，为中国新能源车企稳妥开拓欧洲市场、提升国际化竞争力及实现战略性弯道超车提供实践参考。

关键词：新能源汽车；进入模式；比亚迪；特斯拉

第一章引言

当今世界环境问题频发，能源缺乏问题、全球变暖问题、环境污染问题已成为全人类需要共同面对的难题，世界各国积极参与“碳中和”和“碳达峰”目标的建设且在绿色发展、低碳环保的发展理念上达成了共识。但随着汽车数量的逐年增加，环境污染程度越发严重。

发展新能源汽车产业已成为各国发展的一项重要发展战略，中国也已将其列入了七大新兴战略产业之一。中国在“十四五”规划中明确提到聚焦新能源汽车等战略性新兴产业、在氢能等产业组织实施未来产业孵化与加速计划等。但我国新能源汽车起步较晚，产业格局还不够成熟，超群绝伦的汽车品牌也尚未出现。由于近年来的补贴力度降低，零配件材料的价格上涨，以及疫情期间停工停产等原因，中国新能源汽车产业的总体发展速度也有所放缓。与此同时，以特斯拉为代表的新兴车企利用自身的先发优势和网络营销，正不断抢占我国汽车市场份额。随着新能源汽车国际格局的快速变化，中国汽车业在国际市场上如何保持自己的特色和竞争优势，如何在大牌云集的国际竞争中抢占一席之地是一个备受瞩目的关键问题。

在全球节能减排的背景下，欧洲的新能源汽车市场发展迅速，是世界汽车工业的发源地和当今世界最大的汽车消费国，也是目前世界上第二大的新能源汽车消费市场。欧盟规定了世界上最严格的碳排放标准，对消费者购置新能源汽车实行了双重补贴政策，这些都给我国新能源汽车企业进军欧洲市场的带来了机遇。在比亚迪和特斯拉的全球销售市场中，欧洲市场这个全球第二大的新能源汽车市场占有重要地位。但比亚迪和特斯拉进入欧洲市场的方式有所不同，比亚迪主要采用直接出口、投资建厂、战略联盟的方式进入欧洲市场，特斯拉主要采用的是投资建厂、特许经营的方式。对于中国新能源汽车新兴企业来说，选择何种进入模式，循着何种路径打开欧洲市场是一个值得关注的问题。

本文从理论层面对发展中国家跨国企业的国际经营理论进行了补充。现有研究多集中于行业或企业的国际竞争力及发展战略，而直接关注具体企业国际化进入模式的比较研究相对缺乏。本研究选取我国新能源汽车行业龙头比亚迪与国际领先企业特斯拉作为对比对象，旨在为我国新能源车企进入欧洲市场提供新的视角，并对国际化进入模式研究进行案例补充。

从实践价值来看，汽车产业同其他尖端产业相同，遵循着从高度发达国家到一般发达国家再到发展中国家的普遍规律。作为一个发展势头迅猛的发展中国家，中国应尽早在新能源汽车领域布局，以形成竞争优势。比亚迪作为中国新能源汽车行业的领军企业，虽已在国际市场占据一定地位，但与特斯拉等全球领先企业相比，其国际化程度仍存在差距，这与二者国际化过程中选择的不同进入模式有关。本文通过比较两者进入欧洲市场的模式，总结两者间异同点，为我国新能源车企“出海”提供经验借鉴，提高产业经济效益。

第二章文献综述

2.1国际化进入模式

2.1.1进入模式的概念界定

Root（1994）认为国际市场进入模式是一种便于跨国产品、技术、人员技能、管理措施和其他资源进入东道国市场的制度安排，本文将这个定义视为国际化进入模式的评判标准，Sharma和Erramilli（2004）将进入模式界定为跨国企业打开东道国市场的一种战略性安排。跨国企业可以选择直接出口到东道国或在东道国开设子机构或并购东道国企业在东道国开展生产、营销活动。Gatignon和Anderson（1986）从控制资本的角度出发，将进入模式视为对跨国公司进行海外运营管理的控制模式，绿地投资、跨国并购、合同依次表现为从强到弱的治理结构Simon（1987）发展初期的公司将选择直接出口的方式进入目标市场，当公司发展到一定水平时，公司将选择更积极的方式参与国际市场。除了自身的管理能力和外界资源的限制以外，不同发展阶段的战略目标也会改变进入海外市场模式的选择。Ghemawat和Pankaj（1991）发现企业在自身资源不足够一次性大规模进入国际市场时，会选择直接出口的方式低价进入其他国家市场，熟悉当地环境后再进行扩张。朱晋伟（2015）指出，进入国际市场表现为有形资产和无形资产之间的跨国转移。

综合上述学者们对国际市场进入模式的概念界定，本文界定国际市场进入模式是企业为了进入海外市场开展业务采取的不同方式，是对企业进行跨国商务业务的一种制度安排。

2.1.2进入模式的类型

现有研究将Buckley（1981）、Root（1987）的成果视为进入模式的基本划分标准，他们根据进入到其他国家时投入的资金不同，将国际化进入模式分为通过贸易、契约、投资的方式进入。Jietal（2016）把进入模式分为直接投资和非直接投资。

当今较为主流的划分方式是将国际化进入模式分为股权式和非股权式。Barkema et al.（1996）将直接投资作为股权式的进入模式的划分标准。Meyer和Estrin（2001）提出了一种介于绿地和并购之间的进入模式——棕地进入模式，主要通过并购东道国子公司来实现母公司资源的转移。武锐、黄方亮（2010）从微观经济、中观经济和宏观经济三个方面考虑了企业在不同市场的进入方式，划分出了跨国并购、合资公司、绿地投资三种股权式的进入模式。李善民（2013）认为东道国工程建设速度、经济增长率、市场需求的不确定性影响FDI进入模式的选择。张月莹（2014）深入分析民营企业的投资模式选择，得出企业在进行跨国经营过程中确定非股权投资模式的具体步骤：首先综合考虑企业发展水平、市场环境、行业发展水平等有关因素，其次选择风险较小，高收益低成本的进入模式。Paul和Song（2014）根据企业在跨国经营时投入的资金数量将进入模式划分为部分绿地、全资绿地、部分资金并购、全资并购四种进入模式。安占然（2015）将国际市场进入模式进行了更系统的整理，主要分为三类。

2.1.3进入模式的相关理论

海外市场的进入模式，是指企业进入并参与国外市场进行产品销售的方式。关于海外市场进入模式的研究可以追溯到20世纪70年代，主要从三个角度展开。

较为主流的理论是交易成本理论。Williamson（1985）认为交易成本可以分为事前的交易成本和事后的交易成本两大类，如搜集、信息成本属于事前成本，监督交易进行的成本和违约成本属于事后成本；并对进入模式中对外直接投资方式的影响因素进行了分析。Park（1993）关注企业通过跨国行为获得的资源的性质，若是扩展获得新资源，通常会进行绿地投资，若是获得互补性的现有资源，则倾向于进行并购。

第二种是内部化理论，该理论侧重于研究跨国公司在直接出口、战略联盟和绿地投资之间的选择问题。Buckle和Casson（1976）认为，企业会想要打造内部市场的情况一般是由于中间产品市场不完全，内部化能够解决这一问题，通过外包给其他公司相对弱势的业务，仅保留核心业务或较低成本运营的业务。Brouthers和Brouthers（2000）通过计量模型，研究了企业在绿地投资和并购间的偏好，结果表明对并购的偏好与投资金额成负相关，与技术密集度、跨国管理经验、进入模式的多样化程度成正相关。

第三种是折衷理论。Dunning（2000）首先提出了折衷理论，即国际化进入模式的选择主要受公司的所有权优势、区位优势和内部化优势的影响。Rugman和Verbeke（1992）将折衷理论和交易成本理论相结合，将企业的所有权优势细分为区位相关和区位无关两种，将区位优势细分为母国和东道国两种，研究表明区位优势向所有权优势的转化能力与企业的管理协同能力成正比，对外直接投资对企业的组织管理能力要求最高。汪建成等（2007）在研究中用区位优势、所有权优势、内部化理论来解释跨国公司的战略选择行为，认为当跨国企业面临本土化与一体化的双重压力时，应结合公司独特的优势寻找本土化与一体化的平衡点，从而制定战略。

2.2中国新能源汽车对外贸易的相关研究

从2017年开始，新能源汽车在国际海关系统中有了独立的商品编码，这意味着新能源汽车在国际市场中出现得越来越频繁。冯杰等（2020）指出全球环境的逐渐恶化，消费者对于环保的意识越来越高，对新能源汽车的认同也逐渐增加。中国新能源汽车企业应规划长远道路，将国家发放的补贴投入到技术研发中去，寻求长远价值。

部分学者研究了中国新能源汽车企业国际化进入方式的选择。王宏新和毛中根（2007）对我国新能源汽车产业出口进行了深入的实证研究，认为中国新能源车企要想灵活地进入外国市场，就需要结合使用出口、战略联盟、投资建厂三个方式。李华东（2011）认为中国新能源车企在海外市场的进入模式可以分为贸易型进入模式、合同型进入模式、股权进入模式三种模式，且股权进入模式的出现频率最高，贸易型和合同型进入模式低于股权进入模式。大量案例研究指出，中国新能源汽车企业在进入国际市场时更倾向于采用投资进入模式。冯磊（2011）将中国新能源汽车企业的进入模式视为有日益集中的趋势。

部分学者针对我国新能源汽车行业存在的优势与问题进行了分析。张希颖等（2018）发现中国的新能源汽车产业中，纯电动客车和纯电动出租车的竞争力较强，出口成绩斐然。中国新能源汽车产业的全球布局可以通过这两类汽车为突破口。郭雯等（2018）认为中国在全球新能源汽车行业中已处于领先地位，在电池市场具有绝对优势，在科技制造方面优于全球平均水平。宋德勇等（2018）指出中国新能源汽车国际化存在出口国家过于集中、贸易摩擦频发、自主创新能力不足、与世界领先技术存在差距、售后服务很难落实五大问题。邱云等（2016）指出中国新能源汽车企业在国际市场中的角色一直是被动者和追随者，缺乏自主权，不利于长远发展。中国应加快建设和引领新能源汽车产业发展，取得行业话语权，消除或避免国际贸易中潜在的技术壁垒。

2.3文献评述

综上所述，国内外学术界研究国际市场进入模式时大部分先从概念出发，界定清楚进入模式后，对进入国际市场的影响因素进行研究，最后通过定量分析确定进入模式。现有的进入模式理论研究成果大多存在于行业层面，从行业中的龙头企业着手研究的案例研究较少。

此外，现有的进入模式选择理论大多以发达国家企业为研究对象，对发展中国家的跨国经营研究较少，我国国情与发达国家不同，西方跨国公司的国际化理论无法解释中国企业国际化的现象，更不能引导中国企业进入海外市场。本文以比亚迪进入欧洲市场为例，将其与国际标杆企业特斯拉进行对比分析，在丰富发展中国家企业国际化进入模式研究的同时，也为我国新能源汽车企业优化国际化路径、提升海外市场竞争力提供理论参考与实践借鉴。

[24]朱晋伟.跨国经营与管理[M].北京：北京大学出版社，2015

[25]Anderson，E.And Gatignon，H.（1986）.Modes of forgien entry： a yransaction cost analysis and propositions. Joural of International Business Studies

[26]Buckley J.& Casson，M.C. TheFuture of the Multinational Enterprise[J].The Maemillan Press Ltd.1976，（3）：23-101

[27]Dunning，J H.Reappraising the Eclectic Paradigm in the Age of Alliance Capitalism[J].

[28]G. Harrison，Thiel. An exploratory policy analysis of electric vehicle sales competition and sensitivity to infrastructure in Europe [J].Technological Forecasting & Social Change，2017（117）：165-178.

[29]J.H. Liu ， Z.Meng. Innovation model analysis of new energy vehicles： taking Toyota，Tesla and BYD as an example[J]. Procedia Engineering，2017（174）：965-972.

[30]Paul J， Mas E. The Emergence of China and India in the Global Market[J].Journal of East-West Business.2016，22（1）：28-50

[31]Song S.Entry mode irreversibility， host market uncertainty， and foreign subsidiary exits[J].Asia Pacific Journal of Management.2014，31（2）：455-471

第三章比亚迪和特斯拉的发展现状与对比分析

欧洲作为全球第二大新能源汽车消费市场，已成为新能源汽车企业国际化布局的关键战略阵地，也是中国新能源汽车企业海外拓展的重要目标。本章从欧洲新能源汽车市场的核心地位出发，首先运用PEST分析法，从政治与法律、经济、社会、技术四个维度系统分析欧洲市场的整体环境，以明确其发展机遇和产业基础。进一步梳理比亚迪与特斯拉两家企业的发展概况及主营业务布局，揭示其核心竞争力与业务特色，为后续的模式对比提供企业层面的支持。随后，引入跨国经营指数（TNI），从海外销售额、海外资产及海外雇员三个维度，对两家企业的国际化发展水平进行量化对比，展示其在全球布局中的差异与特点。通过市场环境—企业概况—国际化水平的递进分析，明确欧洲市场的战略价值，梳理两个企业的发展基础，为后续深入分析两者进入模式及选择逻辑提供依据。

3.1欧洲市场新能源汽车产业的市场环境

3.1.1政治法律环境

欧洲一直以来深入贯彻绿色低碳、节能减排的发展理念，并鼓励各国发展新能源汽车领域。欧洲多个国家积极响应发展新能源汽车的号召，并提出具体的燃油车禁售时间。挪威提出在2025年全面禁售燃油车，是最早的禁售时间，荷兰、德国瑞士、英国、法国分别提出了在2030、2030、2030、2040、2040年禁售燃油车。欧盟各国还公布了新能源汽车发展目标，其中挪威目标在2025年新能源汽车在汽车市场中占100%、欧盟目标在2030年新能源汽车在汽车市场中份额达到35%。欧洲多个国家还出台了多条财政激励措施和税收优惠，在补贴政策和零排放目标的双重作用下，2022年欧洲新能源汽车市场成为了除中国外世界第二大的市场。

欧盟各会员国政府积极推动充电、电网等基础设施建设、鼓励制造政策及相关优惠措施等，更加速推升欧盟电动车制造产能与其销售份额，欧洲电动车市场已进入加速成长的黄金十年。

3.1.2经济环境

欧洲在经历了全球经济危机和欧债危机后，各国发展进入了经济增长的新周期。根据欧盟统计局公布的数据，2025年欧盟GDP同比增长1.5%。其中，第一季度增长1.4%，二季度增长1.5%，三季度增长1.6%，四季度增长1.4%，尽管面对着地区冲突、能源危机、高通胀、美元加息等多重危机，但仍实现了经济增长。此外，经济环境中的经济复苏和就业之间存在正反馈效应，经济发展后创造了一批新的就业岗位，就业率上升后国民经济进一步积累，经济稳健发展，为新能源汽车在欧洲市场大展宏图创造了有利的条件。

欧洲汽车制造商协会公布的最新数据显示，2025年欧盟纯电动汽车新车注册量达188万辆，同比增长29.9%，纯电动汽车市场份额升至17.4%。2025年12月，欧盟车市迎来历史“拐点”，即纯电动汽车注册量首次超过传统汽油动力汽车，为有记录以来的首次。当前，欧盟汽车市场正加速电动化转型，欧洲汽车制造商积极推动建立电动汽车生产工厂，中欧汽车合作向纵深领域不断拓展。

到2021年底为止，1270万欧洲人（直接和间接）在汽车行业工作，占欧盟所有工作岗位的6.6%，欧盟制造业工作岗位，汽车行业占了11.5%，约350万，汽车行业为欧盟创造了763亿欧元的贸易顺差，汽车行业产生的营业额占欧盟GDP的8%以上。从以上数据可以看出，汽车行业在欧洲经济市场中占有一席之地，欧盟现有的经济环境欢迎国外新能源汽车企业进行跨国贸易。

3.1.3社会环境

欧洲面积1016万平方公里，总人口约7.4亿，是世界人口第三多的州。欧洲被誉为“现代工业的摇篮”，在世界政治、经济、文化舞台上都占有一席之地。此外，欧洲消费者人均收入高，对高品质的产品更感兴趣，也乐于尝试新型产品。因此，新能源汽车所具有的高科技、新产品的特性对欧洲消费者具有较大的吸引力。另外，欧洲消费者对于环保理念认可度高，对可持续发展的意识非常强烈，超过七成的消费者表示商家在可持续发展方面做出的行为会大大影响自己的购买行为。新能源汽车节能减排的理念与欧洲消费者较强的环保意识和低碳生活的方式不谋而合，新能源汽车接受度相对更高。

欧洲消费者的消费观念也更为成熟，对于汽车更注重的是车辆本身的品质以及实用性、安全性这一系列比较实在的功能性价值，并不特别在意品牌的价值，这对初出茅庐的新兴品牌来说是一个重要机遇。

3.1.4技术环境

当代科技发展日新月异，正深刻地影响着人类的衣食住行。欧洲是汽车工业的发源地，重视汽车行业的发展。面对新能源汽车这一新兴行业，欧洲在配套设施的安置、产品的引进和创新投入了许多资源，同时出台了一系列激励机制和免税措施刺激新能源汽车的消费。欧洲目前的生物燃料电池领域的技术水平领跑全球，制造业的发展水平全球领先，对于新能源汽车企业来说，进入欧洲市场还可以深入与欧洲车企交流学习，通过技术合作实现优势互补，增加品牌发展的可能性。

欧洲重视新型发明和技术发展。欧洲专利局2024年受理了199264件专利申请，较2023年微幅下降0.1%。尽管整体增幅放缓，但部分技术领域与国家仍显示稳健增长，特别是人工智能、电池技术与绿色能源相关专利的申请数量持续上升。如与清洁能源相关发明的电气机械/设备/能源领域在十大技术领域中增长排名第二，与2023年同期相比增长了8.9%，示市场对新能源技术的强烈需求。从以上可以看出，欧洲市场中技术更新速度快，是一片新能源汽车发展的沃土。

车用电池的制造商也在提升在欧洲市场的生产能力，如Samsung SDI、LG Chem与SK Innovation三家韩国知名韩国品牌于2018年开始在东欧生产EV电池，宁德时代宣布在德国投资建厂等，众多电池制造商涌入欧洲以满足强劲的市场需求，欧洲电池市场发展得更加活跃，这将降低新能源车企在欧洲市场的制造成本。

3.2比亚迪和特斯拉的发展概况与主营业务

3.2.1比亚迪的发展概况

比亚迪成立于1995年，业务横跨汽车、电池、储能、IT、半导体、轨道交通等多个领域，并在这些领域发挥着举足轻重的作用。在比亚迪成立28年的时间里，已落成的工业园有三十多个，遍布全球六大洲。在整车制造、动力电池技术、充电桩生产等方面，比亚迪都具备了成熟且先进的生产技术，生产的燃油车和新能源汽车产品几乎遍布全球。目前公司市值超过10000亿元，是国内汽车企业市值最高公司。2022全球品牌价值500强中，位居自主汽车品牌首位。目前比亚迪的生产经营内容主要包括以下三方面：

（1）二次充电电池及光伏业务

比亚迪从电池业务起家，电池业务覆盖面广。二次充电电池领域，比亚迪打造了从矿产资源开发到电池包制造应用及回收的完整电池产业链。技术上，具备深厚的材料研发实力，精湛的电芯以及封装设计能力，同时拥有完备的大规模全自动化生产线，可实现100%自主研发设计和生产，处于国际领先水平。

（2）电子制造业务

比亚迪垂直整合的经营策略也用于手机制造业务，从产品的零配件扩展到组装与设计，目前已经成为全球手机配件和装配服务商中的佼佼者，为华为、苹果、三星、小米、vivo等多家闻名全球的手机品牌提供服务。比亚迪年报显示，2021年两千多亿的营业收入中，手机部件、组装及其他产品业务占比为40%，2022年手机部件及组装的业务收入相较于2021年同期上涨了14.3%，比亚迪手机部件及组装业务的发展也正如火如荼地进行中。

（3）汽车业务

汽车业务是比亚迪公司核心业务，包含乘用车、商用车与轨道交通三大板块。乘用车领域完成构建大中小车型、多动力模式矩阵，主要依托“王朝网”、“海洋网”、腾势品牌覆盖新能源各级细分市场；商用车方面，以“7+4”全市场战略为基础，布局包括公交车、物流车、环卫车、叉车在内的交通应用领域；轨道交通领域打造“云轨”和“云巴”品牌，助力打造地下、地面和空中的立体化交通网络，促进城市交通新升级。2022年公司宣布停产燃油车，全面转型新能源汽车。

3.2.2特斯拉的发展概况

特斯拉是一家美国电动车及能源公司，主要从事设计、开发、生产、销售高性能的电动汽车和先进的电动汽车电力系统部件，同时也向第三方提供电动汽车动力系统的代工生产服务。虽然成立时间较晚，但特斯拉发展速度惊人，2025年Brand Finance年度全球最具价值汽车品牌100强榜单发布，特斯拉以430亿美元的品牌价值，位列第3名，是全球市值最高的新能源车企，比亚迪位列总排行榜第167位，是唯一入榜的中国汽车公司。

特斯拉的主营业务主要包括两个方面，汽车及电力系统，具体业务及未来发展路线如下图所示。

3.2.3比亚迪和特斯拉的主营业务对比

比亚迪与特斯拉作为全球新能源汽车行业的领军企业，主营业务布局展现出全产业链一体化与深耕核心领域的明显差异。这些差异决定了它们在技术研发、市场布局和盈利模式上的核心方向。

比亚迪凭借垂直整合优势，构建了涵盖新能源汽车、电池、电电子制造和轨道交通的跨领域生态，具备全产业链自主可控的特点，形成了成本控制和技术协同的竞争优势，产品覆盖商用车至高端乘用车，满足不同市场需求。

特斯拉则聚焦高端纯电汽车和可持续能源生态，专注于电动汽车智能化、自动驾驶和储能技术的研发，其产品集中在中高端电动乘用车领域，并通过“发电-储能-用电”能源闭环延伸，依托直营模式和技术创新提升品牌竞争力。两者在业务布局上的差异，既源自企业发展起点和资源禀赋的不同，也深刻影响其国际化路径和市场竞争策略。

3.3比亚迪和特斯拉全球市场销量对比

在全球新能源汽车产业快速发展的背景下，比亚迪与特斯拉的全球销量格局经历了从特斯拉一家独大到比亚迪实现反超的转变。销量变化与二者的国际化布局及产品策略密切相关，同时也为其欧洲市场拓展奠定了销量基础和品牌支撑。

二者全球销量格局经历了从特斯拉一家独大到比亚迪实现反超的转变，销量变化与二者的国际化布局及产品策略密切相关。2011-2020年，特斯拉凭借先发技术优势及全球化布局，长期占据全球新能源汽车销量榜首，2020年全球销量达49.9万辆，比亚迪为42.7万辆，仍存在差距；2022年成为销量格局转折点，比亚迪全面停产燃油车后产销量大幅增长，2022年全球销量达186.85万辆，首次超过特斯拉的131.39万辆，成为全球新能源汽车销量冠军；2023-2025年，比亚迪持续保持高速增长，2024年全球销量突破300万辆，2025年上半年销量达180万辆，稳居全球第一；特斯拉销量虽有所增长，但增速放缓，2024年全球销量约230万辆，与比亚迪的差距逐步扩大。

从销量结构来看，比亚迪的增长依托全品类产品矩阵与双动力路线，覆盖乘用车、商用车，满足不同市场需求；特斯拉则聚焦高端纯电乘用车，产品结构相对单一，在混动及商用车市场缺乏布局，为比亚迪的市场突破提供了空间。

从区域销量占比来看，2020年前比亚迪销量主要依赖中国市场，海外销量占比不足10%；2021年后随着海外市场拓展，海外销量占比逐步上升，2025年已突破20%，其中欧洲市场成为核心增长极。特斯拉则始终保持全球化布局，2020年海外销量占比已超60%，欧美市场为传统优势市场，2025年欧洲市场销量占比约35%，仍是其全球销量的重要支撑。

图3-1比亚迪和特斯拉2021-2025年全球市场销量对比

Figure3-1： Comparison of Global Market Sales between BYD and Tesla from2021to2025

资料来源：根据比亚迪和特斯拉公司年报及公开市场信息整理

3.4比亚迪和特斯拉欧洲市场销量对比

在欧洲市场，二者呈现出特斯拉先发领跑、比亚迪后发高速追赶的销量特征，2021-2025年比亚迪欧洲市场销量增速远超特斯拉，市场差距逐步缩小。2021年比亚迪欧洲市场销量仅1070辆，特斯拉达17000辆，二者差距悬殊；2022年比亚迪销量增至5315辆，特斯拉则大幅增长至233403辆，凭借柏林超级工厂的落地实现销量爆发；2023-2025年，比亚迪通过战略联盟与渠道扩张，销量实现跨越式增长，2025年销量达187657辆；而特斯拉销量则呈现冲高回落态势，2025年销量为238656辆，增速放缓的核心原因是比亚迪等中国车企的冲击及欧洲本土车企的电动化布局。

二者欧洲市场的销量变化，与各自的进入模式选择及实施效果高度相关.特斯拉凭借直营模式快速建立品牌壁垒，依托本地建厂实现销量爆发，但后期受产品结构单一影响增速放缓；比亚迪通过渐进式进入模式，以低风险实现市场快速渗透，销量增速持续走高，印证了其进入模式与欧洲市场环境的适配性。

图3-2比亚迪和特斯拉2021-2025年欧洲市场销量对比

Figure3-2Comparison of Sales Volume between BYD and Tesla in the European Market in2021-2025

资料来源：欧洲汽车制造商协会（ACEA）

3.5比亚迪和特斯拉的国际化水平对比

国际化程度是企业国际化经营结构的一个重要体现，可以用跨国经营指数（TNI）来衡量。自1990年起，联合国贸易与发展委员会（UNCTAD）每年对全球100家最大的非金融跨国公司同时进行国外总资产与跨国化指数（TNI）排序。具体的计算方法如下：

（5.1）

其中：

FSTS一一海外销售额占总销售额的比重

FATA一一海外资产占总资产的比重

FETE一一海外雇员占总雇员数的比重

一般情况下，计算出的的TNI指数与公司的国际化水平呈显著的正向关系，TNI值愈高，则企业的国际化水平愈高，反之则相反。

3.5.1比亚迪的国际化程度分析

根据TNI的计算公式，对比亚迪2011-2020年的数据精选整理可得到下表，公开数据截止至2020年。

由表3-3可以看出，近些年比亚迪的TNI指数保持在8%左右，在2015年、2016年、2020年有所下降，但变化的幅度较小，基本保持稳定。在汽车或新能源汽车行业，国际化经营指数通常在5%～10%之间的企业被认为处于中等偏上水平，而达到10%以上的企业通常属于国际化较高、海外布局成熟的公司。

3.5.2特斯拉的国际化程度分析

根据TNI的计算公式，对特斯拉2011-2020年的数据精选整理可得到下表，公开数据截止至2020年。

由表3-4可以看出，特斯拉的的TNI指数波动较大，且在2019年Model3销量很高打开欧洲市场后国际化程度跃上了一个新台阶，总体基本徘徊在15%～25%的区间内。

3.5.3比亚迪和特斯拉的国际化程度对比小结

相较于特斯拉来说，比亚迪整体的国际化程度偏低，仅为10%左右，但比亚迪的国际化程度呈一个稳定的增长态势。2011年之后，特斯拉的国际化程度显著高于比亚迪，但波动程度较大，稳定性不佳，在2012年TNI指数跌落到低谷。整体上看，比亚迪与特斯拉的国际化程度与现实情况基本相符，比亚迪还有较大的提升空间。

图3-3比亚迪和特斯拉2011-2020年TNI指数对比

Figure3-3Comparison of TNI Index between BYD and Tesla in2011-2020

资料来源：根据比亚迪和特斯拉公司年报及公开市场信息整理

比亚迪的国际化程度整体偏低，且以出口为主要导向，海外资产与本土化运营能力不足，资源禀赋存在明显短板；特斯拉的国际化程度显著高于比亚迪，已实现海外产能、渠道、人员的系统化布局，本土化运营能力强。二者的国际化水平差异，是其欧洲市场进入模式选择的核心资源基础：比亚迪受限于资源短板，无法承担高起点模式的重资产投入；特斯拉则依托强大的资源禀赋，能够采取深度内部化的高起点模式。

第四章比亚迪和特斯拉在欧洲市场的进入模式对比

欧洲作为全球第二大新能源汽车消费市场，是双方国际化战略的核心阵地。在欧洲市场，比亚迪已携5款车型进入19个欧洲国家，累计开店超230家，明星车型获得当地权威媒体高度认可，特斯拉则凭借早期布局长期占据欧洲新能源汽车市场的领先地位，对比分析二者欧洲市场的进入模式路径差异、优势互补与风险启示，择善而从、因地制宜，对我国新能源汽车企业稳妥推进全球化布局、提升国际竞争力具有重要参考与指导意义。

4.1比亚迪在欧洲市场的进入模式分析

比亚迪进入欧洲市场的模式主要包括直接出口、战略联盟和投资建厂。其中，比亚迪以战略联盟和投资建厂为主，直接出口作为一个强有力的补充。比亚迪的模式选择并非盲目决策，而是基于交易成本最小化的核心原则，结合企业自身处于国际化初期、尚未具备充分本土化能力的特点，以及欧洲市场技术壁垒高、消费需求成熟的环境条件做出的理性判断。同时，该选择遵循了内部化理论的渐进式发展路径，从外部交易逐步向内部化运营过渡，旨在实现交易成本的持续降低与本土化能力的逐步增强。本节将对三种主要进入模式进行时间线整理与分析。

4.1.1直接出口

在欧洲市场拓展初期，比亚迪尚未具备品牌认知度和本土化运营能力，若直接采取股权式进入模式，将面临渠道建设、市场调研、合规认证等高额事前交易成本，同时还将承担市场需求不确定带来的事后违约与运营成本。基于交易成本最小化原则，比亚迪选择以直接出口为切入点，先以商用车打开欧洲市场，这一选择进一步降低了交易成本：一方面，比亚迪商用车具备成熟的技术与产品优势，且通过了欧盟WVTA权威技术认证，无需针对不同国家进行重复认证，大幅降低了合规认证的事前交易成本；另一方面，商用车市场订单式销售的特征，有效降低了市场需求不确定带来的库存、滞销等事后交易成本。

从2012年6月起，比亚迪先后拿下了荷兰、诺丁汉、利物浦、英国等国家的电动大巴订单，并在2017年全部包揽了英国的电动大巴项目。比亚迪的商用车通过了WVTA认证，是欧盟汽车行业最权威的技术认证，这意味着比亚迪可以直接向欧洲单个国家销售电动大巴，而不用通过全部欧盟国家的批准。到2022年年底为止，比亚迪纯电动大巴在欧洲累计销量已突破2500辆，纯电动大巴市场占有率超过20%，排名第一。

从2021年起，比亚迪乘用车开始进入欧洲市场，先后进入了挪威、荷兰、德国、瑞典等国家，在2022年10月在法国巴黎车展上，比亚迪公布面向欧洲市场推出的汉、唐及元plus三款车型，并开启欧洲多国交付，包括挪威、丹麦、瑞典、荷兰、比利时、德国等国家。2022年10月初，德国最大的汽车租赁公司Sixt与比亚迪汽车签下10万台新能源车的大单，用于投放到德国高端汽车租赁市场，在未来的六年内分批次交付。

4.1.2战略联盟

随着比亚迪在欧洲市场业务规模的不断扩大，单纯依赖直接出口的模式已难以满足企业发展的需求。一方面，直接出口面临物流、关税等成本压力，导致产品价格竞争力受到制约；另一方面，比亚迪在欧洲市场缺乏本地渠道、售后服务、充电基础设施等关键资源，若选择独立建设，将需要投入大量资源，并面临高昂的管理成本。基于交易成本理论，比亚迪选择通过战略联盟的方式整合本土化资源。通过与当地企业的合作，比亚迪将其尚未具备的本土化能力外部化，以较低的合作成本替代自建所需的高额成本，从而实现交易成本的进一步优化。同时，借助与本地企业的联盟合作，比亚迪能够积累宝贵的本土化运营经验，为未来的内部化运营奠定基础，契合内部化理论的渐进式发展。

比亚迪的战略联盟聚焦于降低特定环节交易成本，通过整合本土化资源，推动了其在欧洲市场的有效拓展。

第一种是技术与制造联盟。2015年，比亚迪与英国大型客车生产商ADL建立了战略合作伙伴关系。比亚迪提供核心动力电池技术，ADL则提供本地制造设备、资金及渠道资源。双方合作推出的纯电动公交车在英国市场占据超过70%的份额。该联盟将比亚迪的技术优势与ADL的本土化制造与渠道优势相结合，避免了比亚迪单独建厂所需的高额投资成本与制造管理成本，同时有效降低了技术本土化适配的交易成本。

第二种是渠道与分销联盟。2022年，比亚迪与欧洲最大经销商集团之一的Hedin Mobility展开合作，在瑞典和德国开展乘用车分销业务；2025年4月，比亚迪与瑞士经销商Harmony合作开设线下门店。通过与本地领先经销商的合作，比亚迪避免了独立构建线下销售网络的高成本，大幅降低了渠道建设的前期交易成本。此外，借助经销商的本地客户资源与销售经验，比亚迪提升了市场渗透效率，进而降低了客户开发与品牌推广的后期交易成本。

第三种是基础设施与品牌联盟。2022年，比亚迪与壳牌集团签署了全球战略合作协议，开放约30万个壳牌充电桩的使用权，并为车主提供联名充电卡，成功解决了比亚迪自建充电基础设施的高额成本问题；2025年7月，比亚迪与国际米兰足球俱乐部达成三年战略合作伙伴关系，借助国际米兰的全球品牌影响力，显著降低了欧洲市场品牌推广的交易成本，并迅速提升了品牌认知度。

通过这些战略联盟，比亚迪有效整合了本土化资源，降低了各环节的交易成本，推动了其在欧洲市场的快速增长。

4.1.3投资建厂

随着比亚迪在欧洲市场的销量持续增长，战略联盟模式的局限性逐渐显现：联盟合作存在利益分配、管理协同、技术外溢等问题，事后交易成本逐步上升；同时，欧盟碳关税、原产地规则等政策，使得直接出口与联盟制造的成本优势不断弱化。基于交易成本理论，当外部交易成本高于内部化运营成本时，企业应选择股权式进入模式，通过内部化运营将外部交易转化为内部转移，实现交易成本的终极降低。同时，比亚迪通过前期直接出口与战略联盟，已积累了充足的市场数据、本土化运营经验与资金，具备了内部化理论所要求的中间产品内部化能力，也满足了折衷理论的三大优势条件：所有权优势（核心技术、产品矩阵）、区位优势（欧洲市场的政策优惠、消费需求）、内部化优势（本土化运营经验），因此投资建厂成为比亚迪欧洲市场拓展的必然选择。

2017年，比亚迪在法国投资1000万欧元建设阿洛讷工厂。该工厂前期主要生产公共汽车、旅游客车等，未来还将打造其他车型，并设立售后维修服务中心和零部件配送中心。2023年年底，比亚迪宣布将在匈牙利赛格德市建设其首个欧洲新能源汽车整车生产基地。2025年5月15日，比亚迪欧洲总部落户匈牙利。此次比亚迪欧洲总部落地，不仅进一步强化产品与服务的本地化能力，深化品牌影响力，更是“一带一路”倡议下中欧务实合作的典范案例。

匈牙利成为比亚迪欧洲投资建厂的核心选址，也是折衷理论区位优势的精准体现。匈牙利位于欧洲大陆心脏地带，是欧洲重要交通枢纽，物流成本低；汽车工业发展历史悠久，拥有成熟的产业基础与技术工人，制造管理成本低；同时匈牙利出台了一系列外资优惠政策，进一步降低了企业的投资与运营成本。比亚迪匈牙利工厂年产双班电动客车400辆，产品供应全欧洲市场，还为与ADL合作的英国工厂提供底盘，实现了欧洲市场的内部化资源配置，大幅降低了跨区域交易成本。

4.1.4比亚迪进入模式小结

通过上述分析可见，比亚迪在欧洲市场采取了渐进式的市场进入策略，以交易成本理论为核心，实现外部交易到内部化运营的过渡，并在投资建厂阶段结合折衷理论的优势。其整个进入过程分为三个阶段，每个阶段均以交易成本最小化为核心目标，结合企业自身能力与市场环境选择适配模式。

（1）试点突破阶段（2021-2022）

比亚迪选择挪威作为其首个市场，凭借该国全球最高的电动车渗透率（90%）、零关税政策以及环保消费理念，成功推出唐EV进行市场试水。在渠道布局方面，比亚迪与当地经销商RSA集团合作，通过开设4S店和快闪体验店的形式开展销售和品牌推广。至2022年，比亚迪在挪威市场的市占率达到了1.2%。

（2）多国扩张阶段（2023-2024）

在这一阶段，比亚迪的市场覆盖面进一步扩大，进入了包括德国、法国、荷兰等在内的15个欧洲国家。公司采取了“直营+授权”的双轨制布局。直营旗舰店方面，比亚迪在巴黎香榭丽舍大街、柏林勃兰登堡门等标志性地标开设体验中心，以强化品牌的高端形象。经销商网络方面，比亚迪与超过200家合作伙伴签署了合作协议，覆盖了80%的欧洲主要城市，并将交付周期缩短至4周内。到2023年，比亚迪在欧洲的销量达到了2.4万辆，同比增长了450%。

（3）本土化深耕阶段（2025-至今）

进入这一阶段，比亚迪开始加强本土化生产与研发。匈牙利工厂的建设已全面启动，年产能达到15万辆。此外，比亚迪还计划在德国设立研发中心，推动“欧洲车，欧洲造”的战略落地。同时，公司还在荷兰鹿特丹和德国不来梅等地建立了区域仓储中心，进一步优化物流链条，使得物流成本降低了18%。

通过这一系列的战略布局，比亚迪在欧洲市场的影响力不断增强，并为其未来的长期发展奠定了坚实的基础。比亚迪的渐进式进入模式是发展中国家企业国际化初期，基于交易成本理论实现低成本、低风险市场拓展的典型案例。企业根据自身能力与市场阶段，动态选择最小交易成本的进入模式，逐步积累能力并实现内部化运营。

4.2特斯拉在欧洲市场的进入模式分析

特斯拉进入欧洲市场主要采取直营模式与投资建厂两种方式，在进入初期以直营模式为主，后期转向深度本地化生产模式。与比亚迪的渐进式模式不同，特斯拉以折衷理论为主要依据，依托其较强的所有权优势与内部化优势，并结合欧洲市场的区位优势，实现三者的协同配置。另外，特斯拉在进入初期采用高度内部化的直营模式，以强化对核心技术与资产的控制，降低技术外溢风险，提高内部资源配置效率。

4.2.1特许经营

特斯拉和传统车企的最大不同就在于特斯拉不依靠出口，而采取了直接销售的方式，即“网站上的电子商务+实体店”。直营模式是一种特殊的特许经营方式，主要是在特定的市场设立售后服务和体验中心，由总部负责运营，提供从试驾、订购、送货到售后的“一条龙”服务。该模式具有三大优势：一是线上线下价格一致；二是销售人员的工资不与业绩挂钩，顾客可以享受到水平稳定的服务，购物过程十分便捷；三是特斯拉出台了许多个性化的定制服务，顾客可以尽情设计自己的爱车，增加购物乐趣。

所有权优势是直营模式的基础。特斯拉凭借三电系统、自动驾驶等强大的核心技术、品牌影响力和标准化管理体系，能够在欧洲市场采用直营模式。其技术与品牌具备独特性和不可替代性，无需依赖本地企业资源进行本土化适配，具备独立构建销售和服务体系的能力；同时，标准化管理体系有助于实现全球直营门店的统一运营，降低跨区域管理成本。

内部化优势是直营模式的保障。特斯拉的核心资产为技术与品牌，这类中间产品外部交易存在高风险，包括技术外溢与品牌稀释，导致高交易成本。基于内部化理论，特斯拉选择直营模式，将销售和售后环节内部化，避免了与本地经销商合作所带来的技术外溢与品牌管理失控问题，实现了核心中间产品的高效配置。同时，直营模式确保线上线下价格一致，销售人员工资与业绩脱钩，降低了企业与消费者之间的信息不对称，减少了交易监督与违约成本，从而最小化了消费端的交易成本。

欧洲市场的区位优势为直营模式提供了条件。欧洲市场消费成熟、基础设施完善，且消费者对高端品牌的接受度较高，新能源汽车政策支持力度大，这为特斯拉直营模式的实施提供了良好市场环境。欧洲消费者注重产品品质与服务体验，特斯拉的直营模式能提供标准化、高品质的服务，契合消费者需求，降低了品牌推广与客户培养的成本，实现了所有权优势与区位优势的有效结合。

4.2.2投资建厂

2022年3月，特斯拉在欧洲的首家工厂——柏林超级工厂问世，这是特斯拉的第四座超级工厂和第三座整车组装工厂，其年产量将达到50万辆。柏林超级工厂将会制造Model3， Model Y，以及将来的几款车型，其产品仍然以满足欧洲地区的需要为主，同时马斯克也表示，特斯拉将会在柏林建造一座工程与设计中心。特斯拉柏林超级工厂的建设，是折衷理论和内部化理论的进一步体现，实现了欧洲市场全产业链的内部化运营。

第一，特斯拉的所有权优势持续增强。特斯拉在欧洲已具备显著品牌影响力与市场基础，核心技术迭代进一步巩固其所有权优势。全球供应链与生产管理体系为欧洲建厂提供了技术与管理支撑。

第二，特斯拉的区位优势得到充分利用。德国作为欧洲汽车工业核心，具备成熟产业集群、高素质技术人才及完善基础设施，同时欧盟新能源政策提供了支持。地理位置居中，物流辐射全欧洲，有助于降低运输成本并提升市场响应速度。

第三，特斯拉的内部化优势进一步拓展。柏林工厂将生产从母国转移至欧洲，实现研发、生产、销售与服务的全产业链内部化。一方面，本地生产规避欧盟关税与碳关税，降低外部交易成本；另一方面，本地研发与生产融合可快速响应市场需求，实现产品本土化，降低市场不确定性带来的交易成本。另外，全产业链内部化增强了技术保护，减少了核心资产外溢风险。

综上，柏林超级工厂的投产标志着特斯拉在欧洲实现深度本土化布局，融合了折衷理论与内部化理论，为其巩固欧洲市场领先地位提供支撑。

4.2.3特斯拉进入模式小结

特斯拉在欧洲市场的进入模式是发达国家技术密集型企业依托折衷理论与内部化理论的典型案例。特斯拉利用自身优势，结合内部化运作，充分发挥欧洲市场的区位优势。从初期采取深度内部化的直营模式，随后过渡至全产业链内部化的建厂模式，保护核心资产，降低交易成本，提高市场渗透效率。

特斯拉进入模式的两大核心特征为：一是高起点布局，避免渐进式试错，通过自身优势直接实施深度内部化运营，迅速占据市场主导地位；二是全产业链内部化，从销售服务到生产研发逐步实现内部化布局，持续降低交易成本并保护核心资产。该模式的成功，源于特斯拉强大的核心技术、品牌影响力及全球运营能力，是其所有权优势、内部化优势与欧洲市场区位优势匹配的结果。

4.3比亚迪与特斯拉在欧洲市场的进入模式对比小结

4.3.1进入模式：理论差异下的路径分化与趋同

通过对比亚迪与特斯拉欧洲市场进入模式可以发现，两家企业在发展成熟阶段均采用了投资建厂的进入模式。二者的差异主要体现在前期路径选择上。

比亚迪主要采用出口与战略联盟相结合的方式，先以商用车直接出口进入目标市场，通过欧盟相关资质认证，在逐步建立品牌口碑后拓展至周边国家。在此过程中，企业适时与当地知名经销商或制造商开展战略合作，打开本地市场，提升市场渗透效率。在订单量达到一定规模后，比亚迪通过绿地投资在当地建设生产基地，以降低物流成本。在商用车业务实现稳定发展后，比亚迪结合自身产品特点与欧洲各国市场差异，选择以挪威作为乘用车进入欧洲的首站，继续以出口为主要方式，并积极与大型经销商开展合作，借助政策与合作资源提升产品附加值，例如与壳牌达成合作，为比亚迪在欧洲的新能源车主随车配送十万张联名铂金会员充电卡，增加产品价值。

特斯拉在欧洲市场则主要采用直营模式。尽管作为新进入的海外品牌，选择直营模式意味着需要从零构建渠道体系，特斯拉依然选择稳扎稳打。2012年，特斯拉Roadster在欧洲上市，初步完成市场布局；2019年随着Model3投放欧洲市场，其销量快速提升，占据纯电动汽车销量首位，当年纯电动市场份额达31%，年销量10.9万辆，其中Model3贡献9.5万辆，成为打开欧洲市场的关键车型。在成功切入欧洲市场后，特斯拉持续扩大直营门店与服务中心布局，并于2022年建成柏林超级工厂，来满足持续增长的市场需求。

两家企业在市场成熟期均选择投资建厂的深度股权式进入模式，这是折衷理论的共同实践。当企业在目标市场积累了足够的品牌、市场、技术等所有权优势、本土化运营经验等内部化优势，且目标市场具备显著的政策、消费、产业等区位优势时，投资建厂成为实现三大优势的最优选择，能够最大限度降低交易成本，提升市场竞争力。

比亚迪通过前期出口、战略联盟的进入模式，积累了欧洲市场的品牌认知度、本土化运营经验，强化了自身的所有权优势与内部化优势，结合欧洲市场的区位优势，最终选择投资建厂。相比之下，特斯拉依托其先天优势，实现了三大优势的整合，直接进入投资建厂阶段。二者虽进入投资建厂阶段的时间不同，但均体现了折衷理论的实践逻辑。

从进入模式的推进路径来看，比亚迪与特斯拉进入欧洲市场的初期都以直接出口为主，在积累一定客户基础后，通过战略联盟与本地知名经销商开展合作；进入成熟阶段后，两家企业均进行绿地投资在欧洲本地建厂，以此降低成本、提升价格竞争力。

4.3.2进入国家：区位优势驱动的趋同选择

由于欧洲地域广阔，各国政治、经济环境及新能源汽车发展水平存在差异，比亚迪与特斯拉均选择挪威作为乘用车登陆欧洲的关键首站，这一选择是折衷理论区位优势的体现，也是两家企业基于市场环境做出的理性决策，印证了区位优势在国际化进入模式选择中的核心作用。

挪威成为核心首站，源于其具备新能源汽车市场优秀的区位优势：一是政策优势极致，挪威设定2025年全面禁售燃油车，出台了免除购置税、进口税、增值税等一系列优惠政策，新能源汽车使用成本极低，大幅降低了企业的市场推广与产品销售成本；二是市场需求成熟，挪威纯电动汽车渗透率持续攀升，2025年达95.9%，是全球新能源汽车消费最成熟的市场，市场需求确定，降低了企业的市场试错成本；三是基础设施完善，挪威拥有超过2.5万个充电点，每1000个充电桩对应电动车数量仅为0.3辆，充电设施优势明显，解决了新能源汽车的使用痛点，降低了企业的基础设施配套成本；四是竞争环境相对友好，挪威市场未形成绝对的市场垄断，为新进入品牌提供了发展空间，且消费者更注重产品品质而非品牌出身，契合比亚迪等新兴品牌的市场拓展需求。

图4-22016-2025年挪威纯电动汽车渗透率

Figure4-2Comparison of Sales Volume between BYD and Tesla in the European Market in2021-2025

数据来源：挪威公路联合会（OFV）

挪威市场的开放与成熟，为新能源汽车品牌提供了机会。2018年，比亚迪大巴进入挪威市场；2021年，比亚迪将挪威作为乘用车首发市场，累计向挪威发运1500台唐EV。比亚迪挪威经销商RSA在全国拥有超过40家分销门店和完善售后服务网络。相比之下，特斯拉2019年在挪威市场占比达到31.2%，街道上近三分之一的车为特斯拉。2022年，特斯拉连续第二年成为挪威最畅销品牌，市场份额为12.2%。比亚迪以直接出口方式进入市场，特斯拉则采用特许经营，两者尚未形成战略联盟或绿地投资，为国内新能源汽车企业的进入留下机遇。两者均将挪威作为首站，充分验证了区位优势在企业选择海外目标市场中的核心作用。

此外，两家企业随后均进入德国、荷兰、英国等欧洲国家，这些国家均具备显著的新能源汽车市场区位优势，包括政策支持力度大、消费需求成熟、产业基础完善等特征，进一步印证了比亚迪与特斯拉在市场选择上的区位优势导向，且与折衷理论高度契合。

第五章结论及对策建议

5.1结论

本文以国际化进入模式的三大核心理论——交易成本理论、内部化理论与折衷理论为理论支撑，结合PEST分析系统梳理欧洲新能源汽车市场环境，以比亚迪与特斯拉欧洲市场进入模式为研究对象，采用对比分析方法探讨中外新能源汽车企业国际化路径的差异及其底层逻辑。本研究不仅丰富了发展中国家新能源汽车企业国际化进入模式的案例研究，也为中国新能源车企开拓欧洲市场提供了理论与实践的双重参考。

研究表明，比亚迪与特斯拉在欧洲市场成熟期均采用投资建厂的进入模式。在进入初期，比亚迪根据交易成本最小化原则，采取直接出口—战略联盟—投资建厂的渐进式路径，通过整合外部资源降低本土化适配及渠道建设等成本；特斯拉凭借所有权与内部化优势，以直营特许经营—本地建厂的高起点模式深度布局，进而实现全产业链内部化运营。在目标市场选择上，两者均以区位优势为导向，将挪威作为乘用车欧洲首站。然而，特斯拉在国际化水平及市场渗透深度上仍显著领先于比亚迪，这一差异与企业优势基础、模式选择节奏及本土化运营能力密切相关。

5.2对比亚迪及国内新能源汽车国际化的优化建议

5.2.1对比亚迪新能源汽车国际化的优化建议

（1）实施商用车、乘用车分层进入策略

为优化欧洲市场布局，比亚迪应采用继续保持欧洲商用车出口与本地组装的基本盘，通过巩固大巴和卡车市场份额，实现现金流稳定并提升品牌资质与口碑。在乘用车领域，应根据市场成熟度进行分组管理：对挪威、荷兰、瑞典等高渗透市场，采取直营模式并提供本地化服务；对德国、法国等主要市场，通过经销商联盟结合体验中心开展销售；而在东欧市场，则采用轻资产出口模式并结合共享售后机制，以避免盲目统一的市场模式，从而实现资源优化与风险控制。

（2）将匈牙利基地打造为欧洲供应链枢纽

比亚迪应以匈牙利整车厂为核心，整合欧洲本地电池、底盘及芯片供应商，缩短交付周期，同时规避欧盟碳关税及原产地规则带来的风险。进一步建立欧洲统一配件中心，覆盖维修、保养及电池回收服务，解决“卖车易、服务难”的痛点问题，从而提升客户复购率及品牌口碑。

（3）品牌定位从高性价比向技术+可持续双标签转型

在品牌战略上，比亚迪应强化技术叙事，突出刀片电池、e平台3.0及混动系统等核心技术，并满足欧洲市场在安全性及能效方面的偏好。同时，发布针对欧洲市场的可持续发展报告，展示绿电生产、电池回收及低碳供应链管理，契合欧盟ESG及碳减排政策要求，实现品牌形象与市场需求的深度匹配。

5.2.2对中国新能源汽车企业国际化的建议

（1）三步走进入战略：渐进式开辟新市场

为了降低国际化过程中试错成本，我国新能源汽车企业可以采取三步走进入战略，根据企业自身发展阶段和目标市场特点，采取分步推进的方式实现海外布局。具体而言，包括以下三个阶段。

第一阶段：试点突破阶段。企业通过直接出口结合本地经销商的模式进入目标市场，重点获取订单与完成合规认证，避免重资产投入。这一阶段能够帮助企业在低风险环境下测试市场反应，积累海外运营经验，为后续深耕奠定基础。

第二阶段：多国扩张阶段。在市场反馈良好并具备一定销售基础的情况下，企业可选择1-2个战略枢纽国家建立战略联盟或合资企业，快速落地渠道和售后服务网络。此阶段强调资源集中与快速反应，旨在巩固市场份额，提升品牌影响力，同时降低扩张过程中的不确定性。

第三阶段：本土化深耕阶段。当企业在目标市场的年销量达到一定规模后，可考虑进行绿地投资建厂，实现本地生产、本地用工及本地供应链的布局。通过将生产和运营深度本地化，企业不仅能够进一步降低物流和关税成本，还能增强市场响应速度与客户体验，从而形成可持续的竞争优势。

在进入模式选择上，新能源汽车企业需综合考虑自身发展阶段与市场状况，对目标市场进行精确划分，并将企业实力与市场动态相结合，实施差异化进入策略。以特斯拉为例，其在全球建立的超级工厂为销量持续增长提供了有力保障。我国新能源汽车企业在海外销量达到一定规模后，可借鉴此经验，通过本地化生产和精细化产能规划，将产品精准投放到国际市场，为新的利润增长点创造条件。

（2）挪威：我国新能源汽车出海的理想起点

通过本文分析，挪威作为我国新能源汽车出海的首站，是一个相对稳妥的选择。挪威拥有广阔的新能源汽车市场，且未形成新能源汽车行业的市场垄断格局。在选择目标国家时，企业需要综合考虑自身发展水平及不同国家的市场动态，进行充分的市场调研，抓住机遇，选择具有较大发展潜力的国家和地区，而非盲目进入国际市场。因此，挪威凭借其市场潜力和相对平衡的竞争环境，成为我国新能源汽车企业拓展海外市场的理想起点。

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