摘要：中石化近年来加大了对企业间对标工作管理力度，奖罚力度也随之加大，该项工作核心要义对照同行业的领军企业，查找问题，树立标杆，设计合理的指标方案，实现赶超。由于工区之间分散，井型的复杂程度及工艺水平差别迥异，摸索制定适合全工区对标方案是首要难题。公司旨在借助绩效考核“指挥棒”作用，与“比学赶帮超”活动结合，全面提升公司精细化管理水平。

关键词：对标管理;绩效评价;对标指标;应用

一、对标管理实施背景

随着市场化进程加快，石油工程市场白热化竞争成为常态，石油工程市场拓展和经营创收压力持续增加。国内方面，石油工程技术服务队伍供大于求，石油勘探开发投资逐年压缩，国企、民企都集中优势资源积极参与竞争，使得市场竞争进一步加剧;国际方面，主要市场如沙特、科威特等，施工队伍数量多，市场竞争激烈，对降低服务成本、提高服务质量的要求越来越高。因此，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须“知己知彼”，主动对标行业一流，深入开展各层级、多维度的“对标、追标、创标”工作，主动学习借鉴优秀企业的管理经验，“拉长板、补短板、固底板”，依靠高水平的技术服务拉动市场、创造市场、引领市场，提高发展质量和效益。

全面对标管理工作是一项战略性、全局性、系统性、长期性的工作，对企业的持续健康发展具有较高的战略意义，是企业实现资源优化配置、实现精细化管理的现实需要。通过全面对标管理，逐步建立起精细、科学、系统的评价体系，有利于企业各层级明辨自己的优、劣势，及时发现存在的短板及不足，采取针对性的措施进行提升，促进管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，有效提升精细化管理水平。

二、主要做法

1.量身定制公司内部对标指标，确保对有方向

对标活动主要以“月度对标，以月保季”为思路，以搬迁时效、钻井周期节超率、钻井复杂故障时效、收入利润率、基层队培训课时完成率、HSE管理数据录入率和隐患问题整改率为对标指标。落实以成本、搬迁周期、安全为主要指标的对标指标考核，以现场为中心的工作理念，细分对标责任，将指标分解到岗、明确到人，实行“属地管理”，形成了充满活力的机制。

2.加强基础数据管理，与绩效考核挂钩

发挥定额在过程管控中的目标引领作用，引导各管理层级一切围着项目转，一切为了项目干，加强成本分析、强化生产运行、持续技术创新，加大内部挖潜，实现“人人都是经营者、处处都是利润源”，从过程管控中实现项目效益最大化，深化应用项目模块管理信息系统，对成本超定额、有亏损风险、结算滞后单井等进行预警分析，制定应对措施，强化项目生产经营过程动态管理，建立完善基础数据库，为“比学赶帮超”指标管理、分析提供有力的数据支撑。

用好考核“指挥棒”，认真制定考核办法，精心组织考核评价，将重点任务完成情况作为重要内容，纳入各单位年度经营业绩考核和党建考核，以考核激励干事创业，用实绩检验责任担当，引导干部员工见贤思齐。依据承包指标，以激励为主，考核方案按奖二罚一执行;对于施工周期在承包周期内完成，分阶梯给予一定奖励：施工周期在设计周期的85%-90%之间的，基层队奖励2万元/天;施工周期小于85%，对小于85%部分奖励4万元/天。扣罚标准：施工周期大于85%小于设计周期，给予基层队扣罚1万元/天，施工周期超过设计周期的，给予基层队扣罚2万/天。在项目考核上，以单井经营考核为基础，在重点项目和重点井，采用井队、项目部、专家技术团队单井周期承包模式，包井人员与公司签订包井任务书，施工周期在设计周期的85%-90%之间的，包井人员按照500元/人/天奖励;施工周期小于85%，对小于85%部分奖励1000元/人/天。扣罚标准：施工周期大于85%小于设计周期，给予包井人员扣罚260元/人/天，施工周期超过设计周期的，给予包井扣罚500元/人/天。

激励团队不断提高项目管理水平，截止目前顺北区块、川渝区块全部实现单井周期承包，顺北提速提效效果显著，川渝周期节约明显。实现顺北区块整体周期大幅节约，顺北4-1井节约周期32.64天，平均节约周期15.1天，通过周期考核累计发放奖金303.02万元，进一步释放基层队活力。目前，周期考核已经推广到川渝工区，为彻底释放勇闯外部市场活力添加动力。

3.强化过程管理，建立短板提升长效机制

建立生产运行分析、对标机制，每日召开生产运行会，监测重点项目，加强生产组织，确保生产运行高效率;充分利用信息平台大数据，对比搬迁安、生产指标，对标区域作业标准时间，找差距定措施，提升生产运行效率。

其中指标下达、过程监控、考核提升环环紧扣。项目启动前，在标准成本的基础上，优化方案下达经营指标，压实考核的第一道防线。施工中，井队领导牵头组织施工对接会和成本分析会，既要对接施工进度，也要掌握材料消耗。生产和技术管理人员通过对接会，对标“三曲线”图，分析施工进度，提出改进措施，优化施工方案，确保施工安全高效。经济管理员每周统计分析施工成本，对标预算控制目标，在成本分析会提醒超预算或异常消耗，超出部分，制定控本措施。生产和经济管理人员都需实时对接目标成本，严格过程管控、提前预警。项目竣工后，及时考核兑现，提高职工的积极性，并对经济效益差的项目进行认真总结，对于亏损项目按照考核细则落实到人。基层队联合项目部全面分析施工与成本控制的实际效果，总结经验得失，制定改进和提升措施。施工中典型做法和成功经验，需要总结和固化，建立长效机制，做好持续推广。

4.强化考核，建立考核结果应用机制

一是强化对标结果的考核兑现。严格执行公司“比学赶帮超”实施方案，按照各层级奖惩标准，对排名前列、进步明显的红旗单位进行奖励，对排名靠后、退步明显的黄旗单位进行扣罚，强化考核兑现的时效性，奖罚金额次数兑现。传递考核压力，提升广大员工对标、追标的积极性。

在宣传氛围营造上下功夫。加大宣传引导力度，用好内外部各类媒体平台，广泛宣传报道“比学赶帮超”新动态、新举措、新成效，选树一批先进典型，推出一批综合报道，对内凝聚力量、对外树立形象。深入挖掘好经验、好做法，及时准确反映“比学赶帮超”开展情况和特色亮点，不断提升信息价值和含金量。

三、对标管理的结论与意义

企业对标管理与绩效评价双联动的实践与探索主要内涵及创新点是：转变观念理念，强抓成本管控。牢固树立一切成本皆可控的理念，从根本上实现从唯生产论到质量效益至上观念的转变，意识到井队是产生成本的源头，是成本管理最直接最有效的层级，成本管理应该贯彻、融入于整个生产过程。提升项目盈利水平，坚决消灭亏损项目 ，以“以月保季、次月兑现 ”为目标，结合绩效考核每月下发给基层队的生产经营数据卡，基层队安排经管员岗位，专门负责计算每月钻井队盈亏，填报物资材料计划表，让井队长每月及时掌握井队收入与消耗，公司召集专家及相关部门负责人设置对标指标，定期开展多层次、多维度、全方位的对标，及时发现企业各层级与先进指标之间的差距，找到企业的短板和改进方向;将对标结果运用于短板整改、考核激励、经验传承、管理提升，实现闭环管理，持续改善和提升企业的创效能力及经营管理水平，提高企业核心竞争力。