摘 要：胜任力模型最早主要应用于人才的选拔，但随着胜任理论的研究和发展逐渐应用到人才管理的各个方面，已经成为企业提升管理效能、优化管理策略的必要有效工具，在核心人才队伍体系建设中发挥了重要价值。本文试图从国际化公司市场开拓人才的胜任力模型的搭建、胜任力在该类人才的选拔、培养、考核激励等方面阐述胜任力模型在核心人才管理中的有效应用。本文试图从国际化公司市场开拓人才的胜任力模型的搭建、胜任力在该类人才的选拔、培养、考核激励等方面阐述胜任力模型在核心人才管理中的有效应用。

关键词：胜任力模型;海外市场开拓人员;核心人才

胜任力模型最早主要应用于人才的选拔，但随着胜任理论的研究和发展逐渐应用到人才管理的各个方面，已经成为企业提升管理效能、优化管理策略的必要有效工具，在核心人才队伍体系建设中发挥了重要价值。本文试图从国际化公司市场开拓人才的胜任力模型的搭建、胜任力在该类人才的选拔、培养、考核激励等方面阐述胜任力模型在核心人才管理中的有效应用。

一、胜任力模型的构建

胜任力是能将某一工作岗位上表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在特征。胜任力模型是指担任某一特定任务角色需要具备的胜任力的总和，是一种包含多种胜任特征的结构，是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任力，主要有四方面重要特征：与岗位绩效有密切关系、个体潜在的深层次特征、与任务情景相联系，具有动态性、能够区分业绩优秀者与一般者。胜任力模型适合于创造企业核心价值的人群、对未来发展有直接影响的岗位或人群、需要企业自行培养的岗位或人群、可替代性较低的岗位或人群。

胜任素质模型的建立是企业人力资源管理实 践发展的起点，它是作为以胜任素质为重要基础 的一系列人力资源管理职能的关键参照标准，为 胜任素质的理论研究具体运用于企业人才管理指 引方向并搭建了桥梁。

二、市场开拓人才的胜任能力构成

国际化公司的核心人才是市场开拓一线人才，通过产品对外推介、客户渠道建设、项目管理、合同执行、质量管理等业务行为实现公司战略目标的达成。所以一线员工能力素质的提升决定着企业组织能力的跃升。同时海外一线人员，在市场开拓和项目执行中，具有链接业务各环节、促进业务流程发展作用的关键功能和作用。基于该类人员在企业发展中的核心关键作用，适合于通过胜任力模型的搭建，去重点强化的人才梯队建设和核心能力打造。

1.胜任素质模型构建的方法

为了获得某一岗位的胜任素质，我们需要根 据所处的研究情境采用不同的研究方法。主要的 研究方法有行为事件访谈法、问卷调查法和专家 评定法等。行为事件访谈法是一种开放式行为回顾调研 技术。这种方法，首先让被访谈者描述他们在工 作中最成功和最不成功的三件事，然后详细报告 当时发生了什么，具体包括： 这个情境是怎样引起 的、涉及到哪些人、被访谈者当时是怎么想的、感 觉如何、在当时的情境中想完成什么、实际上又做 了些什么、结果如何。然后，对访谈内容进行分 析，确定访谈者所表现出来的胜任特征，通过对比 担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所 体现出的胜任特征差异，确定该人物角色的胜任 特征模型。

定义绩优标准 以岗位说明书和考核评分表为基准来确认绩 优人员。首先，岗位说明书明确了员工的任职资格 和岗位职责，它是评判员工绩效的基础。其次，通 过考核评分标准可以识别出绩效优秀的员工，确定 绩优标准。 分别从绩效优秀和绩效普通的员工中 随机抽取一定数量的员工进行调查。收集研究样本的能力素质数据信息。. 分析数据信息 第一步： 提炼任职者所具备的胜任素质。通过 对原始行为事件访谈内容进行整理和分析，提炼出 所具备的的胜任素质。

能力素质要素提炼 1.核心能力素质。通过对外贸公司的调研，总结其核心 价值观与战略愿景，并参考胜任力词典归纳总结出员工的核心素质能力。2.通用能力素质。通过归纳法中的行为事件访谈法进 行研究，提炼出专业技术职系员工的通用能力素质，即所 需技术力为人际交往能力、沟通能力、商务谈判能力、市 场拓展能力。 3.专业能力素质。针对特定岗位设定，对调研的外贸业务 员的岗位职责进行信息提炼，得出其胜任力要素，其所需知 识主要有公司知识、产品知识、外贸知识、客户信息。

2.海外市场人员的能力素质构成

（1）渠道建设能力

与客户、上级机关、合作伙伴等可能有助于完成工作相关目标的人建立或维持良好关系的能力。关键点是与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。行为分级分为一下四级：

一级：保持工作关系，与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系。

二级：非正式接触，能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。

三级：主动联络、维护关系，积极创造与他人接触的机

会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。利用他人间接的关系，扩大人际网络范围。

四级：深厚情谊，与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，并主动提供信息和资源。 能够通过良好的关系扩展业务网络。

（2）产品组织能力

主要包括产品理解及掌握能力、产品组织及整合能力、客户需求理解与引导能力。

①产品理解及掌握能力

了解并掌握产品知识、功能和应用场景，并能够进行产品推介的能力。关键点：产品推介的能力。行为分级：

一级：了解并掌握产品基础知识和功能应用，可以协助他人开展产品推介。

二级：熟练掌握产品知识和功能应用，可以独立开展单一产品对外推介，制定资源配置的可行性方案。

三级：熟练掌握多个产品及系统的知识和功能应用，可以独立开展系统性产品对外推介。

四级：精通多个领域产品及系统的知识和功能应用，可以独立开展系统性高层级产品对外推介。

②产品组织及整合能力

根据客户需求，组织产品方案，整合产品资源，满足客户需求的能力。关键点：制定满足客户需求的产品技术方案。行为分级：

一级：了解客户所需要的产品，能够初步组织相关产品，清晰产品供应渠道和来源。

二级：能够根据客户需求，独立开展产品技术方案的制定。

三级：能够根据客户需求，组织开展产品技术方案的制定，并能够组织适宜的产品供应渠道。

四级：能够充分理解并引导客户需求，能够定义组织产品，超预期满足客户需求。

③客户需求理解与引导能力

能够充分理解客户需求，并根据客户的诉求引导新的需求的能力。关键点：满足并引导客户需求。行为分级：

一级：追随客户的需要与咨询，能够清晰准确理解客户服务的需求和需要解决的问题。

二级：解决潜在需求：了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应的产品与服务。

三级：做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务。以长远的眼光解决客户问题。

四级：对于客户需求有预见性，能提前与至客户满意度、客户需求的变化，做客户的同伴，主动参与客户决策过程。

为客户提供专业的建议。

（4）政策掌握能力

①政策获取能力

行业及领域相关政策获取的能力，关键点：可以针对性、全方位了解市场领域相关的政策信息。行为分级：

一级：了解有限的政策信息。

二级：能够主动挖掘政策信息来源，熟悉基本的政策要求。

三级：能够了解熟悉主要的政策要求，并能够主动分享。

四级：掌握政策比较全面，并能够及时跟进最新政策，有一定的延展性。

②政策分析解读能力及运用能力

能够结合业务工作需求，有效分析解读政策和要求并能够精准应用的能力。关键点：结合业务和市场场景清晰精准分析解读政策并应用。行为分级：

一级：了解基本的政策要求。

二级：能够对于基本的政策进行分析和研究，寻找出业务与政策的结合点

三级：能够对于主要的政策进行分析和研究，并促进业务工作

四级：对于业务涉及的政策分析比较透彻，并能够有效指导和促进业务。

（4）项目执行能力

①项目运作能力

通过商务谈判等市场行为，开展项目运作和拓展的能力，实现项目成果的达成。关键点：项目运作和拓展，达成项目成果。行为分级：

一级：协助开展项目谈判，参与项目运作的基础配合工作。

二级：参与项目运作的主要配合工作。

三级：在项目运作的某个环节可以发挥主导作用。

四级：独立或牵头带领团队开展项目运作，并达成成果。

②项目管理能力

通过项目的计划、组织、协调、控制，实现项目的成功执行和项目成果的达成的能力。关键点：项目的计划、组织、协调、控制。行为分级：

一级：参与项目管理某环节的基础配合工作。

二级：参与项目管理主要关键环节的配合工作。

三级：独立开展项目管理主要关键环节的组织和实施。

四级：能够主导或牵头负责某项目的全流程的组织与实施。

③风险识别与管控能力

能够了解识别市场工作中的风险点，同时具备管控风险风险点的举措和行动。关键点：了解识别并防范风险点。行为分级：

一级：清晰了解基本的风险点。

二级：熟悉了解主要风险点。

三级：全面熟悉了解并能够有效识别风险点，并能够采取必要的举措防范风险。

四级：对于风险识别与管控能够制定切实可行的风险预案。

④团队合作与组织协调能力

主动征求团队中他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。关键点：愿意与他人合作，互享信息，协调整合资源。行为分级：

一级：信息共享

愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定。

能与群体中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源。

二级：征求意见

尊重他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。

在做决策时，诚恳地征求团队他人的意见、创意和经验。

三级：鼓励合作

对团队成员充分尊重，对其他团队成员的能力和贡献给予鼓励。

在危机或关键时刻愿意站出来帮助其他的团队成员解决难题。

四级：营造氛围、解决冲突

-  在团队中建立起饱满的士气，统一的行为标准和价值观以及健康的合作氛围，提升团队凝聚力。

开诚布公地处理团队内部矛盾和冲突，并积极寻求有利的冲突解决方案。

三、胜任力在人才选拔中的应用

基于胜任力模型的人才选拔，在对候选人知识技能进行评价的基础上，根据公司对候选人的能力素质、工作动机等潜在因素进行了评价。基于胜任能力的人才选拔首先根据岗位能力素质要求和企业文化特征明确选拔标准，之后一句选拔标准设计选拔测评标准，通过标准化的测评题目和选拔流程设计提升人才选拔的效率。胜任力模型不仅能帮助公司找到匹配的人才，让合适的人做合适的事，还可以向员工传递组织期望，引导员工根据评价指标调整自身定位，达到人岗匹配。

四、胜任力在人才培养中的应用

通过对人才的胜任能力的评估、发现其素质水平与胜任力模型要求的差距，从而有针对性的设计人才的培养计划，从而多出人才、出好人才。

围绕公司主责主业、使命愿景、战略布局、业务重点及能力提升等方面，优化人才培养机制，创新人才培养方式，成体系、有计划、精准性提升公司人才资源竞争力，切实为自主培养国际化经营各层次人才夯实基础。分层分类搭建人才培养管理机制。因材施教，多维度覆盖，明确四个层面、三个维度、一个核心的培训管理机制。四个层面主要指员工个人层面、部门层面、公司层面、上级机关（集团公司）层面。三个维度指市场拓展、业务保障、管理提升三方面。一个核心指以业务导向为核心。

员工个人层面：基于员工个人专业知识补充的个性化的培训需求，包括职业资格、专业认证、专业职称等等，该类培训以员工自主学习、自主考试为主，对于与所从事的工作相关的培训项目，待员工考取或通过考核后公司给予一定金额的经费支持。

部门层面：各部门针对本部门年度重点任务、人员能力现状、部门业务总体规划制定、组织、实施本部门人员的培训。

公司层面：对于公司人才培养的总体规划及计划、公司战略重点人才的专项培养将由党群人力资源部进行方案的策划与组织实施。

上级机关（集团公司）层面：根据上级机关的要求，选派公司相关人员参加上级机关组织的专项培训。

三个维度指市场拓展、业务保障、管理提升三方面。其中，市场拓展主要基于市场能力提升的培训纬度;业务保障主要包括金融支持、方案策划等市场开拓支撑保障的培训纬度;管理提升主要包括制度宣贯、政策解读等职能部门为提升精益管理、制度执行为目标的培训课程。

探索建立基于绩效目标、业务结果、问题解决为导向的培训评估机制。充分发挥培训对公司业务发展、员工绩效达成、业务成果实现、问题难点解决、核心人才培养的功能和作用，通过满意度调查、员工知识技能的掌握、工作方式优化、工作绩效结果追踪等多种方式建立培训评估机制，追踪、管理培训的效果与效能。

聚焦主责主业 实施重点人才培养工程.

搭建电科国际技能比武平台，建立以赛识才，以赛促学、以赛促训机制。在举办首届营销技能竞赛经验基础上，将营销技能比武常态化，通过在全公司范围内的营销技能比武，优化技能竞赛的形式，充分突出市场开拓中实战化效果，优化评比纬度和评比规则，有针对性开展相关培训，通过技能竞赛的舞台，促进核心能力的提升和优秀人才的脱颖而出。

建立内部讲师库并开展讲师授课计划。为促进公司内部经验的积淀与传承，激发公司内部具备丰富的本职本岗工作经验的人员担任讲师的积极性，党群人力资源部根据公司培训需求、担任讲师人员的专业特长，通过公司各部门推荐以及公司选定的方式建立电科国际内部讲师人员库.

围绕市场新人对业务流程、语言能力、产品体系、商务知识、客户关系的基础能力要求、以市场骨干所具备的核心能力为牵引，通过计划性培养，重点性突破、职业导师的辅导，让业务新手快速成为业务能手，由胜任岗位到卓越表现，提升新人的胜任力，储备核心业务骨干资源池，助力市场新人启航。

聚焦客户建立及维护能力、项目策划和商务运作能力，系统解决方案供应能力、业务规划和风险管控能力，从强能力、给机会、搭平台三方面资源支持，成体系培养国际化市场精英人才。

国家政策理解执行能力、市场分析把握运作能力、对国外客户合作的把控能力、对系统内外资源的系统集成能力、对公司内外资源的调度组织能力、对公司资源的管控能力等六大能力。

提升参训人员的国际化市场综合运营能力; 识别出能够胜任公司业务发展需求的国际化业务领军人才。

五、胜任力在人才激励策略中的应用

胜任素质是绩效优异者具备的素质特征，对人才的考核激励不仅仅对业绩的考核还包括员工知识技能、能力素质的考核。基于胜任能力的考核能够全面反映员工的日常综合表现，保证考核的客观性，让表现好的员工能够及时得到回报。胜任力模型描述了高绩效者缩影表现的行为标准，对绩效表现较差的员工，依据胜任素质和行为标准针对性进行能力跃升，从而保证企业绩效的达成。

以全员责任意识和目标导向，充分发挥考核指挥棒作用，全面激发全员干事创业、追求卓越的积极性和创造性，落实全员绩效导向、客户导向和责任导向、形成上下贯通、层层负责的责任传导机制，引导全员提高解决问题能力、业绩贡献能力及价值创造能力。按照分层分类以及谁主管谁考核的原则，明确各层级员工的考核维度和考核测评主体。明确履职符合性考核、重点任务考核、态度与作风考核三维度考核指标体系。考核目标制定与调整、沟通与辅导、考核实施、考核反馈与改进的考核流程。增加季度考核，并与月度绩效联动。明确常驻人员考核重点，包括所在办事处的签约、生效、收汇等经营指标，以及所开展的市场调研、项目拓展与执行的进展、办事处日常管理以及承接集团公司和电科国际重要任务的情况。

商务谈判能力，*谈判技巧*成果导向*资源应用能力

√熟悉掌握商务谈判技能，能够独立开展、主持谈判;

√具有明确的谈判目标导向;

√可创造性的利用相关资源以达到双赢的效果。

市场开拓能力，*渠道运作能力*市场分析能力*项目执行能力*政策把握能力

√具有相关渠道建设能力;

√能够深入、全面的分析市场，及时把握国内外业务动态;

√能够准确把控整个项目流程，对潜在风险进行预判。

√具有对国家及上级机关相关政策的掌握运用和资源协调能力。

客户关系能力，*客户关系建立能力*客户需求分析能力

*客户关系维护能力

√具备深度挖掘潜在客户需求的能力;

√能够准确分析客户需求，并提出符合客户需求的解决方案;

√善于维护客户关系，并能够从现有客户关系中挖掘潜在客户。

产品推介能力，*产品理解能力*产品组织能力*技术方案整合能力

√对各类产品有充分的理解，能够准确把握产品的卖点、性能;

√能够根据客户需求，精准组织产品，提出合理的解决方案。

专业知识技能，*业务领域专业知识*实操问题解决能力*相关工作经验积累

√具有较深厚的业务管理理论知识和较高的研究水平;

√善于解决复杂问题，以创新角度看待现有解决方案;

√具有丰富的工作经验，在行业内具有一定的影响力。

优化薪酬体系，激发人才动力。基于岗位价值评估，对接职业发展体系建立为岗位、为能力、为业绩付薪的市场化薪酬分配体系，根据不同岗位序列特点，差异化设置激励机制，进一步完善五元薪酬体系。构建与市场接轨、与行业特点相匹配的岗位、职业发展与薪酬激励体系，充分释放人才活力。

参考文献：

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[3] 孙宗虎，李艳.招聘、面试与录用管理实务手册[M].北京：人民邮电出版社，2009.